谈危机下企业的生存之道
经济危机下中小企业的生存之道
一
“ 固定 费用 、高损 益平 衡 点 ”企 侵袭 ，甚至能在 困难时期找到宝贵的 高
发 展 机遇 。 那 么 ， 中小 型企 业 又 该如 何 在 当
这样类型的企业 。 “ 损益平衡点”高高在上 ，其中
些有针对性的营销计划，以实现投
≤
囊 ｇ美
经济危 机 下 中小企 业 的生存之 道
【 编者按】
为了更好 的服务 中国电子制造企业，帮助ｓＴ Ｍ 企业渡过难 关，本刊将连载有关经济危机下的企业的生存应对之道 系列文章 ，供行 业企业领导参考 ！并借此栏 目 抛砖 引玉，并希望得到广大行业企业人士长期 的支持 ，集思广益 ，欢迎
业 ”，若其损 益平衡点 比率超 过９％ 得 到些什么。不要 以为低廉 的价格是 ０
以上 ， 则就属 于 所 谓危 险 型企 业 。
他们唯一追求的东西 ，试着去 了解客 户 是如何重新定义价值的，并调整 自 己 的产 品和 服 务 ，以满 足他们 的期
望。
损益平衡点 比率在 １０ 以下时， ０％
品 ，那 么 就 一 定 能 赢 得 客 户 的 心 。
和 使用许 多人手 的 “ 人海 战术 型 企
成功 的企业不会在经济 困难的时 候停止 自己的营销活动 ，相反 ，他们 会利用这个特殊时期努力去寻找生存 机会 ，并提升 自己在市场上的地位 。
面 对 来势 汹 汹 的金 融 危机 ，中 国
前的经济环境 下求得生存和发展呢？
资 回报 率 的最 大化 。
尤其是固定费用 占高比率 ，例如 “ 手 认 真 听 取 和借 鉴 他 人 的成 功 经 验 也许 工 设备 型产 业 ”、 “ 人海 战术 型企 业 ”，大多属危险型企业。
危机下房企的的生存之道
3■文/彭澎面对2009年房地产市场的不确定形势，房企究竟应该采取什么策略，的确考验企业家的智慧。
王石曾率先降价自救，结果万科落得业界的骂名，售楼部也被砸，但有关部门后来还是肯定了其做法，其风险是可能两头不讨好：已买楼者认为其导致物业贬值，观望者期待着进一步降价。
潘石屹则认为楼价可能挺住，绝对不降价，甚至还会提价。
最不合时宜的是任志强，不仅将楼价与大城市居民素质扯在一起，而且还指责政府在房地产政策上救市不坚决。
这三种态度也就表明了对当前楼市的三种策略：降价、挺住、积极影响政府及舆论以期主动扭转形势。
但仔细分析，似乎还可有多种灵活选择，而并非靠倔强行事。
降价以顺应形势启动楼市的直接一招就是降价带动销售，一般来说，目前成交情况较好的楼盘都有促销因素。
特别是相对于中心城区，郊区盘降价幅度大一些，成交情况也好一些。
但是，降价是双刃剑，可能吊起购楼者的胃口，这是开发商最担心的。
当然，也有的开发商能挺则挺，寄望于楼市很快回暖。
其实，单就降价来说，同一家房企可以选择不同的楼盘进行降价或优惠促销，比如位置差一些、开发时间早一些、成本低一些、人气本来就不算旺的、有可能出现市政建设潜在不利因素等。
即使同一个楼盘，也可选择不同的楼层、不同的户型、不同的朝向等，先带动成交量制造人气，或采取“低开高走”，将质素较逊色的房子先行卖出，为“靓货”让路。
硬挺观望等待变局硬挺观望等待变局，这可能是当前大多数房企的选择。
这里面既有无奈，毕竟前两年拿的地价格太高、建材成本也高，要降价则自己要消化成本；也有的是看到政府终于出手救市，虽然以保障性住房、普通商品房为主要鼓励对象，但也可算是暖风频吹，给了房企渡过寒冬的信心。
结果采取了保守措施，即尽量减少开支甚至不惜裁员来收缩战线，也不敢在低位再拿地。
大批房企抱团过冬正是楼价降幅不如购楼者理想的原因。
这种策略成功的基础在于同政府、购楼者博弈的耐性、影响经济因素的变化、政府财政状况等因素。
如果房地产作为“支柱产业”因不景气严重拖累了经济的复苏，可能政府耗不起，再引发更为激进的刺激措施出台，但各种经济指标的转好有可能降低政府采取这类措施的可能性。
解读经济大变局下的企业生存之道
由于制造业 （ 尤其是家 电业 ）固 有的特 点，很多企业经 营常要靠 占用 大量 的上游供应商的资金来维持 ，而 对下游的经销商又存在着大量 的应收 账款 。有 的企业 还 有大 量 的银行贷 款。因经济危机的冲击波是全面 的，
一
哪些工作、解 决什么 问题？要采取哪
国次贷危机引发的金融海啸给 份 （ 月份 外 ）均 出现不 同程度 收 除８
中国制造业 、尤其是过半依赖 入规模下降。累计收入 同比增幅从前 出 口的家 电业造 成 了 巨大 的经 营压 ４ 月份累计 的２ ．２ ３７ ％，下降到前三 季
力 ，对 此 ， 中 国制 造 企 业 要 重 点关 注
闭；另一方面也提供 了行业重组洗 牌 中成 长起 来 的 。 “ 要我 们积 极 应 只
的机会 ，很多大 企业都是在经济危机 的 问题 。
对 ，增强 体质 ，做 好 打艰 苦 战 的准
备，就一定能渡 过难关 ，并在危机 中 寻找新的发展机会 。”
一
家 公司的老总指 出，韩 国的经 价 ，整机 的降价将随之而来，并带来
业景气指数监测报告指出。 在行业总体滑坡 的情况下，家 电
龙头企业下半年 以来 的经营也受到很
力，我们就能够在市场上取得有利的 位置并获取进一步的发展。
面产生坏账几率大大增加 。
“ 应收账款可能会形成风 险，如 果下游大的经销商 出现 问题，就会影
二 面对危机 应重点关注什么 响到公司。 ”某企业一位业务负责人 大 影响 。据 统计 ，９ ９份 青 岛某知 名
降 至 百 分 之 五 ，利 润 增 速 逐 步 趋 于
决把 资金 占用压下来，做好应对恶劣 环境 的准备 。”这是制造企业 、尤其 是家 电企业 当前尤其要给予高度重视 而要保证企业有足够 的现金流 ， 就要注意控制库存和及时收回货款 。 某企业的财务部负责人指出， “ 石油 和金 属 商 品在 降价 ，液 晶面 板在 降
论金融危机下我国企业的生存之道
Ｊ ＯＵＲＮＡＬＯ Ｆ ＨＥＢＥｌ ＯＵＲＩ Ｔ ＳＭ ＶＯＣＡ ＯＮＡＬＣＯＬ ＥＧＥ ＶＯ Ｉ ５ ＮＯ． Ｊ ＴＩ Ｌ ． ， １ ２。ＵＮＥ ２ １ ０ ０
论金 融危机 下我 国企 业 的生存 之 道
文章编 号 ： ７ － ０ ９ （０ ００ — ０ ０ ７ — ３ １ ４ ２ ７ ２ １ ）２ ０ － ０ ５ ０ ６
２０ 年 ， ０ ８ 美国次贷危机不断加深 ， 并最终在九 月份 演变成 为一场百年一遇的 国际金融危机。 此次 危机导 致全球金融市场剧烈动荡 ， 美欧 日经济 陷入深度衰退。 有数据 显示 由于 出 口和投资的急剧下降 ， 国际市场需 求的极 度萎缩 ， 发达 国家经济在２０ 年第四季度出现 ０８ 了直线下滑 ， 美国、 日本和欧元 区的经济增长率分别为 ６２ － ２ １ ．％、 １ ．％和－ ．％。 ６０ 与此同时 ， 发展中国家 经济 也普遍遇到较大的困难 。 进入２０ 年度 ， ０９ 国际金融危机 还在发展和蔓延 ， 世界 经济短期 内明显复苏的可能性
中国进 出口企业只有积极的应 对外部环境 变化， 大创新 力度 ， 加 强化内部 管理 ， 大力开拓市场 ， 才能在 国际市场上激烈的竞争 中
立 于不 败 之 地 。
关键词 ： 国际金融危机 ； 经济表退 ； 出口企业 进
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓｒ ｃ ：Ｔｈ ｅ ｐ ｅ ｓｏ ｕ ｐｉ ｏ ｎ ｒｓｓｈ ｓｌｄｔ ｎ ｅｉ ——ｅ ｔｒ ｎｅ ａｉｎ ｌ ｎ ｃａ ｒｓｓ Ｔ ｉ ｒｓｓｈ ｓｃ ｕ ｅ ｅｄ ｅ ｎ ｓ ｆｓ ｂ ｒｍｅｌａ ｃ ｉ ａ ｅ ｏ ｃ ・ｎａ ｃ ｎｕｙ ｉｔｒ ｔ ａ ａ ｉｌｃ ｉ． ｓｃ ｉ ａ ａ ｓｄ ｉ ｏ ｎ ｏ ｉ ｆ ｎ ｉ ｈ ｉ
当前金融危机中我国外贸企业的生存之道
着 重 要角 色 ， 国金 融危 机 对 中 美
０８ 预 １ ．转 向 国 内市 场 ， 求 活 下 ２ ０ 年 ５月 项 目 正 式 投 产 ， 计 力
相 冬 量 下 降 。 些 出 口企 业 因 此 收 入 良好 的 外 部 条 件 。 因 此 ， 当 部 熬 过 金 融 危 机 的 “ 天 ”而 底 气 一 减 少 ， 少 企 业 经 营 困 难 ， 临 亏 分 的外 贸企 业 转 向国 内市 场 ， 不 面 通 十 足 。
损 、 产 、 闭 。 目前 ， 破 倒 中国 已有 过 产 品结 构和业 务 调整 以求 先活
垦＿ 阮雠
；
是 通过 在原 有 客户业 务 渠道 中增 服 ， 提 高产 品档次 的 同时 ， 在 更注 作 效 率 也大 大 提 高 了 ， 业务 量 翻
造 业 和 电信等 高端 信 息产 业 。 受 金 由于 具 有 重量 轻 、 度 高 的特 服 装 ， 创 侨 一 直 是 兼 并 方 的 服 硬 而 到冲 击 最 大 的 是劳 动 密集 型 、 出 性 ， 以广 泛 应用 于 电脑 、 可 手机 、 装 供 应 商 ， 此这 一 新 的 大单 自 因 口密 集 型 中 小 企 业 。 汽 车 、 空 等 领 域 ， 且 国外 大 部 然 也 交 给 了 创 侨 。 目 前 ， 公 司 航 而 该 分 国 家 不 生 产 ， 我 国 鼓 励 发 展 的 航 空 服 装 销 售 占 美 国 市 场 的 是
２． ３５ ％下 降 ５７ ． ％， 其 中 出 口额 为 大 做 强 的 目 标 ， 可 能 导 致 企 业 与 全 球 最 大 的 安 保 公 司 签 约 ， 有 而
危机后的生存之道
建立 正 确 的 品牌 战 略
经济萧条 的年代里人们总是 充满了不安全感 ，对
利用好现有产能。可 以考虑与竞争者合并一些工厂 ，
但是要 随时关注 最可能在 危机后萌 发产 品需求 的地 未来感到忧虑 ，员工 害怕失业，业主害怕还不清住房 人们的消费行为 由此发生一定程度的改变 ， 区，在那 里保 留工厂 ，随 时准 备利用竞 争者离 去或 抵押贷款 ，
２ｏ￣５ 号 ２世纪商业 ｏ９ ， ９ １ 评论 ９３
管理实务 ・危机 后的生存之道
监 管 之 下 。所 以 ，与 西 欧 和 美 国 相 比 ， 中 国 有 更 好
的经济 复苏的基础 （ 图一 ） 。对 中国企业而言 ，这 更 是一个 可 以提高 品牌 吸 引力 、增强 品牌 影响力的绝
的 结 果 。这 导 致 了消 费 需 求 的 降低 ，企 业 重组 急 需 的银 行 贷 款冻 结 以及 大 量 劳动 力
人 口的失业。这 些都可能进一步导致长期的通货紧缩 ，就像大萧条时的情形一样 。
当然，也有可能产生完全不 同的转变。
中国经济现在 已经与世界经济紧密结合 ，再也不能在危机 中 “ 独善其身” 了。 由于在北美和欧洲的主要贸易伙伴 国经济低迷 ，中国的出 口大受影响。一 大批 出口 导 向型企业 （ 主要是 中小企业）大量减产甚至破产。但我们并不能因此而悲观 ，信 心在这个时候 显得尤为重要 。毕竟出 口对 中国 ＧＤＰ的贡献只不过是 １ ３ ／ 左右。而 且 自经济危机 以来 ，中国的金融和银行系统仍然保持 了相对稳定性 ，并处于 良好的
核心业务——个人电脑业务。而剥离非核心业务 的另
在萧条中飞跃的大智慧
稻盛认为 树立光明正大、符合大义名分的崇高目标非常重要， 并且把“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时， 为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营 理念。
25
经营十二条的大智慧–
2.设定具体的目标 设定具体的目标
必须在空间和时间上明确这种目标。 空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个 分解到各个 部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标， 部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而 每一个基层员工都要有明确的具体目标。 每一个基层员工都要有明确的具体目标 时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标 时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样各 人就能掌握自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。每位员工努 力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；如 果每天的目标都能达成，日积月累，月度、年度的经营目标也自然能 够达成。 公司的目标要随时与员工共享。 通过一天的努力，完成当天的任务，就能明确第二天的任务； “通过一天的努力，完成当天的任务，就能明确第二天的任务； 通过一个月的努力，完成当月的任务，就能明确第二个月的任务； 通过一个月的努力，完成当月的任务，就能明确第二个月的任务； 通过一年的努力，完成当年的任务，就能明确第二年的任务。 通过一年的努力，完成当年的任务，就能明确第二年的任务。 日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，至关重要” 日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，至关重要”
14
稻盛和夫说： 稻盛和夫说：
应该要改变的是经营者的“心” 强化规制不能避免重蹈覆辙 要将“动机至善、私心了无”作为判断的 标准，必须这样去经营企业。 坚持雇佣、确保就业是王道。
15
经营秘诀
金融危机下我国中小企业的生存之道
各级 劳动保障部 门和行业协会应积 极引导中小企业发展企业年 ・ 当其冲受到影响 探 寻 中 小 企业 的生 存 之 道 ， 业 人 员深 入 现 场 ，开展 定 期 、。 对 进 国动 业实 国经 又 又发 以全构 年 冀盈组 金 关息并 相信 登 ： ｔ 促 我 劳就 、现 民济好 快展…… 面建 ～～ ’ … 一 、～ … ～ ～ ～ … … 及 …
经 营 管 理
的 ． 订业金案： 薹 ： 融ＩＩ我 中 业－ 存 ． 地 冀制 ， 应 听职的 金 危， 国ＴＩ Ｌ 生 之 耄 尤在 墓墨方时 会充 孟兰 。 Ｉ＝ 丁 ．、 】Ｊ 盯 道 其 企年 取工 业 ７『－ 幽＇ 企 的 ‘ 位 工 募 意 Ｉ］ Ｊ ¨ 分 Ｉ Ｊ ｊ ｌ Ｉ ，Ｌ 工 旭 Ｊ
一
解 内制 因人 曩 是 决 登 种 部 约 素 喜 各 是 企 以推动中小企业年金计划的快速发展。 。 方： 要 强 立持 小 业 展 信 担 制 。 几面一 加 建 支 中 发 的 用保 度目 ‘ ” 一 。
，
参考 文献 ：
［］ 堂平 ： 合 企 业年 金 计 划探 完［ ． 方 经 济 ，２ ０ ，９ １ 冯 集 Ｊ北 ］ ０ ７ ０ ［］ 虎 ２薛
析［ ，
。
。 前我国 中小企业获得信贷 支持 的主要现实障碍在于中小企业在
。 贷款担保方面缺乏制度性保 障
。
，
而 信 用担 保 制 度是 提 高 中小 企
蒲 晓红 ： 促进 中小 企业 建立 企业年 金 计 划的 策略 分 业 融 资 信 誉 度 的有 效 方式
００ ７， ０ ９
．
小企 业 主 和职 工 代 表 组 成 的联 合 企 业 年金 受 托 人 委 员会 ，由 它作 ・ 庸 置 疑 的 。 中 国 的 中 小 企 业 ．尤 其 的沿 海 的企 业 是 中国 对 外 出
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日本“经营之圣”谈危机下企业的生存之道
萧条中企业的思想读本
知名企业家马云、闻名学者季羡林、日本战略之父大前研一、治理大师彼得·圣吉最为推崇的日本“经营之圣”
稻盛和夫先生为本书亲自作序
在萧条中飞跃的大智慧
企业经营与治理︱
书名：在萧条中飞跃的大智慧
书号：978-7-300-10701-1
着译者：【日】稻盛和夫着曹岫云译
陈忠审校
责任编辑：董寰
出版时刻：2009.06 定价：28.00元
开本：16开页数：148页
◎名人推举
依照我七八十年来的观看，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
——闻名学者季羡林
我对稻盛先生一直专门仰慕。
专门多情况是我最近一两年才想清晰，然而稻盛先生多年前差不多想清晰了。
——阿里巴巴CEO马云京瓷公司的进展规模如此之大，它之因此没有丧失企业家的精神，是因为稻盛和夫先生的经营哲学渗透到了组织内部。
——全球治理大师、日本战略之父大前研一
稻盛先生是我平素特不尊敬的一位优秀的经营者，他将自己丰富经验中切身感悟的人生观、经营观归纳了下来。
——已故日本“经营之神”松下幸之助
◎作者简介
稻盛和夫
●1932年出生于日本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿儿岛大学
应用化学专业。
●与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田
宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，也是“四
圣”中目前唯一健在的一位，被誉为“当代松下幸之助”。
●27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”），52岁创办
第二电电（原名“DDI”，现名“KDDI”，目前是日本仅次
于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都位列世界500
强企业。
●率领“京瓷”冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本
泡沫经济危机，缔造了“京瓷”50年从未亏损的奇迹。
◎内容简介
日本“经营之圣”稻盛和夫创业50年来，先后经历过两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机。
而每次危机后，他的企业都得到了快速进展。
稻盛和夫具有应对和克服经济危机的丰富经验。
把危机看做成长的机会，把萧条当做再进展的飞跃台，差不多上他的经验之谈。
本书将从应对策略和经营思想等多个层面展现这位“经营之圣”应对经济危机的大智慧，对当今面临困
境的中国企业具有专门强的指导意义，是萧条中企业的思想读本。
◎中文版序
序言
京瓷名誉会长稻盛和夫最近几年中我作的六次讲演构成了这本书，其内容是有关我的经营理念和具体的经营方法，是分不对日本和中国的有进取心的年轻企业家们所讲的。
这本书并不全是针对当前的经济危机而言的，中国人民大学出版社湛庐文化希望出版这本讲演集，并取名为《在萧条中飞跃的大智慧》。
为此我重读了原稿的全文。
我想不管哪一篇，对当前尚未见底的经济危机都能够起到有益的作用，因为所谓经营要诀应该是普遍适用的。
从1959年至今的半个世纪中，我创建了“京瓷”和“KDDI”两个企业集团，并使这两者都获得了长足的进展。
两个企业的合计销售额达到了46 000亿日元，利润达到了5 000亿日元。
然而，我们走过的道路并不平坦。
这期间我们遭遇过多次经济衰退:20世纪70年代开始的“石油冲击”导致了经济危机， 80
年代出现了日元升值危机， 90年代发生了泡沫经济危机，2000年以来又出现了IT泡沫危机。
然而我把每次危机都当做机会紧紧抓住，为企业新的增长打下了坚实的基础。
然而，这一切只是是我们贯彻经营的原理原则的结果而已。
这些原理原则记载在这本书中，靠这些原理原则能够切实有效地引导企业成长进展。
所谓的“经营要诀”原本就可不能受“时刻”因素的阻碍，也确实是可不能因时代环境、景气动向的变化而变化，其差不多精神应当是确定不变的。
同时，这些“经营要诀”看似朴实无华，但讲的却是应该如何样做人的道理，因此它们又可不能受“空间”因素的阻碍，也确实是可不能随地区、国界的不同而变化，它们是具有普遍性的。
假如真是如此的话，从我粗浅的经营体验中概括出来的这本书，关于在全球性的经济萧条中寻求新的成长机会的中国经营者来讲，或许会有所启发。
而且正如书名一样，我衷心希望本书成为大伙儿“在萧条中飞跃的大智慧”。
无锡市盛和企业经营哲学研究会会长、无锡中幸时装有限公司董事长曹岫云先生为本书的出版做出了不同平常的努力，并为每一章撰写了精彩的导读文章。
值此书出版之际，我谨向曹先生致以敬意并表示衷心的谢意。