万科战略分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。
多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。
万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。
未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。
万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。
2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。
3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。
万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。
5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。
综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。
万科公司企业发展能力分析
万科公司企业发展能力分析万科公司是中国房地产开发领域的龙头企业之一，具备出色的企业发展能力。
本文将从战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面对万科公司的企业发展能力进行分析。
首先，万科公司在战略规划方面展现了强大的能力。
公司始终坚持以住宅为核心业务，通过多元化的产品线不断满足市场需求。
公司迅速适应市场变化，及时调整业务布局，灵活应对各种市场挑战。
此外，万科公司在2024年推出了“535战略”，即五个增长引擎、三大平台和五大发展策略，有力地推动了企业的发展。
其次，万科公司在市场开拓方面表现出众。
公司以城市群开发为主导，积极开发新的区域市场。
公司在全国范围内建立了一支强大的销售团队，拓展了全国各地的销售渠道。
与此同时，万科公司还积极与政府合作，参与城市更新和土地开发项目，为企业的可持续发展提供了重要支撑。
第三，万科公司在资本运营方面表现出色。
公司通过股权合作、债务融资和资本市场的运作，成功完成了一系列重要的并购和重组案例。
例如，万科与深圳文旅集团合作成立了文化旅游产业基金，推动了文化旅游产业的发展。
此外，万科还通过高效的资金运作实现了资本增值，提高了公司的核心竞争力。
第四，万科公司在创新能力方面具备突出的优势。
公司注重技术创新和商业模式创新，不断提升企业的核心竞争力。
公司积极研发智能建筑技术和绿色建筑技术，并广泛应用于项目中。
此外，万科还与互联网企业合作，开展智能化的房地产服务，提升了客户体验。
最后，万科公司注重企业文化建设，为其企业发展能力提供了坚实的支撑。
公司倡导“诚信、规范、创新、服务”的价值观，培育了一支敬业、专业的团队。
公司注重员工的培训和发展，激发员工的创造力和潜力。
这种积极向上的企业文化为万科公司的可持续发展奠定了基础。
综上所述，万科公司在战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面展现出了卓越的企业发展能力。
通过不断优化业务结构、拓展市场份额和提高核心竞争力，万科公司已经成为中国房地产开发领域的领军企业之一、未来，随着中国经济的进一步发展，万科公司有望保持稳定增长，并在全球范围内取得更大的成功。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
万科和保利的竞争战略分析
万科和保利的竞争战略分析首先，万科的竞争战略主要侧重于规模扩张和市场份额的增长。
万科在全国范围内拥有广泛的项目分布，并且在一线和二线城市都有一定的市场份额。
为了保持其市场领导地位，万科采取了多元化投资的策略，通过增加产品线和服务领域来拓展其业务。
此外，万科还积极开展土地储备，通过并购和合作等方式扩大其资产规模。
万科的战略重点是不断提高效率和降低成本，以在激烈的市场竞争中保持竞争力。
与此相反，保利的竞争战略主要侧重于品质和品牌建设。
保利致力于提供高品质的产品和服务，追求精湛工艺和卓越设计。
保利在建筑技术和设计方面具有一定的优势，能够为客户提供独特的建筑和居住体验。
为了保持其品牌形象和市场认可度，保利注重在项目开发之前的市场调研和规划，以确保产品与市场需求相匹配。
保利也注重营销和宣传，通过塑造高端形象和提供细致入微的售后服务来赢得客户的信任和忠诚。
此外，万科和保利在区域战略上也有所不同。
万科主要关注的是一线和二线城市，这是中国房地产市场最为活跃和竞争激烈的地区。
万科通过在这些高增长市场布局，以便更好地利用市场机会。
相比之下，保利在一线和二线城市的布局较少，更加注重三线和四线城市的开发，这些城市在经济增长和房地产需求方面仍有较大的潜力。
最后，虽然万科和保利在竞争战略上有所差异，但它们都致力于创新和可持续发展。
万科通过发展绿色建筑和智能建筑等新兴领域，不断提升产品和技术创新水平。
保利也注重绿色环保和社会责任，在建设过程中积极引入可持续发展的理念。
这些举措不仅帮助企业提高市场竞争力，也符合社会和政府对于环保和可持续发展的需求。
总的来说，万科和保利在竞争战略上有所不同，但它们都以追求市场份额和产品品质为中心。
万科注重规模扩张和市场份额的增长，而保利则更加注重品质和品牌建设。
无论是规模扩张还是品牌建设，创新和可持续发展都是万科和保利共同的目标，将帮助它们在未来保持竞争力。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科企业战略分析
万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。
随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。
本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。
其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。
诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。
创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。
卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。
共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。
具体来说，万科企业的战略目标包括：1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势：1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。
2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。
3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。
恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
万科城的SWOT分析
优势S
劣势W
1、位于滨湖经济开发区，区位优势明显，发展潜力大
2、开发中小户型，适于中低收入层人群需求
3、低首付、低总价、低租金
4、重视物业管理，告知顾客小区优劣红线区
5、重视顾客满意度，充分考虑顾客建议
6、充分利用空间，使空间利润最大化
7、充分考虑采光效果和风水学（南北通透，东西分经，采光效果好）
万科城的SWOT分析
威胁T
机会O
1、竞争对手强（如保利），对手多，压力大
2、受国家宏观调控影响，抑制房价过快上涨，利润减少
3、国家房契税率增加
4、社会主义市场经济不成熟，经济波动较大
4、同行业价格战影响
5、劳工意外伤亡赔偿费用
6、世界经济危机的波及
1、政府大力支持滨湖新区的开发
2、企业形象比较好
3、政府支持民营企业的发展
8、主打房地产行业，历史悠久，品牌响，口碑高，管理成熟
9、有稳定的战略合作伙伴
10、服务态度好，售后服务好
11、周边学校和商业区较近、物业费贵，
3、目前交通不便，地区较偏僻
4、泰式园林风格设计，太过老土
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四、万科战略分析
（一）理论导入
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。
战争讲究谋略。
谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。
企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。
公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。
成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。
即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
收缩型战略是一种以退为进的战略。
收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。
本节将从公司战略分析万科的战略发展。
（二）万科战略演变道路分析
回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。
页脚内容1
图4-1 万科发展战略演变
1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。
1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。
1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。
万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。
在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。
2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。
1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。
接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。
2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。
表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2为万科业务领域变化展示。
表4-1万科专业化实施表
页脚内容2
国企（广告）19861998
万科贸易19841999
万佳百货（零售）19922001
图4-2万科业务领域变化
随着非地产业务的剥离，房地产业务占收入比例不断上升，如图4-3所示，万科房地产业务的收入比例一度飞跃到2001年的80%，并且不断上升，从2002年到2017年保持在99%左右。
页脚内容3
图4-3万科房地产业务占收入比例
3.第三阶段：（2004-至今），精细化战略。
对于万科来说，专业化的战略选择是根据企业在不同时刻所处的内外环境所及企业的自身状况所决定的，从第一阶段到第二阶段，万科重点抓住了房地产行业，从多元化行业到一元化行业。
而第三阶段，万科则是充分利用了前一轮专业化过程中所积累的优势，将专业化进行深度扩展，精细化经营。
精细化经营针对房地产设计、建造、营销等每一阶段，特别指开发过程中使产品标准化，减少人为差错对产品品质的影响。
万科的精细化经营要求在开发住宅时更专业、更优秀，以追求有质量的利润增长。
所以，精细化战略也可以看作万科的第二次专业化调整。
第二次专业化调整中，万科实现从追求量到追求质的转型，从单纯追求开发面积和销售额的粗放式经营，转到注重产品质量和利润贡献率的精细化经营。
一方面，实现“点——线”战略精细化至“点——线——片”战略。
“点——线”战略指在主要交通干线沿线选择开发住宅的城市，“点——线——片”战略指以中心城市为核心向周围200公里半径拓展市场，以珠三角（深圳广州）、长三角（上海）、环渤海（北京）三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域。
表4-2 2013年万科主营业务全国布局数据表
页脚内容4
数据来源：万科2013年年报
表4-2显示出万科业务均衡布局的框架：2013年万科全国布局中的长三角、珠三角、环渤海和内陆地区的收入比例分别占公司总收入的21.05%、33.55%、25.63%和19.77%，三大城市经济圈和内陆核心城市均衡布局有利于协调区域管理资源，提高经济效益。
另一方面，万科在住宅市场进行市场细分精细化。
万科十分重视住宅市场的市场细分，进行了清晰且准确的客户定位，开发针对客户不同生命周期的住宅，建立涉及客户全生命周期的产品体系。
国内大多数开发商仅把开发项目粗略分为中、高、低三档，但美国最大房地产企业帕尔迪将市场细分为第一次购房、第一次换房、第二次换房和活跃长者买房四类。
万科借鉴帕尔迪成功经验，建立以客户为导向的经营体系，从客户的实际需求出发，依据购房者所处的生命周期和家庭规模，将目标客户群划分为八个品类，例如，新婚双人家庭、三代同堂家庭、养老家庭等等，并形成了城市花园、金色家园、四季花城三个主打产品。
最后，万科还在地产的功能上进行精细化战略发展。
比如度假物业、服务式公寓、社区商业等消
页脚内容5
费体验地产；创业产业园、物流地产等产业地产；Ｗ及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等领域进行探索。
尽管万科在其业务类型上进行了扩张，但可以说依旧是围绕其核也业务进行的创新拓展。
在2015年的万科首次披露了未来十年的业务版图及转型的方向，“三好住宅”+“城市配套服务商”这正是在万科原有的住宅为主体的业务上做的深层次的挖掘。
页脚内容6。