质量奖LS4.3 顾客与市场(DOC)
卓越绩效评价准则(新标准重点讲座)
• 有效、系统的方法 • 很好的展开 • 基于事实、系统的评价－
改进过程 • 与组织要求基本一致 • 结果良好，进行了水平对比
q
• 偶然的方法
• 孤立的信息 q
• 无结果或很差
评价、学习和改进循环
• 世界级的方法 • 全面展开 • 卓越的结果
Q
随着成熟度提高，质量越来越 “大”，由产品质量扩展到过 程（工作）质量、体系质量、 经营质量
4.4.2 人力资源------------------------------------------60
4.4.3 财务资源------------------------------------------15
4.4.4 信息和知识资源-----------------------------------20
4.4.5 技术资源------------------------------------------15
4.4.6 基础设施------------------------------------------10
4.4.7 相关方关系----------------------------------------10
——GM、Motorola、波音、施乐、IBM……
日本戴明奖
——NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁
欧洲质量奖
——宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子
4
5
国家质检总局在2004年8月发布，2005年1月1日 起实施GB/T 19580-2004 《卓越绩效评价准则》 国家标准，同时发布了GB/Z 19579-2004 《卓越 绩效评价准则实施指南》国家标准化指导性技术文
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
4下发创全国质量奖推进工作计划的通知
武钢氧气公司关于下发创全国质量奖推进工作计划的通知公司各单位：为了更好的推进创“全国质量奖”的各项工作，经公司研究决定，制定《武钢氧气公司关于下发创全国质量奖推进工作计划》，并下发。
请各单位按照工作计划的有关要求，认真组织实施，并配合做好创奖工作。
二0一一年三月一日武钢氧气公司创“全国质量奖”推进工作计划一、目的按照全国质量奖的评审标准，建立并不断完善以顾客为中心，持续改进和最求卓越的管理模式和运行机制，提高企业综合绩效和核心竞争能力，更好地适应市场经济环境，更好地服务社会、服务用户。
二、主要工作内容1、根据氧气公司的统一计划，按照全国质量奖评审工作程序和规定，完成全国质量奖的申报、受检工作。
2、按照全国质量奖的核心价值及评审标准，开展管理改进工作和现场整治工作。
三、工作计划及总体实施进度要求1、创全国质量奖申报受检工作计划与实施进度安排（见附件3）1.1公司管理改进总体策划和动员工作2月28日之前完成。
1.2创全国质量奖管理改进工作3月30日之前完成。
1.3创全国质量奖受检资料整理工作3月30日之前完成。
1.4创全国质量奖申报表与自我评价报告工作4月30日之前完成。
1.5创全国质量奖现场受检准备工作6月25日之前完成。
2、创全国质量奖管理改进工作计划与实施进度要求（详见附件4）四、推进措施1、健全组织网络1.1公司成立创全国质量奖推进工作领导小组（成员名单见附件1）1.2全国质量奖推进工作领导小组职责：制定公司创全国质量奖推进计划；组织、协调、监督、检查、指导、推进工作计划的实施；制订公司“创奖”工作考核办法并按规定考核。
1.3公司设立“创奖”办公室，办公室设在企管（人事）部，同时成立管理整改组、宣传培训组、现场整治组三个专项工作小组。
（成员名单见附件2）2、切实加强对创奖推进工作的组织与领导2.1公司每周五下午1:30召开创奖工作例会，地点二楼视频会议室，参加人员有公司领导小组成员、创奖办公室成员、三个专项工作小组成员，总结一周工作，协调、安排下周工作。
关于全国质量管理奖
分值分配不同——侧重点有不同 侧重点有不同 分值分配不同
CQMA 波奖 1领导 100 120 领导 2战略 80 85 战略 3顾客与市场 以顾客和市场为中心 顾客与市场/以顾客和市场为中心 90 85 顾客与市场 4资源 以人为本 资源/5以人为本 120 85 资源 5过程管理 过程管理/6 110 85 过程管理 6测量、分析和改进 知识管理 测量、 100 90 测量 分析和改进/4知识管理 7经营结果 400 450 经营结果
标准的理解—— 标准的理解
过程（ 章到第6章 过程（第1章到第 章） 章到第
过程类——方法 展开问题从“如何”和 方法-展开问题从 如何” 过程类 方法 展开问题从“ 什么”着手。 “什么”着手。 如何” “如何”的问题要求申请者描述他们用于 满足标准规定目标的方式（途径）。 满足标准规定目标的方式（途径）。 例如，标准4.3.2.2）条中的问题“如何对 例如，标准 ）条中的问题“ 顾客进行产品、服务质量跟踪， 顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获 得可用的反馈信息” 得可用的反馈信息”。
4.6.3改进（30分） 改进（ 分 改进 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果， 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改 进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
4.6.3.1 改进的管理 a)明确其所有部门和层次的 a)明确其所有部门和层次的 改进计划和目标。 改进计划和目标。 b)实施和测量改进活动。 实施和测量改进活动。 实施和测量改进活动 c)评价改进的成果。 评价改进的成果。 评价改进的成果
a) 结合战略规划和发展方向，根据内外部 结合战略规划和发展方向， 顾客和其他相关方的要求， 顾客和其他相关方的要求，制定组织及 所有部门和层次的改进计划和目标， 所有部门和层次的改进计划和目标，改 进的目标应当与关键绩效指标相关联； 进的目标应当与关键绩效指标相关联； b) 全面实施和测量改进活动，对改进的管 全面实施和测量改进活动， 理应做到职责落实、制度完善、 理应做到职责落实、制度完善、方式多 并采用适当的方式进行跟踪管理； 样，并采用适当的方式进行跟踪管理； c) 对改进成果进行科学、全面的评价，建 对改进成果进行科学、全面的评价， 立符合组织自身特点的激励政策， 立符合组织自身特点的激励政策，使改 进活动步入良性循环。 进活动步入良性循环。
卓越绩效评价准则中“顾客和市场的了解”模块在企业中的实践——以某铝合金门窗企业为例
卓越绩效评价准则中“顾客和市场的了解”模块在企业中的实践——以某铝合金门窗企业为例摘要：本文从卓越绩效评价准则中的一个细分子模块“顾客和市场的了解”入手，通过以某铝合金门窗企业在该模块的具体实践为例，展示了企业对模块内容：提要、顾客和市场的细分、顾客需求和期望的了解这三方面的理解和做法，并对其存在的不足予以分析。
从企业实践中发现，企业在方法和展开上取得了一定成效，但是在学习和整合上还需进一步完善。
1.卓越绩效评价准则概述卓越绩效评价准则始于美国波多里奇国家质量奖，自引入国内以来，既被用于各级政府质量奖的评审，也被众多企业导入并指导企业持续高速发展。
卓越绩效评价准则强调以系统的观点来评价整个组织，共涉及“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进”等六方面，基本涵盖了企业发展的方方面面，借鉴卓越绩效评价准则，导入卓越绩效管理模式能够有效提升企业管理的成熟度，对企业高质量发展大有裨益。
2.“顾客和市场的了解”模块在企业中的实践“顾客和市场的了解”模块在卓越绩效评价准则中属于“顾客与市场”中的一个子模块，在《卓越绩效评价准则（GB/T 19580-2012）》中属于“4.3.2”部分，其中包含提要、顾客和市场的细分、顾客需求和期望的了解三部分。
本文将以某铝合金门窗企业为例，阐述企业在实践中是如何理解和契合这三个部分内容的。
2.1顾客和市场的了解的提要该公司运用STP调查研究方法收集顾客与市场的信息，了解关键顾客群和细分市场，并结合宏观环境、产业政策、产品匹配和营销资源等，确定目标顾客及其需求和期望，提供适合的产品和服务，同时为顾客个性化的需求提供专业的、定制式的系统铝合金门窗解决方案。
目标顾客与市场细分过程如下：S细分市场：选择市场细分的标准：地理环境、渠道、人扣因素、购买行为等；T选择目标市场：根据市场需求，竞争对手信息，结合自身营销模式和实际情况选择合适的细分市场；P产品定位：根据目标市场和该公司的品牌定选择不同的产品定位：产品类别、产品高、中、低匹配。
卓越绩效评价准则之顾客与市场培训课件(ppt 42张)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
6
4.3.1 顾客与市场的了解－相关概念和理论
现代战略营销的核心－ STP理论
市场细分Segmenting 选择目标市场Targeting 产品定位Positioning
卓越绩效评价准则
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria 顾客与市场 for Performance Excellence 2012
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
1
4.3 顾客与市场
市 场 细 分 变 量
人口
心理 行为
利益 ……
最行之有效！ WHY？
9
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
4.3.1 顾客与市场的了解－相关概念和理论
选择目标市场Targeting
细 分 市 场 1 细 分 市 场 2 细 分 市 场 3 细 分 市 场 4 细 分 市 场 5
4
4.3.1 顾客与市场的了解－术语和理论基础
３C战略模型
顾 客
Customer
企业家的工作是要确保能 够从客户的角度实现相对 竞争对手的卓越绩效，并 且确保这种业绩与公司的 优势匹配起来。
－《企业家的头脑风暴》
大前岩一Biblioteka 公司corporation
质量奖还需修改的项目
7
4.1.2.3公益支持：积极支持公益事业，现缺公益支持策划方案，确定重点支持的领域，重点支持的领域要写出原因，公益支持要符合公司的愿景、使命、价值观、战略。如在某个高校建立奖学金等都可列为公益支持，现在胡静已记录其它公司的公益支持的模板，可供参考
步晓明
安杰
8
4.2战略
《三一重装战略管理制度》、《外部战略环境监控》可作为战略管理部分的亮点，如制度不完善需进一步补充
f.信息和知识管理：数据信息获取，数据信息获取硬件、软件可靠性、安全性。软硬件系统要适应战略规化和发展方向，有利于收集数据和信息，为组织发展提供完整、安全、可靠、及时的数据信息。
28
其它总结
卓越绩效的11个主要理念：１）、领导的作用；２）以顾客为导向追求卓越，以顾客为关注焦点；３）培育学习型组织；４）价值与合作伙伴的关系；５）敏捷性，快速反应；６）管理未来；７）强调创新，技术创新和管理创新；８）基于事实管理，包括竞争对手和标杆的绩效；９）社会责任和公民义务；10）重在结果和创造价值，结果是有因之果，企业管理成功后的好结果，不是偶然因素导致企业绩效好；11）工作要有策划，要有机制保障，不能靠人保障。
步晓明
其它各模块编制者
11
4.2.2战略部署：总体战略下要能体现职能部门战略规划，有总体战略、还要分解为部门职能经营战略，如刮板公司、支护公司。再如人力资源规划中要有促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工和管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。战略规划要提供几年的资料，过去几年如何预测分析，必要时及时进行战略调整。
b.顾客投拆管理过程：一般有5%正式投拆、35%在不同场合表示不满意、60%客户虽然不满，但不表达，放在心上，所以顾客满意度测量很利于了解顾客，客户不满意是改进的机会，通过分析、改进、评价达到客户满意。
美国国家质量奖评价标准--11
手段
结果
人员（9%)
领导
（10%）
方针和战略
（8%)
合作伙伴和 资源（9%)
过程
（14%）
人员结果
（9%)
顾客结果
（20%)
社会结果
（6%)
主要 绩效 结果
（15%）
创新和学习
日本戴明奖模式
1. 最高经营者的领导能力、规划、战略 2. TQM的管理系统 3. 质量保证系统 4. 各项经营要素管理体系 5. 人才培养 6. 信息的活用 7. TQM的观点、价值观 8. 科学的方法—统计技术 9. 组织能力(核心技术、速度、活力) 10. 对实现企业目的的贡献(客户、员工、社会、
1961年
TQC/CWQC
1900~1930年代
统计质量控制（SQC）
质量检验
质量管理发展示意图
2.3质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验-控制、预防和保
证-改进和创新-卓越
卓越
追
改进和创新
求
卓
控制、预防和保证
越
检验
合格评定：ISO9001（约束30%） ---提供质量保证，消除贸易壁垒 ---强制持续改进和满足客户要求
1.3中国国家质量管理奖
根据《中华人民共和国产品质量法》和国务 院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质量监督检验检疫总局正会同有关部门酝 酿推动国家质量奖制度。
目前，中国质量协会在全国有开展评选全国 质量管理奖活动，2005年也采用国家标准 GB/T19580《卓越绩效评价准则》。
1.3中国国家质量奖
2 战略策划 85分
5 以人为本 85分
领导作 用三角
3 以顾客与市 场为中心 85分
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4.3 顾客与市场公司以顾客为中心，坚持产品特色化和市场差异化的营销策略。
主导产品关节轴承已成为国内一流、国际知名的品牌，产品远销全球三十多个国家和地区，国内市场占有率稳定在65％－70％左右，国际市场占有率达10～12％，占我国关节轴承出口总量的70％－85％，是我国最大的关节轴承生产制造和出口基地，稳定的顾客群达到500多家。
公司产品在“神州六号”、长江三峡水电站和上海磁悬浮列车等国家重点工程项目上得到广泛的应用，并且大量用于替代“SKF ”、“ELGES ”、“TORRINGTON ”、“IKO”、“RBC ”等世界著名品牌，成功进入世界知名跨国公司的终端客户市场（OEM ）。
“LS ”关节轴承产品卓越的品质已得到国内外客户的一致认可，成为国内外用户的首选。
4.3.1 顾客与市场的了解公司通过系统科学的收集信息（包括竞争对手），了解顾客需求和公司的市场竞争环境，运用SWOT 分析，确定市场竞争战略，进而确定目标市场和顾客，了解顾客的需求和期望。
同时，通过对顾客与市场的了解，适时调整公司市场发展战略。
SWOT 分析公司的优势市场机会市场威胁公司的劣势市场竞争战略选择目标市场、顾客了解、满足顾客的需求与期望分析, 持续改进, 追求卓越的顾客关系提供依据【图4.3.1-1顾客与市场分析图】4.3.1a 广泛调研，确定目标市场和顾客群（1）科学系统的市场调研为了确定目标市场和准确市场定位，公司对各细分市场展开科学系统的市场调研（见表4.3.1-1）。
既注重宏观政治、经济环境的调查，又重视各个顾客群的调查。
公司调研一般分为“四步走”：第一步，依照调研侧重点，设定相应调查范围及预期目的；第二步，拟定市场调研计划，明确调查目标、优先次序及各种可能的资料及其来源；第三步，通过电话征询、登门访谈、问卷调查等方式收集有价值的资料，并对其做出初步评价；第四步，对资料做出综合和科学分析，输出相应调研报告。
（2）细分市场，确定目标顾客群以市场细化为基础，区域市场价值链增长为目标，区域关键客户为重点，展开营销战略，形成市场调查工作方法的流程图（如图4.3.1-2）：按细分层潜质排序市场细分细分市场评估选择目标市场目标顾客群体Ø行业Ø地区Ø市场规模Ø成长性Ø盈利性Ø风险性Ø技术发展Ø市场战略和核心竞争优势的充分发挥Ø公司的投资和盈利目标Ø针对特定行业的产品Ø针对区域市场的产品【图4.3.1-2市场细化分析，找出潜在的目标市场、顾客流程图】围绕营销战略，依据市场细分的“多个变量因素法”进行市场细分，具体细分方法见表4.3.1-2。
a) 按行业细化、市场成长性细分市场公司针对各个行业特点、顾客特点、现有竞争格局，按照所需产品类别，明确市场定位。
b）地域角度细分区域市场：市场、用户的需求与区域有重要的相关性，公司根据地理因素对整个关节轴承市场进行细分。
总体分为国内市场与国际市场，每个大区域市场又分为若干子市场。
目前国内市场除了西藏外，用户遍布全国，从营销角度将国内市场划分七大区域：川鄂片区、中原片区、苏皖片区、两广片区、东北片区、山东片区、福建片区。
最近三年来国内市场占有率稳定在65％－70％左右。
国际市场又主要分为欧洲市场、亚洲市场、美加市场、澳洲市场及其他地区。
（3）关注竞争对手及潜在市场顾客a) 作为国内市场相对领导者，机遇和挑战并存目前国内关节轴承竞争格局：市场相对领导者（LS）、市场挑战者（CCVI等10家）、市场追随者（约70家）和鲁冀一带假冒伪劣产品的生产者等四个不同层次的竞争结构（见图4.3.1-3）。
10.30% 3.40%19.20%67.10%LS市场挑战者市场追随者假冒产品【图4.3.1-3 2006年国内市场局面】从售前服务、产品质量、价格、售后服务、品种、品牌、交货期、研发能力等8个方面进行比较，具体结果见表4.3.1-6。
可见，LS在关节轴承业务方面，除了价格外（LS的产品价格要高于竞争对手），LS在其他7个方面都要优于其他竞争对手。
尤其是在品牌、品种、产品质量方面的优势更为明显。
与此同时，LS在售前服务、交货期、售后服务等方面与竞争对手的差距并不是十分显著，而这些方面正是企业的软竞争力因素，也是提高客户满意度目标的重要途径。
此外，围绕目前的竞争格局，结合公司制定战略时所采用五力竞争分析模型考虑的潜在的新进入者、供应商、顾客、替代品等综合因素考虑，对国内市场展开分析，评价在目前的市场格局背后蕴含着如下的市场现状：一是领导者和挑战者的综合占有率达86%，挑战者的综合竞争强度有所提高；二是行业二次配套（如工程油缸等）的竞争继续趋强。
由于配套产品同质化、质保期要求短（一般仅为半年）及二次配套厂商面临其主机的降价压力等，从而降低了供货门槛，并有不断向传统配套的主机行业延伸的趋势；三是竞争对手集中优势力量专攻特定产品市场的竞争程度加剧，如牡丹江轴承、陕西新思维专攻重汽市场，浙江中兴专攻杆端市场，西北轴转向进攻水工市场等；四是由“外”转“内”进攻市场的力度增强，如KGB已从海外市场逐步扩展渗透国内市场，浙江天马也从出口为主逐步在瞄准国内主机大户等。
五是替代现有与关节轴承使用功能类似的产品存在较大可能性。
公司要实现国内市场的可持续增长，除了做好现有传统配套行业的稳固工作和水工、冶金、换代重汽等潜力行业的拓展外，有望拓宽配套应用领域，如在路桥支座、悬索吊杆及大型建筑结构件等一些国家或省级重点工程以及国防高精尖领域的应用推广对关节轴承的需求量在加大。
同时，由于国际知名跨国公司纷纷在华设立办事机构或全球采购网点，这些都有利于我公司在技术引导型的营销发展道路上不断推出新产品替代现有与关节轴承使用功能类似的产品，实现产品的升级换代，保持企业在市场开拓方面的领先地位，有效地规避配套行业窄、市场发展空间有限的经营风险。
b) 国际市场孕育较大潜力国际关节轴承市场的主要制造商有SKF、INA、IKO、RBC等厂商，我们仍从售前服务、产品质量、价格、售后服务、品种、品牌、交货期、研发能力等8个方面进行比较，具体结果见表4.3.1-7。
除了价格（LS的产品价格要低于国际竞争对手）和品种、交货期、研发能力外，LS在其他4个方面劣于其他竞争对手。
尤其是在售前服务、品牌等方面的劣势更为明显。
LS这些劣势因素与国内市场的劣势因素具有一定的相似性，即在售前服务等方面都存在一定的不足与缺陷。
在国际市场上，对竞争对手及潜在市场采用针对每个细分市场进行逐个分析的方法，对目前公司的销售情况、市场需求特点及预测的方式进行细致的分析得出：国际知名品牌产品具有强大的销售网络，品牌效应大，LS品牌目前虽有一定市场地位，但市场发展不平衡，特别在北美、南美、东亚和非洲市场的知名度还不够，对扩大市场份额有一定阻碍。
在后市场方面，由于该市场对价格更加敏感，公司在此市场上主要竞争对手是国内厂家、印度和东欧的一些发展中国家。
由于公司的价格较国内其它厂家平均高出15%左右，这给他们让出一定市场空间。
虽然还存在一定的劣势，但目前LS产品大量用于替代这些厂商的关节轴承，并且得到客户的认可。
基于对客户着力开拓关节市场的OEM客户、公司在以往的贸易中建立的良好信誉、已建立的国外营销网络、齐全的产品品种、优良的产品质量以及具备较强的非标产品开发设计能力等等因素的分析，国际市场上销量有望攀升。
4.3.1b)顾客的需求、期望及客户信息的收集与利用根据产品和市场应用特点，公司广泛的市场信息进行有效收集与管理，确切把握市场动态，以便做出切合实际的内外市场预测，提高营销效率。
（1）多渠道目标市场和顾客群需求信息收集，了解顾客的需求与期望。
注：①顾客需求信息包括：1)对不同行业、不同用户的特点进行收集；2)对影响用户需求的各种因素进行收集；3)对行业及用户的现实需求和潜在需求进行收集。
②产品销售信息收集1)对产品的销路、产品的价值能否实现进行收集；2)产品销售市场占有率的收集；3)产品的生命周期收集；4)产品价格需求弹性的收集；5)产品销售能力与渠道的收集。
③竞争对手信息的收集1)主要竞争对手采取的市场营销策略及对本企业的影响程度的收集；2)竞争对手的地区分布及实力的收集；3)主要竞争对手的产品分布及经营动态、发展趋势的收集（2）识别顾客购买决策的决定性因素公司通过对表 4.3.1-8所列分析识别出影响关节轴承顾客群购买产品的主要关键因素（见表4.3.1-9），得出如下结论：国内顾客关注性能价格比、产品设计符合用户需要等因素，而国际顾客在关注质量的基础上，更为关注产品交付及时性、企业综合实力等因素。
（3）顾客信息的处理、传递、利用通过各种渠道收集的信息主要集中于销售部门和技术部门，各个部门针对收集到的信息进行加工处理，按销售、服务、设计、质量、运输、交货期、过程改进等进行分类，将信息通过公司的网络系统传递到各相关方进行处理，下达整改计划、组织实施、评价,服务于公司的产品策划、市场策略和过程改进，提高顾客满意度。
①服务于产品和服务策划a)在产品开发过程中采用顾客驱动的QFD产品开发方法。
市场调研（市场部、营销部）识别顾客关注要素与要求（市场部、研究所）细化与变换（研究所）产品实现的要求顾客关注因素（质量特性等）质量表重要程度重要程度预防控制措施采取FEMA质量策划目标：与竞争对手、标杆比较设计选择与保证措施关联与转化（研究所、生产部）【图4.3.1-4 QFD质量职能展开图】特别是识别顾客关注要素与要求方面，为了正确理解和了解顾客的要求及期望，确保公司按照合同要求向顾客提供产品，公司建立《顾客需求评审管理制度》，对顾客需求进行评审。
b)拓宽产品标准系列，创造自主知识产权进一步强化市场与技术的有机融合，突破现有标准系列产品的范围。
对现有标准系列产品进行分析、研究与优化，以满足部分用户对产品结构、应用特性的特殊要求，紧盯需求潜力大的行业和用户进行系列化、标准化开发，并通过应用效果的验证，加以推广使用，创造自主知识产权，申报专利加以保护。
前两年，公司通过对某冶金设计院的调研，发现冶金行业的炉底支撑座与公司某系列关节轴承结构类似，需求潜力较大。
目前各设计院所在结构型式、尺寸及其它技术要求方面尚无统一标准，给设计院、业主与制造商的选型、配套应用等方面造成诸多不便，通过与设计院深入技术交流与探讨，设计院已有意向让公司牵头进行标准化、系列化开发。
对其它行业进行的市场调研结果表明，未来市场需求潜力较大。
②服务于市场营销a)捕捉技术引进契机，抢占国产化市场随着国外先进装备与技术引进步伐的加快，关节轴承国产化的机会越来越多，市场需求潜力增大。
多年来，公司强化该领域信息的捕捉，从国家相关部委、协会、行业院所入手，广泛搜集市场信息，并成立项目攻关小组，紧密跟踪国产化进程。