内部创业-内部创新
“内部创新”和“内部创新”在接下来的论述里，其所指概念是相同的，
以下皆简称“内创”，同时包含以上两种语义
“内创”是指以创新为目的，并且得到公司的赞同和资源投入的创新行为。
“内创”的核心是激发企业内部的创新精神，从而营造出一种创新的氛围。
创新可以是一种新的产品或服务、一种管理体系，或是一项与公司成员有关的新计划。
就此而论，企业“内创”的核心是再造和提高公司获得创新技能的能力。
企业“内创”表现为正式的或非正式的行为，目的是通过产品或方法的创新以及市场开拓，为公司创造出新的商机。
创新行为可能发生在公司、部门（业务）、内部职能或项目等各个层面，目标都是提升公司的竞争地位和经营业绩。
企业“内创”包括两个主要的方面：建立全新的企业和通过战略更新所进行的公司转型。
战略更新（企业主要战略和/或结构变化），创新（向市场推出新产品）和公司创新(通过创新努力在公司内部创立新的商业组织）都是企业“内创”过程中重要而合理的组成部分
许多公司现在已经意识到企业“内创”的必要性。
一些知名的商业杂志的文章讲述了创新思想如何被灌输到庞大的官僚机构中。
很明显，不论是公司还是咨询专家/作者都逐渐认识到“内创”的必要性。
“内创”的必要性产生于企业面临的许多紧迫性问题，如新老竞争对手在迅速增加，不信任传统的企业管理方法，一些最优秀的员工离开企业自己创办小公司，国际竞争，大公司缩减规模，以及提高生产力和效率的一般愿望等。
在困扰企业的这些问题中，首当其冲的是竞争问题。在当今的经济下涌现出了比以往多得多的竞争者。
与十年前相比，市场的变革、创新和进步已经十分普遍，因此企业要么走创新之路，要么就面临被淘汰的危险。
另一个严峻的问题是，个人创新导致的企业优秀人才的流失已有逐步上升的趋势，这也归因于社会进步的两个主要方面。其一，不论是创新的地位、政策还是经济前景都有所提高。这就对年轻人或经验丰富的职员更具吸引力。
其二，近年来风险投资已经发展成为一个巨大的产业，能够资助更多的风险企业。良好的资本市场使新兴的企业家能够运作他们的项目，也鼓励有创意的人离开大公司去开创他们自己的事业。
因此，现代企业不得不寻求企业“内创”的途径，否则就意味着停滞不前、人员流失和衰落。
在这场新的“企业革命”中，公司对“内创”者们不但是赞赏有加，而且求贤若渴。
公司在“内创”时遇到的障碍，通常表现在传统管理方法无法适应新创建的风险企业，管理效率低下。
尽管这不是管理者的责任，但某些传统管理方法带来的负面效应却足以使公司的员工对创新行为望而却步。
了解这些障碍对推动企业“内创”是十分重要的，在此基础上才能进行其他有针对性的努力。
为了取得员工对公司创新的支持并激发他们对创新的兴趣，管理者必须首先排除管理中可能存在的壁垒，并寻求新的管理方式。对“内创”障碍有了充分的认识后，管理者还需要借鉴成功创新的公司的管理经验。
成功创新的大公司具有下面一些特征：
?氛围和观念：创新型公司对创新氛围有清晰的认识，并能共同营造创新氛围。
?以市场为导向：创新型公司能够洞察市场机会。
?精简、扁平的组织结构：大多数创新型公司保持扁平化的组织结构和小型项目小组。
?方法多样化：创新管理鼓励使用多种方法来解决类似的问题。
?相互学习：在一个创新的环境下，相互学习和研究创意比按照传统组织的权利层次传递创新信息更快捷。
企业观再造
为了激发公司的“内创”精神，企业应给予“内创”者一定的自主权，鼓励他们去开发自己的创意。
但企业的通病是许多髙层管理人员都不相信这些创意能在当时的环境下实现。
在公司内实施鼓励自主创新和大胆尝试的政策也是非常困难的。
但管理者有必要从政策上鼓励创新者充分发挥他们的潜能。
下面是建立这种新观念的四个重要步骤：
1.设立明确的目标。这些目标需要在员工和管理者中达成共识,这样才能完成具体的工作步骤。
2.建立反馈和正强化系统。这会使发明者、创新者或“内创”者感到他们的想法能够得到认可和奖励。
3.强调个人的责任感。自信、信任和责任感是任何创新活动成功的关键因素。
4.根据结果给予奖励。奖励体制能够促使和鼓励其他人大胆创新并取得成功。
每个企业都必须建立起一套最适合于自己创新过程的价值体系.
一些共同的关键性问题对于这种过程的建立还是有帮助的。
公司可以通过以下方面来进行自我评价。这些问题也能帮助它们返回到计划阶段来寻找一个最恰当的发展途径。
?你的公司鼓励自主的“内创”者吗？
“内创”者主动地把自己投人到创新的角色中，他们的自主行为得到公司的赞赏，有些公司地想任命专门的人员来完成创新。?你的公司有没有让“内创”者继续留在他们创立的内部企业中？
创新的过程中涉及人员调换，正在开发的业务或产品从最初承担此任务的“内创”者手中转移给下一个负责人，这个人通常不如项目的发起者负责。
?你的公司是否允许员工用自己的方式来完成工作，或者他们是否时不时地停下来对他们的行为进行解释，并请求得到批准？一些公司的决策要通过复杂的认可程序，结果实施者和决策者永远都不可能达成一致。
?你的公司有没有搭建快速的非正式的渠道用于尝试新的想法？
“内创”者需要可自由支配的资源来探索和发展新的创意。一些公司允许员工自由支配一部分时间用在他们选择的项目上，并拨给一定的资金来开发产生的新创意。但另一些公司对资源进行严格控制，因此没有多余的资源可用于突发奇想的创意，结果是毫无创新。
?你的公司是否运用了有效的方法来管理许多不起眼的和正在实验中的产品和业务？
如今的企业文化偏爱少数经过充分研究、仔细规划的项目，希望打出满堂彩。实际上，没有人能达到满分，因此更好的办法是多尝试几次，而不必对每个项目都非常细心和充分地准备。
?你的公司机制是否鼓励冒险精神并能容忍错误的发生？
创新不可能不伴随着风险和失误。即使是最后成功了的创新在开始的时候也是磕磕碰碰，问题百出的。
?当你的公司决定尝试某件事时是否能坚持足够长的时间来观察它能否成功，即使要花上几年时间，而且一开始就出错？
创新是花费时间的，可能是几十年，因此公司需要进行每一年的规划。
?人们是更关心新的想法，还是更在乎维护自己的地位？
因为创意常常会跨越现有的公司模式，为了势力之争产生的嫉妒往往会阻碍创新。
?在你的企业环境下是否容易建立起职能完备的自治的团队？
全权负责“内创”的小团队有利于解决许多基本的创新问题。但有些公司反对建立这样的团队。
?“内创”者在你的公司里是杏遇到资源垄断的问题？或者说在需要的时候他们能否自由地使用其他部门和外部厂家的资源？企业家面对的选择是多样化的，如果不能满足某个风险资本家或供应商的要求，他们还有很多其他的选择。然而“内创”者面对的往往只有单一的选择，这就是内部垄断。他们的产品只能由某个工厂生产或只由特定的销售人员销售。很多时候这些人员缺乏动力或根本就工作不力，一个好的创意就这样不必要地夭折了。另
外一个建立公司创新氛围的途径是实施些针对创新的规则。
下面的这些规则为建立必要的创新观念提供了操作性的指导。
行为激励。
尽可能地利用非正式会议。
允许失败，并把它作为学习的经验。
坚持市场创新。
为鼓励创新而对创新进行奖励。
规划企业的布局，以鼓励非正式的交流。
在工作时间和个人时间秘密地开发新的创意。
把员工分成小的团队来进行以未来为导向的项目。
鼓励员工避开严格的程序和官僚的繁文缛节。
奖励和提升有创新精神的职员。
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当这些规则实施后，一个有利于创新者的环境就建立起来了。最终结果是形成一套支持“内创”的公司价值体系。
企业可以通过哪些方式来重塑企业观，促进“内创”？
分析并改变原来的管理方式是尤其重要的。
许多企业在公司文化、管理技术以及经理层和员工的价值观方面已经不合时宜。
然而，公司面临的挑战并不仅仅是更加有效地完成以往的工作，而是建立以新的价值观为基础的新的企业文化。
官僚主义者和集权者必须学会尊重设计师和“内创”者，或是向他们让步。
然而这说起来容易做起来难。公司也可采取一些方法来重建企业观，支持“内创”环境：
尽早地确定有潜力的“内创”者；由高层管理人员发起“内创”项目；战略行动既符合常规又不失多样性；通过不断尝试建立“内创”者和公司之间的协作关系来推动“内创”。
发展创新观念有很多好处。
一是这种创新的氛围有利于开发新的产品和服务，有助于公司的发展壮大。
二是形成一个工作团队，有助于保持企业的竞争力。
三是创新的氛围吸引优秀人才，同时也帮助公司留住优秀的职员。
企业“内创”战略的要素
推行内邰创新战略的公司发现他们的企业文化发生了极大的改变。
传统被丢在了一边，代之以新的方式方法。一些人因不适应在这种环境下工作离开了公司；另一些人却发现新的激励机制鼓励创造性、灵活性、冒险性、团队工作和非正式网络，所有的这些都有助提高生产力和公司的活力。一些人能在“内创”环境下如鱼得水，而另一些人却非常不喜欢这样的环境。
在企业中实施“内创”战略，首先要形成公司领导所期望的共同的愿景。
企业“内创”来自于内部员工的创造力，员工必须认识并深入理解这种愿景。
共同的愿景是战略成功的关键。
达成这种共识还需要员工们明确企业“内创”的战略目标以及如何完成这些目标。
3M公司实施了一系列的创新规则来鼓励员工产生创意。下面列出了其中的一些主要规则：
?不要扼杀一个项目。
如果某个创意在3M公司内找不到一个合适的部门来开发，职员可以用他（她）的15%的时间来向公司证明这个想法是值得去做的。如果这些项目需要启动资金，每年将有多达90个的创始基金为它们提供5万美元的资助。
?不怕失敗。
只有进行大最的试验并承拘一定的风险后才有可能创造出一个新的产品。目标是：部门销售收人的25%必须来自于过去5年内新投入市场的产品。在一些特殊情况下，这个目标将会提高到30%。
?保持部门较小的规模。
部门经理必须知道每个员工的姓。一旦某个部门规模发展过大，销售额达到了2.亿到3亿美元，部门就会被拆分。
?激励成功者。
当3M的员工有了一个产品创意后，他或她就可组建一个团队来开发新产品。薪酬和升职都与产品开发的进展联系在一起。成功者将有机会在未来领导自己的产品团队或是部门。
?紧密联系顾客。
产品研发人员、营销人员和管理者定期走访客户，并邀请他们共同参与产品创意的头脑风暴。
当企业重新找到创新的动力后，最后一步也是最重要的一步就是在创新积极性上下工夫，造一个创新的环境使新的创意能源源不断地涌现。
有了这种思想，再加上创新战略的其他要索就能激发员工的潜力推动公司的发展。
为了把员工培养成为企业创新的后备力量，公司需要举办更多的培训和信息交流的活动。
除了开辟创新途径和培养“内创”者，公司还应建立一种创新的环境以帮助那些有志于创新的人充分发挥他们的潜力。
在强调管理上的投入对于员工和创新项目都很重要时，员工对创新环境的理解起着关键性的作用。
管理支持
这是从管理制度本身來促使员工相信创新实际上是所有公司员工职责的一部分。
管理支持具体表现为很快地接纳员工的想法，重视提出创意的人，支持试验中的小项目和提供项目的启动资金等。
自治/工作自主
员工们有一定程度的自主权，能够自己决定采用何种方式使工作最有效。公司应该允许员工自己决定他们的工作方式，并且即使他们在创新中出现错误也不横加指责。
奖励/强化
奖励和强化将提髙员工参与创新的积极性。公司应该提供与业绩相关的奖励，提供挑战性的工作，提髙员工的责任心，将员工的创意在全公司进行交流。
可支配的时间
创意的诞生是需要创新者花时间去酝酿的。公司应为员工安排适当的工作量，避免工作的各方面都受到时间的限制。此外在解决长远问题时应鼓励员工进行合作。
组织边界
这些边界的存在，不管是真实的还是想象的，都有碍人们关心工作范围之外的问题。员工应以一种开阔的视角来看待公司。企业还应避免对所有工作都采用标准工作流程，并且不过分依赖简单的工作描述和严格的执行标准。
管理者应该利用奖金和赞扬来鼓励企业的“内创”，而不是通过规章或严格的程序。这与传统方法相比是一种更强有力的内部控制和引导的方式。
合理的人力资源政策。管理者在位的时间应足够长，这样他们才能充分了解一种行业和一个部门。许多公司都让管理人员进行轮岗，管理者被安排到不同的但工作相关的部门。这将有助于管理者积累足够的知识来开发新业务。
管理者对“内创”的投人要一直保持下去，等待契机的出现。失败是不可避免的，但失败后最重要的是总结经验教训。因此，持之以恒是培养企业创新精神的重要一环。
相信人，而不是分析结果。尽管分析结果对于判断一个项目的发展是很重要的，但它只能是建议性的，而不是强制性的。建议性的问题能帮助内部创新者发现错误，考验他们的信心，最后形成主观的判断。…
值得一提的是研究者们对公司“内创”的奖励形式各执一词。“一些人认为让发明者直接负责新业务就是最好的奖励。另一些人则认为应该给予企业家更多的可支配时间来发展未来的项目。还有一些人认为应该设立专项资金，称作内部资金，当企业家需要投资研发新项目时可随时调用。
根据对环境因素的分析，如果要发展企业“内创”，企业组织结构的改变是不可避免的。变革的过程包括人员结构、公司目标和现有需求的一系列重构。总的来说，鼓励创新就是要摒弃严格的控制，改变传统的官僚制度。
刚开始时，“内创”者全面管理实际还不存在的新公司。
最初他们可能专长于某个领域，如市场营销或研发，一旦内部企业开始运作，他或她就迅速进行全面的学习。
很快，“内创”者就成为集多种技能于一身的全才。
“内创”者有时被形容成“梦想实现者”，他们倾向于以行动为导向，迅速地把事情完成。
他们又是以目标为导向，只要是能帮助他们达到目标的事愔他们都愿意去做。
他们同时是构思者、执行者、计划者和工作者。他们将幻想和行动结合到一起。更重要的是他们为新的创意尽心尽力。
因此，“内创”者常常希望自己创造奇迹，并且他们认为挫折再大也不能阻止创新的成功。
他们自己设定目标，而他们所做的又远远超出了完成目标所应尽的责任。
“内创”者的十大戒律
1.每天去上班.但希望被老板解雇。
2.巧妙避开任何阻止你梦想的指令。
3.只要能推动项目的工作就去做，不论是不是在你的工作范围。
4.与优秀的人合作，让他们来帮助你。
5.组建一支英勇的团队：选择与最优秀的人一起工作。
6.尽可能长时间保密工作，公开的创新行为将会引发企业的免疫机制。
7.忠实坦诚地对待你的赞助者。
8.先斩后奏，记住让别人原谅总是比让别人承诺支持更容易。
9.忠实于你的目标，但在选择实现目标的方式时要现实些。
10.保持坚强的信念。
当遇到失败和挫折时，“内创”者用一种乐观的心态来面对。
首先，他们不承认他们被打败了；他们把失败看作是暂时的挫折，泰然处之并从中学到经验。失败不会成为他们放弃的理由。其次，他们认为命运掌握在自己手中。他们不将失败归罪于别人，而是关心他们如何才能做得更好。通过客观地对待错误和失败，“内创”者学会如何避免犯同样的错误，这样也就帮助他们获得成功。
消除对“内创”的误解
单纯的创新者和单纯的创业者之间有很多相似之处，因此，对创新者的一些误解也同样存在于创业者。
这些误解有时会影响到同事和上司对“内创”者的看法。下面我们将逐一对这些误解进行讨论。
1.误解：“内创”者的主要动机是对财富的追求，因此金钱是他们的主要目标。
事实：“内创”者的主要动力来自于创新的过程：创新的自主性和创新的能力是主要的驱动力。而金钱只是取得成功的工具
和象征。
2.误解：“内创”者承担很大的风险——他们为获取高的回报而赌一把。
事实：更准确地说“内创”者承担的是适中的风险。由于他们对成就永不满足，对小规模风险进行度量和分析就是他们获取成功的方式。
3.误解：由于“内创”者缺乏分析能力，他们通常“侥幸取胜”，这就导致了“运气就是全部”的创新哲学。
事实：“内创”者精通分析。尽管从表面上来看他们是幸运的而且侥幸取胜，但实际上他们是作了充分的准备，对创新有深人的理解，并且对市场需求把握得很准。
4.误解：“内创”者为了追求成功而缺乏道德责任感。他们只在乎成功的结果，而不关心是通过什么方式成功的。
事实：如今的“内创”者面对的是一个要求苛刻、知识水平髙并具有批判性的社会，因此他们必须有很髙的商业道德并且达到社会期望的诚信。如果他们不具有这样的诚信，他们就无法在这个社会中生存。
5.误解：“内创”者渴望权力，渴望建立自己的帝国。他们希望事业能发展得尽可能大，尽可能快。
事实：大多数“内创”的企业都是小规模和保守型的企业。“内创”者对公司的利润和成长性更感兴趣，而不是建立自己的帝国。他们注重把事情做好，而不是做大。
谁是“内创”者？
特征传统管理者企业家“内创”者
主要动机希望升职和得到其他传统
的公司奖励；权力驱动希望工作自主；以目标为导向，
自我依赖，自我激励
希望有自主权并能够使用公司资源；以
目标为导向，自我激励，但同样对公司
的奖励和赞扬感兴
时间导向依照定额和颀箅；遵从毎周
/每月、苺季度和每年的计
划，关注下一次升迁以公司5至10年的发展目标为指
导；沿着这个方向不断努力
制定3到15年的锒终目标，情况依创
新的类型而定；急于达到自己制定或公
司安排的时间表
行为倾向授权；大部分精力用于监督
和听取汇报时刻都不闲着；不能突然参与员
工的工作而令他们感到不安
工作繁忙；虽懂得授权，但在必要时也
亲自去做
技能专业化；通常毕业于商学
院；运用抽象的分析工具，
以及人力资源管理和政治
手段熟悉商业运作；具有敏锐的商业
眼光，胜过其管理和政治技能；
如果是在技术性产业就通常接受
过技术方面的教育；对公司的盈
亏负责
与企业家很相似，但要求他们具有更强
的能力以在公司内取得成功；需要别人
的帮助来获得成功
对待勇气和命运的态度认为其他人掌握了他或她
的命运；具有能力和野心，
但害怕被别人超越
自信，乐观和勇敢自信而且勇敢；许多人对体系不满何乐
观地相信他们的能力可以战胜它
关注的焦点主要集中在公司内部的事主要集中在技术和市场公司内部和外部的事；在创新和市场需
要时把事务转交给内部管理者，但同样
也关注消费者
对待风险的态度谨慎爯欢适当的风险：大量投资但希
望都能成功
喜欢适当的风险；一般不怕被解雇，因
此认为个人风险很小
对市场研究的利用通过市场研究来发现需求，
指导产品概念
创造黹求；生产不能通过市场调
研检验的产品，还不能得到潜在
消费者的理解；与顾客交谈，形
成自己的观点
自己做市场分析和凭直觉来评价市场，
同企业家相似
下表列举了一些传统的管理方式和它们的负面效应（当管理方法被严格执行时），并给出了改进的建议。
传统管理方式负面效应建议的解决方法
为避免出错而实行标准化的工作
流程
难以产生创新的解决方法，资金使用不当仅对每个具体悄形制定基本的原则
管理偏重于生产效率和投资回报率失去了竞争力，市场渗透率较低把竹理的重心放在一些重要的问题
上（如市场占有率）
针对计划的控制过多地进行假设而忽略了亊实改变计划，以反映新知识
制订长期计划锁定在一些不现实的目标上，一旦失败将付
出很商的代价预想一个最终目标，然后设立中间目标，在每个中间目标实现后都重新评估最终目标
功能管理造成企业家的失败和/或公司的失败加强企业家的竹理技能和各方面的
知识技能
在基础业务中回避风险错过好的机会循序渐进，增强实力
通过以往的经验来决定下一步的
发展
可能在克争和市场方面做出错误的决策使用学习战略，对假设进行验证
统一的薪酬积极性低，工作的效率低平衡风险和回报，运用相应的奖励机
制
提升与同事和谐相处的员工没有创新者引入“掌舵者”和“实干家”