全面解析万科-万科经营种类结构
万科组织架构
万科组织架构万科集团是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。
作为中国最大的房地产开发商，万科在国内外房地产市场上占据着重要的地位。
在过去的几十年里，万科通过不断的发展壮大，形成了一个庞大而高效的组织架构。
万科的组织架构可以分为总部和分支机构两个层次。
总部是万科集团的核心，主要负责决策和战略规划。
总部设有董事会、领导班子以及各个职能部门，如财务部、市场部、人力资源部等。
董事会是最高决策机构，由董事长和董事组成，负责制定公司的发展战略和决策重大事项。
领导班子则由高级管理人员组成，负责具体的管理和运营工作。
在总部下设有各个分支机构，分支机构主要负责具体的项目开发和运营。
万科的分支机构遍布全国各地，如北京、上海、广州等一线城市以及二线和三线城市。
每个分支机构都有自己的团队和职能部门，包括项目部、销售部、设计部等。
项目部负责项目的策划、开发和建设，销售部负责项目的销售和市场推广，设计部负责项目的规划和设计。
这些部门之间相互合作，共同推动项目的顺利进行。
除了总部和分支机构，万科还设有一些子公司和关联企业，用于拓展业务和实现多元化发展。
子公司主要涉及房地产相关产业，如物业管理、建筑工程等。
关联企业则主要与金融、文化、教育等领域有关。
这些子公司和关联企业与万科集团形成了良好的协同效应，为万科的发展提供了更多的机会和资源。
万科的组织架构体现了高效的管理和决策机制。
总部负责制定公司的发展战略和决策重大事项，分支机构负责具体的项目开发和运营，子公司和关联企业拓展了万科的业务范围。
这种分层管理的组织结构使得万科能够更好地应对市场变化和挑战，提高项目的成功率和盈利能力。
万科集团的组织架构是一个高效而庞大的体系，它将总部、分支机构、子公司和关联企业有机地结合在一起，形成了一个协同合作的整体。
这种组织架构使得万科能够在竞争激烈的房地产市场中保持领先地位，并实现可持续发展。
随着中国经济的不断发展，相信万科将继续在房地产行业中发挥重要的作用。
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
万科的运营模式以及经营理念
企业运营模式：
1.股份制改造
万科经过股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。
2. 科学的决策机制
近年来、万科逐步推行立项听证机制。
这一制度的建立，减少了决策失误。
而且充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。
3.由多元化转向专业化
在发展的过程中，万科开始由多元化向专业化的调整，以去年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。
对于未来的经营管理模式设想万科将朝着经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化发展。
企业经营理念：
核心价值观——创造健康丰盛的人生。
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.阳光照亮的体制
4.持续的增长和领跑
万科宗旨——建筑无限生活
万科愿景——成为中国房地产的领跑者。
万科集团公司组织架构
万科集团公司组织架构公司概述万科集团是一家领先的房地产开发企业，总部位于中国深圳市。
成立于1984年，公司经营范围涵盖住宅、商业地产、物流地产等多个领域。
高层管理层万科集团公司的高层管理层由董事长、常务副董事长、副董事长和总裁组成。
他们负责制定公司的战略方向、监督各个业务部门和推动公司的发展。
业务部门万科集团公司的业务部门分为开发事业部、销售事业部、财务事业部、人力资源事业部等多个部门。
每个部门都有相应的负责人和团队，负责实施公司的业务计划和目标。
管理层在每个业务部门下设有管理层，包括部门经理、副经理和其他部门职能岗位。
管理层负责组织和管理部门的日常工作，确保各项任务的完成和有效运营。
基层员工万科集团公司的基层员工是公司的骨干力量，他们在各个部门中扮演着重要的角色。
他们根据工作任务和要求，完成日常的工作，并与其他团队成员协作。
附属机构万科集团公司也设立了一些附属机构，包括规划设计院、市场部、法务部等。
这些机构在支持和促进公司各个业务部门的发展和运营方面发挥着重要作用。
功能部门除了业务部门和附属机构外，万科集团公司还设立了一些功能部门，如人力资源部、财务部、技术部等。
这些部门负责支持整个公司的日常运作，并提供必要的服务。
分公司和分工厂万科集团在中国各地设有分公司和分工厂，用来支持公司的业务扩展和项目的开发。
这些分支机构在地方上负责项目的具体实施和管理。
以上是万科集团公司的组织架构概述。
这个结构是为了有效管理和运营公司的各项业务，确保公司的长期发展和持续创新。
万科经营分析报告
万科经营分析报告2020年12月-1 万科历史1.1 “多元化-房地产-地产相关多元化”探索历程万科成立于 1984 年，1988 年改组股份有限公司。
1991 年，万科成为深交所第二家上市公司，成为国内最早上市的房地产企业。
1993 年，公司发行 B 股在深圳证券交易所上市。
2014 年 6 月，公司 B 股以介绍方式转换上市地在港交所主板（H 股）上市。
万科的发展经历了“多元化-房地产-地产相关多元化”的探索过程。
成立之初，公司以影视器材进口销售起家。
1988 年，公司开始涉足房地产行业。
而后，公司向其他行业延伸投资，确立了“综合商社”的发展模式，形成进出口商贸、零售连锁商业、房地产开发、金融证券投资等十大行业布局。
1993 年，公司放弃“综合商社”发展模式，确立以城市大众住宅开发为公司主导业务。
从此，公司先后剥离工业项目、国际企业服务、万佳百货等资产。
经历了多年多元化经营的摸索，至 2001 年，公司专业化战略调整全部完成，开始真正聚焦房地产开发主业。
此后，公司房地产开发业务从深圳先后向珠三江、长三角、北方区域、成都区域和环渤海区域拓展，围绕房地产开发向规划设计、装修、物业等相关产业拓展。
2010 年公司销售金额首次突破 1000 亿元。
2014 年公司第四个十年发展规划将“三好住宅供应商”的定位延展为城市配套服务商”。
2018 年公司将定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，物流地产、长租公寓等地产相关多元化业务齐发展。
图1：万科发展历程资料来源：公司官网，市场研究部1.2 引入深圳地铁助力公司发展2015 年 7 月，宝能系通过二级市场、连续举牌等方式持股万科，曾位列万科第一大股东。
面对股权之争，华润通过两次增持夺回第一大股东之位。
而后恒大集团也加入了万科的股东队列。
股权争夺之战直至公司引入深圳地铁方见转机。
2017 年 1 月和 6 月，深圳地铁集团分别从华润股份和恒大集团手中受让 16.90 亿股和 15.53 亿股万科Ａ股，持股比例达到 29.38%，从此超越宝能系持股，一跃成为万科第一大股东。
恒大恒大恒大万科集团组织结构
恒大恒大恒大万科集团组织结构Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构：第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。
从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。
除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。
而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。
这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。
事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。
万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。
万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责小结万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好万科集团各业务部门职能（一）、业务职能部门（二）、行政职能部门万科组织管控调整的两大原则：（一）未来十年三大业务战略（二）、集团组织的集约化一、企划部二、市场营销部三、物业管理中心四、工程管理部五、规划设计六、董事会办公室七、财务部八、集团办公室九、审计法务部十、人力资源部十一、资金管理中心十二、虚拟委员会。
2020年(万科企业管理)全面解析万科地产
（万科企业管理）全面解析万科地产全面解析万科地产说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法壹、万科运营种类结构1、万科的运营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务运营，没有任何的投融资收入。
主营业务为俩个方面，壹是房地产，二是物业管理。
2、和其他房地产X公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
壹般中小型开发X公司，或者处于创品牌阶段的X公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理X公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.7 2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 房地产1093949.94 2007-6-30 物业管理15702.15 2006-12-31 房地产1766965.96 2006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 房地产653978.77 2006-6-30 物业管理7789.55 说明：从上表能够见出，上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业X公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何和真实有如此大的差距？5、房地产利润率和物业管理利润率时间行业毛利率（%）时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.87 2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 房地产45.77 2007-6-30 物业管理27.372006-12-31 房地产37.29 2006-12-31 物业管理32.062006-6-30 房地产40.49 2006-6-30 物业管理7.86 分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
万科房地产集团组织架构解析(集团-区域公司-城市公司-事业部)
深圳、佛山、广州、珠海、中山、厦门、东莞、福州、海南、北海、上海、宁波、杭州、无锡、苏州、 南昌、合肥、南京、镇江、北京、沈阳、天津、大连、长春、青岛、长沙、武汉、西安、重庆、成都。
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
区域公司组织构架
上海区域公司
投
综
资
产
工作流程
案例研讨：万科集团的组织构架（集团-区域公司-城市公司-事业部）
事业部：将具有一定相似土地属性（区位、品类或其他）的多个项目整合为一个管理单位，通 过组织配置和授权，使其具备较一般项目部更广的经营管理职责和更高的决策权限，称之为事 业部，核心特点如下：
事业部对所辖项目的综合经营管理结果负责，包括项目的前期规划、方案报批、工程运 营管理、品质控制、企划营销、交付验收、成本费用控制、团队建设等方面的内容； 事业部借助设计、工程、营销、成本、采购、客户关系等专业部门的力量，通过内外部 资源整合来完成项目管理的过程，实现经营管理目标； 实行事业部制的公司，其设计、工程、营销、成本、采购、客户关系等专业部门均须按 事业部运作的需要，将技术和项目管理的职能在内部做明确的分工，为事业部服务； 事业部对所辖项目具有较高的决策和决策参与权限； 事业部对所辖项目拥有完整的知情权，即公司各职能和专业部门与项目有关的重要经营 管理信息，如设计变更、成本调整、定价等等，均应及时知会事业部；事业部没有独立的 人事权和财务权，同时在计划管理、信息管理、制度建设和流程建设等方面须遵循公司有 关职能部门的管理。
品
合
及
品
质
管
运
管
管
理
管
理
理
部
理
部
万科物业项目多种经营方案
万科物业项目多种经营方案当前，我项目就面临着人员增加，收支不能相抵的尴尬境地。
因此，积极开展多种经营，不断创新赢利模式，创造新的赢利点，增加经营收入，已经成为我项目继续发展壮大的首要任务。
物业项目作为业主的集中地，从理论上来说，是一个需求非常集中的天然市场。
普罗旺斯项目部要想成为具有巨大经营潜力的项目，必须盘活业主的需求资源。
经营思路要打破原来围绕“小区物业”转的传统做法，改为围绕“人的需求”转的做法。
实际上，业主和使用人的需求就是我项目可经营的项目。
1.开展家政服务。
许多小区的业主，因工作忙而无暇顾及家庭清洁，他们往往请家政公司的清洁工上门服务，这本是无可厚非。
问题是，业主请家政公司的人员上门服务，无论是对业主，还是对小区管理和安全都不利：家政公司的清洁工上门，业主家里必须有人；而家政公司的人员进入小区，物业管理公司也保证不了安全。
因此，我公司可根据业主的这一要求，提供有偿的家政服务，即能够保证业主人身和财产的安全，又能创造利润。
2.为业主开办代售飞机、车船票、旅游联系、订餐订宾馆、物流等业务。
现在人们的生活，讲究凡事图方便，而我项目开展上述业务，就很好地迎合了业主，既满足了他们的需要，又得到了中介服务费，同时还融洽了业主与物业管理公司的关系。
3.开办电梯、园区等广告业务。
许多商家在做宣传时，绝不仅仅只关注报刊和电视电台等新闻媒体，也将物业小区的电梯、园区等公共场所列为他们的选择目标。
我项目可以经过业主委员会的同意，将电梯、小区院内显眼处用作商家张贴、悬挂广告宣传画和招牌的场所，并与业主委员会合理分配收入，每月也将会有一笔不菲的收入。
4、开办房屋中介业务。
房屋出租、出卖，可以说是各小区都有的事，往往是业主想出租、出卖房屋而找不到租赁户、买方，而租房者、买方也因找不到房主而发愁。
我项目可以为业主房屋出租提供中介服务，这样既方便了业主，又方便了租赁方，收费合理、服务方便，各方都能得到满意的结果。
其实，我公司开展多种经营活动，并非只有上述几种类型，还可以根据自己的实际情况开展经营项目。
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全面解析万科(1)万科经营种类结构说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法一、万科经营种类结构1、万科的经营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务经营，没有任何的投融资收入。
主营业务为两个方面，一是房地产，二是物业管理。
2、与其他房地产公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
一般中小型开发公司，或者处于创品牌阶段的公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长与物业公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业公司收入与下半年物业公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.72007-6-30 房地产1093949.942006-12-31 房地产1766965.962006-6-30 房地产653978.77时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 物业管理15702.152006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 物业管理7789.55说明：从上表可以看出，上半年房地产结算收入一般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何与真实有如此大的差距？5、房地产利润率与物业管理利润率时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.872007-6-30 房地产45.772006-12-31 房地产37.292006-6-30 房地产40.49时间行业毛利率（%）2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 物业管理27.372006-12-31 物业管理32.062006-6-30 物业管理7.86分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
2、万科房地产的毛利稳定在40%左右。
3、这个表上尚不能真实反映万科物业管理公司的问题，结合万科上半年物业管理的收入与支出与下半年的收入支出来看，这个数据存在巨大的问题。
全面解析万科（2）万科的市场区域结构（一）、分析说明：1、说明：本结算周期，我们将市场份额在10%以上的城市视为A类城市，市场份额在3%以上的视为B 类城市，其余为C类城市。
2、在次类分析过程中，我们会采用波士顿矩阵分析方法透析万科的城市拓展路线。
（二）ABC类市场透视(2007-12-31)地区主营业务收入(万元) 比例（%）地区主营业务收入(万元) 比例（%）1、深圳823833.83 23.422、上海597367.18 16.983、广州271807.68 7.734、杭州207377.43 5.95、成都199430.27 5.676、北京170667.08 4.857、苏州148190.76 4.21 8、东莞146222.19 4.169、佛山137706.1 3.91 10、大连134890.39 3.8311、武汉112448.09 3.2 12、无锡102627.18 2.9213、厦门78901.94 2.24 14、天津69683.85 1.9815、珠海60742.05 1.73 16、青岛47027.81 1.3417、沈阳46125.36 1.31 18、南昌37269.86 1.0619、中山31298.41 0.89 20、长春31191.61 0.8921、长沙30236.31 0.86 22、镇江12549.69 0.3623、鞍山11231.03 0.32 24、南京8691.6 0.25分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：40.4；43.46；16.14。
三类城市的个数分别为：2；9；13。
2、按照企业的稳健性原则，万科的市场结构存在一定的隐患，就是对大城市的过度依赖性，如果一旦上海深圳市场滑坡，将对整个企业产生较大的影响。
(2007-06-30)地区主营业务收入(万元)比例（%）地区主营业务收入(万元)比例（%）1、深圳335822.6 30.72、上海153877.98 14.073、广州153116.94 144、东莞96667.79 8.845、杭州88007.02 8.046、北京59103.59 5.47、苏州45800.14 4.19 8、天津38264.34 3.59、武汉26694.34 2.44 10、沈阳21829.28 211、成都18887.1 1.73 12、南昌18225.99 1.6713、佛山14294.13 1.31 14、无锡10887.12 115、长春5498.21 0.5 16、南京5049.76 0.4617、鞍山1251.26 0.11 18、大连672.35 0.06分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：58.77；30.07；11.16，这三类城市的数量分别为：3；5：10。
2、在本次结算周期内万科的城市份额符合典型的传统1：2：7策略，市场相对比较均衡。
(2006-12-31)地区主营业务收入(万元) 比例（%）地区主营业务收入(万元) 比例（%）1、上海418660.15 23.692、深圳248800.38 14.083、天津170457.46 9.654、广州126480.69 7.165、北京117604.77 6.666、无锡91075.58 5.157、成都85350.9 4.83 8、杭州78748.58 4.469、沈阳65877.01 3.73 10、武汉63324.77 3.5811、东莞59792.96 3.38 12、南京51573.34 2.9213、佛山38125.81 2.16 14、中山35574.51 2.0115、南昌35442.98 2.01 16、长春31847.97 1.817、大连22282.99 1.26 18、鞍山14558.74 0.8219、苏州11386.37 0.64分析：1、在本次结算周期内，三类城市的比例分别为：37.77；48.3；13.93，这三类城市的数量分别为：2；9：10。
2、本次结算周期内，万科的市场分布呈现出AB类市场的相对均衡性。
(2006-06-30)地区主营业务收入(万元) 比例（%）上海地区220716.97 33.35深圳地区207237.1 31.32北京地区53241.08 8.05天津地区50672.53 7.66广州、佛山地区42536.5 6.43成都地区29581.4 4.47东北地区25925.75 3.92南昌地区16919.04 2.56南京地区9787.26 1.48武汉地区5150.68 0.78分析：1、在本次结算周期内，三类地区的比例分别为：64.67；30.53；4.8，这三类地区的数量分别为：2；5：3。
2、从这个市场结构来看，万科的市场结构是不合理的一个结构，主要表现在拓展类区域太少。
主营业务过于集中。
总述：1、万科A类市场份额的呈现出以下特征：总体份额分别为：40.4；58.77；37.77；64.67。
其中半年报期间，A类市场份额占据了整个总市场的60%左右，下半年相对而言，此类市场份额大幅度缩小。
这说明万科在A类城市的总体策略是利用上年进行市场冲击，下半年进行项目整理与储备，当然也不排除这类因素，万科公司有意识的在结算周期上做了调整，将留存余额放到第二年进行结算。
而A类城市主要是集中在上海与深圳两个城市，只有07年上半年广州加入到此类市场，但是下半年结算时候随即消失，则证明万科的A类市场具有相当的稳健性。
市场主要集中在深圳与上海。
A类市场的年度份额均衡在40%左右，在房地产这个特殊行业内，万科A类市场份额略微显得有些大。
因此结构有一定的隐忧。
2、万科B类市场份额呈现以下特征：总体市场份额为：43.46；30.07；48.3；30.53；而城市个数分别为：9；5；9；5的结构。
B类市场的份额特征与A类呈现出反向关系，即在年中结算周期内的份额小于年末结算周期。
也即上半年市场销售状况差于下半年。
这点是否与城市特性有着密切的关系，即A类城市在房地产市场上呈现出资本动力型，而B类城市则呈现出使用动力型，也即A类城市的住房呈现出投资拉动型而B类城市呈现出居住拉动型。
而在城市数量上，也呈现出相对稳定性，呈现出9595特征，也即二类城市中有一半左右的城市都在上半年处于积累期或者建设期，下半年则处于销售的高峰期，这点与上面分析呈现出同向证明关系。
1、C类市场份额呈现出以下特征：总体市场份额为：16.14；11.16；13.93；4.8。
城市数量分别为：13；10；10；3的结构（因2006年上半年，万科是按照区域进行统计的，所以在2006.6.30的数据与整个分析结构吻合度较差）。
总体来看，C类市场的稳定性高于B类市场，在基本特征与B类市场吻合的情况下，变异特征大大小于B类市场，这里有这么两个原因，一是C类市场的数量在不断的攀升，其次是C类市场的总体份额比较小，这也有可能是C类市场的房产项目较小，呈现出单一项目特征所致。
4、从2006年与2007年万科的市场结构来看，万科正由一个区域性的公司逐步走向一个全国性的公司，市场数量呈现出稳步上升的这样一个过程。
但同时深圳上海的份额过大，也是万科整个市场的一个结构性隐患。
而B类市场中的城市还没有看出能够进入A类市场的特征，如果不能有效培养A类城市的替代城市，则万科的市场结构必将更加分散，这样的隐患在于万科的营业额受到影响，从而影响整个万科的市场份额，其次是万科的集中优势将得不到体现，现在的房地产市场，在自由化中又存在着严重的非市场性行为，就是前期建设以及地方政府的大力支持方面。
全面解析万科（3）万科城市市场份额变化1、城市结构分析：1、主要城市分析：深圳：深圳的市场份额分别为：31.22；14.08；30.7；23.42。
在2006年内深圳的市场份额落后于上海，但是在07年内，深圳的市场份额大大超越于上海，成为万科帝国的第一支撑。
且这种优势在07年表现的相当明显。
从结构上来看，深圳市场份额占据万科25%左右的市场份额，这点对万科整个公司有着相当的影响力，如果深圳市场一旦发生垮塌，则万科帝国也就危机重重，因此万科首要目的是要确保深圳市场的安全。
上海：万科在上海的市场份额在07年下降的相当厉害，几乎下降了30%，随着上海城市化的完成，上海整个市场的萎缩，以及在资本主导房产市场方面，上海巨大优越性，万科在上海的份额减少是正常的而无法避免的。