一把手工程”是ERP实施成功的命脉
企业“一把手”在ERP系统建设中的作用评析
Ｑ ！ ：
学 术 论 坛
ＳＣＩ Ｎ Ｉ Ｃ￡ ＆ １ Ｃ｝ＮＯＩＯＯＹ Ｎ ｔ Ｉ ｝ＯＲＭＡ １ＯＮ Ｉ
企业 “ 一把手’在 ＥＲ ’ Ｐ系统建设中的作用评析
熊小刚 （ 中石化胜利 油田分公 司物 资供应处 山东东营 ２ ７ ０ ） ５ ０ ０ 中图分类号 ：Ｆ ７ ２２ 文献标识 码 ：Ａ
３． １ １． Ｐ 系 统 的 实 施 不 仅 仅 是 技 术 问 题 ， 更 是 管 理 变 ＥＲ １ 引 言 企业资源计 划 Ｅ ＲＰ （ ｎｅ ｐ ｉｅ Ｒ ｓ ｕ ｃ ｌｎ ｉｇ）整 革 ，必 须 由一 把 手 领 导 进 行 组 织 结 构 和 业 务 流 程 的 重 构 ， 大 量 Ｅ ｔｒ ｒｓ ｅ ｏ ｒｅ Ｐａ ｎｎ 合 了 企 业 管 理 理 念 ， 业 务 流 程 、 基 础 数 据 、 人 力物 力 ，计 算 机硬 件和软件等 资源 ，是 当今 国际上先进的 企业管理 思想和先 进的 信息技 术相结 合的 企业资源管理 系统 。据 ２ ０ ０ ２年的调查 ， 美 国财富 ５ ０强中 ９ ％以 Ｅ的企 业部在 信息化过 程 中选 择 了 ０ ５ Ｅ ＲＰ 系统 作 为 核 心 构 筑 企 业 信 息 化 共 享 平 台 。
下：
一
的 实 际工作 必须要 由一把 手亲 手去 做 。 ３ １２ Ｒ ． ．Ｅ Ｐ系 统 不 是 灵 丹 妙 药 ，它 有 其 发 挥 威 力 的 条 件 和 土 壤 ，企业不可在不具 备条件的情况下 ，盲 目上马 。Ｅ ＲＰ系统毕竟 是 来 自西 方 发 达 国 家 的 舶 来 品 ， 虽 然 在 发 达 国 家 普 及 面 达 到 ８ ０ ％ ～９ ％ ， 但 不 等于 在 中 国 特 殊 国 情 下 也 可 以 很 顺 利 实 施 。 ０ ３ １３ ＲＰ项 目的 实施 有很 大 的 风 险 ，一 把 手 必 须 为 此 做 好 ． ．Ｅ 准备 。 Ｒ Ｅ Ｐ实 施 过 程 中 ， 在 着 投 资 大 、 施 周 期 长 ， 及 面 广 、 存 实 涉 同 企 业 自身结 合难 、 缺 乏 既 熟 悉 管 理 又 懂 计 算 机 的 复 合 型 人 才 、 缺乏评价软件 公司的能 力、系统复杂性和 不确定性较 大等风险 。 企 业 一 把 手 既 要 认 清 风 险 ， 要 对 可 能 出现 的 不利 情 况 做 好 应 对 也
对企业成功实施ERP的关键因素的研究
〔 RP
〔 要I 本 是 对 个 业 功 施ERP的 例 部 企 施ERP 不 功 案 进 大 摘 文 在 多 企 成 实 案 和 分 业实 成 的 例 行了 量
调研的基础上， 通过仔细的分析研究， 发现成功实施 ERP 的企业的一些共性， 概括出实施 ERP 不成功的 企业的主要原因， 并做了正反两方面的对比， 从而找到企业成功实施 ERP 的几个关健因素。
[关键词」 一 手 选 、 入 管 、 务 程 ERP、把 、 型 投 、 理 业 流
念被炒作得火热， 作为规模大， ERP 与管理捆绑紧密的信息系统， 实施 风险很大， 其失败之多已让不少企业视之为“ 鸡肋”甚至拒之门外。 ， 但 是随着我国企业信息化程度的提高和管理软硬见的提高，成功实施 ERP 的企业也逐渐多了起来， 并且从中获益菲浅， 使企业的核心竞争 力得到很大提高， 在各自的行业处于领跑地位。 很多没有实施 ERP 的 企业的领导者都看到了这个现象， 可是由于ERP 实施的成功率太低， 使他们陷人了进退两难的境地， 正如有些人说的那样: “ ERP 找死， 上 不上 ERP 等死” 。企业怎样才能成功实施 ERP? 或者说企业成功实施 ERP 的关键到底是什么? 成为广大企业领导者感到非常头痛的问题。 1、 对企业成功实施 ERP 的案例分析及发现 对 116 个企业成功实施 ERP 的案例做了认真分析和研究， 其中 包括:奥斯坦， 首家成功实施 ERP 的家纺布艺企业的案例;湖南汽车 内装饰有限公司成功实施 ERP 的案例; 北京巴格马机械有限公司成 功实施 ERP 的案例; 上海富冶钢结构制造有限公司成功实施 ERP 的 案例; 内蒙古塞飞亚集团公司成功实施 ERP 的案例; 圣泉集团成功实 施ERP 的案例;上海广电金星电子成功实施 ERP 的案例;淮北矿业集 团机械总厂成功实施 ERP 的案例等等。所涵盖的行业有:纺织业、 制 造业、 养殖业、 饮食业、 电子行业 、 行业等多个行业。经过分析、 IT 研究 和对比发现这些成功实施 ERP 的企业主要有如下几个方面做得比较好: (1)企业的管理思想比较先进， 业务流程比较科学合理。在调查 的这些成功实施 ERP 的企业中，主要集中在机械制造业、化工业、 IT 行业、 纺织业、 电子行业、 餐饮业， 这些企业的管理思想都比较先进， 业 务流程也比 较科学规范。很多企业都是合资企业， 吸收了国外先进的 企业管理和运营方法。 象北京巴马格机械有限公司就是德国苏拉集团 在中国的合资控股子公司，它吸收了德国先进的企业管理运营模式。 还有不少企业在管理上是处于国内领先的地位， 象圣泉集团， 上海广 电金星电子有限公司等。 有些在管理运营上有问题的企业是在成功进 行了企业再造后， 具备了比 较科学的 管理运营模式之后成功实施ERP 的。 (2) 实施 ERP 的过程中， 企业的“ 一把手” 都给与强有力的支持。 这些企业在实施 ERP 的过程中，它们的一把手都积极的参与到 ERP 实施的过程中， 从项目的咨询到动员再到实施的全过程都是全身心的 投人。在遇到了来 自 各个方面的阻力时， 一把手们都会非常坚决地支 持ERP 的实施， 成功的度过一个个难关。 有些员工对于改变原有的工 作方式和实施规范的操作流程也感到不适应， 因此产生畏难和抵触情 绪。老总对此明确表态:“ 企业信息化需要的不仅仅是产品， 更重要的 是一种人的观念上的转变。 有想法可以， 可以给每个人一段时间去想、 去体验。 想通了接着干， 想不通就换岗。 的确， ” 作为一个系统的管理工 程， 要想实施好 ERP， 一定要充分发挥“ 一把手” 的作用， 对于实施中的 阻力， 一定要通过一把手强制推行才能进行下去。 (3)ERP 软件选型合理。这些企业的规模不同， 行业不同， 现有 的基础也不同， 它们在市场上的定位也不同， 所选择的ERP 软件也不 同， 即使是同一行业的在具体实施的时候也是不同的， 它们的管理者 都通过仔细咨询找到了适合 自己企业的 ERP 软件。比如塞飞亚集团 是一个“ 公司十 农场+农户” 产业链较长的农业产业化龙头企业 ， 管理模 式已经自 成一体， 管理思想清晰、 成熟。 因此， 在选择软件提供商时， 集 团带着许多具体的问题， 详细考察了在制造业特别是与自身生产特点 相似的ERP 软件的整体实施及应用情况， 并在咨询专家的帮助下， 在 选择 ERI〕 软件供应商时制定了以下 8 项标准 : 本土化原则 、覆盖业 务广原则 、 可扩充的ERP 系统 、 系统可充分定义 、 系统易于维护 、 开 发工具 、 售后服务与支持 、 软件商的信誉和稳定性 。 基于上述背景和 原则， 经过对国内外数家ERP 软件提供商的考察、 分析和比较， 内蒙
制造业ERP项目实施的关键因素和对策分析
制造业ERP项目实施的关键因素和对策分析作者：谭博马柯来源：《电子世界》2012年第12期【摘要】随着信息技术高速发展，现代企业希望通过ERP对企业资源进行有效管理。
本文针对制造业企业生产管理的复杂特性，总结影响其ERP实施的关键因素，并在此基础上提出相应实施对策，为即将启动ERP项目的制造业企业提供理论依据。
【关键词】制造业；ERP；业务流程重组；基础数据一、引言ERP（企业资源计划）是集财务、进销存、制造、项目、人力资源等业务功能的管理系统于一体的企业应用软件系统。
成功实施ERP会给企业带来诸多效益，使企业的市场反应速度加快、产品生产周期变短、资金周转速度更快、客户满意度提高，并使产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。
据博科资讯企业管理信息化调研中心不完全统计，在所有应用ERP系统的企业中，存在3种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成的企业只占10%～20%；没有实现系统集成或实现部分集成只有30%～40%；最终失败的企业占50%。
相对与商业企业，制造企业的生产管理更加复杂，意味ERP系统在制造业企业实施更加困难，同时也是制造企业迫切的需要。
通过分析制造业ERP失败的案例总结出制造业ERP实施几个关键因素。
二、ERP实施的几个关键因素1.信息化目标明确，思想认识统一企业在实施ERP系统的时候，对ERP系统实施没有一个明确的认识，ERP用户说不清楚自己的需求，凭感觉就进行了项目的启动，这就为企业ERP项目的实施带上了很大程度的盲目性。
然而，企业以为ERP系统的实施和以往的信息化项目没有什么区别，忽略了ERP系统所带来的管理理念和管理思想的变革，忽视了ERP系统对企业以往的管理模式所带来的冲击，导致企业的高层领导对ERP系统的实施没有足够的重视，最终会导致项目的失败。
2.做好ERP选型，明确公司的需求企业、项目组与实施单位在进行需求调研后，真正做好系统完整分析的难度很高，需要较好的理论基础和实战经验才能做好系统分析，在ERP项目启动前，企业、项目组与实施单位没有做好ERP选型和明确公司的需求的话会导致系统上线后经常需求变更、项目凌乱和系统不好用。
ERP(企业资源计划)是一种企业管理的思想
ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。
一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:1.超越MRPⅡ范围的集成功能包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。
一、ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：1、体现对整个供应链资源进行管理的思想在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
SAPR3应用成功案例
SAPR3应用成功案例SAP R/3在联想ERP余统中的应用2000年8月15日，联想集团举行新闻公布会，宣布其ERP系统成功运行100 天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大奉献的IT公司，开始用IT技术武装了自己。
在新闻公布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长, 相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力与企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP要紧基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司进展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速进展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原先开发的信息管理系统(MIS)已经不能习惯业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化与现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻公布会及签约仪式〃正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3 产品，由德勤公司与SAP公司的咨询顾问构成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
ERP知识百问百答
ERP知识百问百答⽬录⼀、基础知识篇 (1)1.什么是ERP? (1)2.ERP是如何发展起来的？ (1)3.ERP系统与传统意义下的⼀般信息系统的主要区别有哪些？ (2)4.ERP系统主要特点是什么？ (2)5.ERP系统集成性体现在哪些⽅⾯？ (3)6.国家电⽹公司实施ERP选择的是哪种产品？ (3)7.什么是SAP R/3？ (3)8.什么是项⽬管理（PS）？ (3)9.什么是⼯作细分结构（WBS）？ (4)10.什么是⽹络(NETWORK)？ (4)11.什么是活动(ACTIVITY)？ (4)12.什么是活动之间的关系？ (4)13.什么是物料组件？ (4)14.什么是财务会计（FI）？ (4)15.什么是管理会计（CO）？ (5)16.什么是公司代码？ (5)17.FICO模块中的主数据有哪些？ (5)18.什么是资⾦管理（TR）？ (5)19.什么是物料管理（MM）？ (5)20.什么是物料？ (5)21.MM模块中的“⼯⼚”和“库存地点”是什么？ (6)22.MM模块中的“采购组织”和“采购组”的作⽤是什么？ (6)23.什么是资产设备（PM）管理？ (6)24.PM模块中的主数据有哪些？ (6)25.什么是⼯作中⼼？ (6)26.什么是功能位置？ (6)27.如何定义功能位置？ (7)28.⼈⼒资源（HR）模块主要包括哪些功能？ (7)29.数据仓库（BW）主要包括哪些功能？ (7)30.数据仓库（BW）与ERP是什么关系？ (7)31.权限管理是什么？ (8)32.系统开发⼯具ABAP是什么？ (8)33.CRP演⽰具体指什么？ (8)34.什么是供应链管理（SCM）？ (8)35.ERP与供应链管理（SCM）是什么关系？ (9)36.什么是客户关系管理（CRM）？ (9)37.ERP与客户关系管理（CRM）是什么关系？ (9)38.ERP与电⼦商务是什么关系？ (9)⼆、应⽤篇 (10)39.国家电⽹公司为什么要实施ERP系统？ (10)40.公司ERP系统建设的总体⽬标是什么？ (10)41.ERP在国家电⽹公司信息化建设中处于什么地位？ (10)42.什么是国家电⽹公司ERP实施的“四统⼀”原则？ (10)43.为什么说实施ERP是⼀个管理⼯程？ (11)44.实施ERP究竟能为企业带来什么好处？ (11)45.什么是“三流合⼀”？ (12)46.ERP是如何帮助企业实现“三流合⼀”的？ (12)47.成功实施ERP的关键因素有哪些？ (12)48.为什么说内在驱动⼒是企业ERP成功的关键? (13)49.为什么说ERP应⽤是企业持续变⾰和不断提升的过程？ (13)50.为什么ERP建设必须做好标准化⼯作？ (13)51.如何理解ERP是以财务为核⼼的管理系统？ (13)52.国家电⽹公司建设ERP的主要风险在哪⾥？ (13)53.为什么说ERP项⽬是“⼀把⼿”⼯程？ (14)54.领导层应如何应对ERP带来的变⾰？ (14)55.员⼯如何应对ERP带来的⼯作变化？ (14)三、实施篇 (15)56.国家电⽹公司成熟套装软件项⽬组织机构如何设置？ (15)57.国家电⽹公司成熟套装软件实施⽅法论是什么？ (15)58.企业ERP项⽬实施应由哪些⼈员组成？ (15)59.为什么说业务部门在ERP实施中起主导作⽤？ (16)60.国家电⽹公司ERP实施项⽬如何加强管理？ (16)61.如何处理好ERP系统建设与其他⼯作的关系？ (16)62.什么是关键⽤户？选择关键⽤户的基本要求有哪些？ (17)63.关键⽤户的作⽤和职责是什么？ (17)64.为什么要进⾏知识传递？ (17)65.如何有效地进⾏知识传递？ (18)66.ERP项⽬实施分为哪⼏个阶段？ (18)67.项⽬准备阶段的主要⼯作有哪些？ (18)69.系统实现阶段的主要⼯作有哪些？ (18)70.项⽬管理（PS）实施内容？ (19)71.项⽬管理（PS）实施过程中的关键点及难点？ (19)72.项⽬管理（PS）实施涉及的部门和功能？ (19)73.项⽬管理（PS）需要收集的数据有哪些，谁负责？ (19)74.ERP系统实施后在项⽬管理（PS）⼯作⽅式上的转变？ (19)75.项⽬管理（PS）通过系统可以查询哪些信息？ (19)76.资产设备管理(PM)实施涉及的部门和功能？ (20)77.资产设备管理(PM)实施过程中的关键点及难点？ (20)78.资产设备管理(PM)需要收集的数据有那些，谁负责？ (20)79.实施ERP后，资产设备管理(PM)业务⽅⾯有什么样的改进? (20)80.资产设备管理(PM)通过系统可以查询那些信息？ (20)81.物资管理（MM）主要实施内容？ (21)82.本期物资管理（MM）模块的实施难点是什么？ (21)83.物资管理（MM）模块数据清理的内容主要是那些？数据清理难点在哪⾥？ (21)84.实施ERP后，物资管理(MM)业务⽅⾯有什么样的改进？ (21)85.财务管理（FICO ）实施内容？ (21)86.财务管理（FICO）实施过程中的关键点及难点？ (22)87.财务管理（FICO）需要收集的数据有那些，谁负责？ (22)88.财务管理（FICO）实施带来管理上的转变是什么？ (22)89.财务管理（FICO）通过系统可以查询那些信息？ (22)90.ERP实施过程中各模块的普遍存在的难点是什么？ (23)91.各部门在权限设置中需要配合的⼯作有哪些？ (23)92.上线准备阶段的主要⼯作有哪些？ (23)93.上线⽀持阶段的主要⼯作有哪些？ (23)94.ERP上线后企业领导应继续抓好哪些主要⼯作？ (23)四、SG186篇 (24)95.什么是SG186⼯程？ (24)96.“SG186”⼯程的⽬标和阶段 (24)97.“SG186”的⼀个平台指什么？ (24)98.“SG186”的⼋⼤业务应⽤指什么？ (25)99.“SG186”的六个信息化保障体系指什么？ (26)100.么是“典型设计”？其主要内容包括哪些？ (27).⼀、基础知识篇1. 什么是ERP?ERP是企业资源计划（Enterprise Resources Planning）的简称，蕴含现代化的企业管理理念，其核⼼是在制造资源计划（MRPII：Manufacturing Resources Planning II）基础上进⼀步发展⽽成的⾯向供应链（Supply Chain）的管理思想。
如何做好ERP项目经理
我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。
一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。
靠干，完全不学，可以出项目经理。
但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。
光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。
”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。
一、真正理解项目经理的角色对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。
另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。
但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。
其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
制造企业实施ERP的问题不容忽视
Ｅ Ｐ Ｒ 系统的经验 和教训 的总结和分析 ， 尤其是通过对我 国一 家 实施Ｅ Ｐ Ｒ 系统的大型制造企业 的深 入调研 ， 深深体会 到了成功
实 施Ｅ Ｉ Ｒ： ￣ 易 事 。 该 企 业 实施 Ｅ Ｐ 的结 果 是 这 样 的 ： Ｒ后
数码公 司的即二期项 目启 动誓 师会 上 ， 总裁郭维说 了这样一句 话“ 哪个平 台没有按 时上线 ， 平 台总监主动将辞 职报放在我 请 桌上 ” 。他还宣布 ， 目组 由集 团副总裁华扯年任项 目总监 ， 项 平
施Ｅ Ｐ Ｒ 系统的经验教训总结分析 ， 尤其是通过对我 国一家实施
Ｅ Ｐ 统 的大 型 制 造 企 业 的深 入 调 研 。本 文 提 出 了我 国企 业 实 Ｒ系
施Ｅ Ｐ Ｒ 系统应注意 的问题。 面 向供应链 管理 的企业资 源计划一Ｅ Ｐ Ｒ 代表 了制造 业企 业在信息化时代 管理 革命 的发 展趋势 ， 甚至成为企业信息化 的 代名词。它把 传统 的制造资源计划拓展为 围绕市场需求而建立 的企业 内外部资源计 划系统 ， 将客 户需求和企业 内部 的经 营活 动 以及供应商的资源融合在一起 ， 体现 了以客户为 中心 的现代 企业经营管理思想 。作 为企业 经营管理 的整体解决方 案 ，Ｒ ＥＰ 不 仅仅是一套软件 ，更多的是现代管理思想和理念的体现 ， 是
１ ． 库存提高１％， ０ 按照库存下降３％一 ０ ０ ５ ％这个标准来说 ， 该 企业没有下 降 ， 而因为在实 施Ｅ Ｐ 反 Ｒ 的过程 中 ， 员工都 为提高 自己的计算机能力而忽视 了原有 的任务 ， 这使库存管理水平降
低、 错误 率提高 ， 导致账实不符 、 这 盘亏现象严重 ， 库存 投资提 高， 库存周转率下 降。 ２延期交货增加 ５ ． ％，依据 延期交货 减少 ８％这个 标准来 ０ 说 ， 企业反 而由于实施 ｆＥ Ｐ 该 Ｒ 使延期交货率 升高。供 、 、 产 销
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一把手工程”是ERP施行成功的命脉
只需做过ERP项目施行的人员，都十分知道一把手的重要性。
若不能始终如一的遵循一把手工程，则ERP 项目很可能功败垂成。
为什么一把手工程这么重要呢?
一、ERP系统触及规模广，其牵涉规模为整个公司，乃至整个集团。
ERP是个公司资源方案体系，它管的是公司方方面面的资源，从出售到财政，从产物到本钱，无一不是它统辖的规模。
它就像是一个公司的管家，想让职工遵守管家的办理，若没有主人的撑持，管家怎样可以服众? 特别是如今公司内部，部分之间存在断层，如出售不能及时从出产或财政那里获得最新的产物本钱信息，而影响其报价；出产有不能及时把握资料的到料信息而影响其出产的组织。
信息的传递不行一般，有时间的推迟。
要打通部分之间的隔离墙，让信息流得愈加通畅，让ERP在信息同享与信息及时性方面给公司带来更大的效益，这都要“一把手”的强壮撑持。
二、一把手是ERP项目中，流程重组的驱动力。
ERP软件跟一般的定制软件不一样的是，ERP是套装软件，是个老练的产物;而实质的区别是ERP包容着一套标准的办理流程，也就是说，河道现已成型了，大坝也现已造好了，水只能依照即定的方向、即定的规矩流动，公司最多只能挖几道小溪，而不能改动河流的格式。
流程标准化的优点就在微软ERP系统不仅仅是一套软件，更是一种公司的办理工具，其内在丰厚的办理思维与办理工具，MRP、提前期、排程等办理方法的应用，能为公司带来较大的效益;库存报警、超收等的操控，为公司出产、产业的安全，上了一把锁。
而这些功用要可以应用到公司办理中去，就需求公司的操作流程、作业标准依照ERP所需求的走，需求公司进行流程重组。
进行流程重组，就会改动公司现有的不标准的操作形式。
“江山易改，本性难改”，要改动职工原由的操作习气，非要凭借一把手的“尚方宝剑”不行。
如曾经收购员发现收购单上的收购数量有过错，就直接在收购单进行修正，然后在过错处签字画押即可。