管理学案例分析

童友玩具厂是20世纪80年代初在珠江三角洲D县建立的一家与香港合资的 小型企业，属劳动力密集型，只生产简单的木制彩色娃娃、小动物等牵引玩具。 但产品质量甚佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅增之势。据此，香港 老板决定增加投资，对童友厂生产的“瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地 一家设计院对这工段的生产流程进行较大的改造。设计院派了位林工程师来， 先拿着马表做了好几天时间动作研究后，拿出了改造方案。
C.采用差别计件工资制提高工人的积极性。
三．生产中的改进
问题一：室温过高，工作环境难以忍受
解决办法：经过协商买来三台大风扇； 结果：对这个解决办法很满意，跟工段长的对立情绪也消褪很多。
问题二：吊钩速度过快，工人跟不上
解决办法：把吊钩速度搞成有快、中、慢三挡，换挡开关装在“大姐”手边， 由工人根据不同时间段来调节控制； 结果：吊钩空载率显著下降，次品率下降，生产率即超出原预计值35～40%。
这套办法，运行顺利，吊钩空载率显著下降，次品率末见上升，反有一定下降。 在原定的半年实习期还差两个月左右时，生产率即超出原预计值35～40％。于是，奖 金也高于原预计。6个月期满，学习津贴取消，女工们更熟练，也干得更欢，使收入 不致下降。结果，喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级 技工了。 其他班组感不公平，反映到厂长处。厂长下来了解了情况，批评让工人自己掌握 生产节奏是“瞎胡闹。”他下令停止这新一套做法，恢复设计院原方案。 下个月，生产大幅下降，8女工中，包括“大姐”在内的6位在以后的两个月中走 掉了：又过两个月，工段长也挂冠而去，另谋高就了。
童友玩具厂案例分析
女工们的奖金是用的小组集体计奖制。由于对新工艺还不熟练，在半年实习期内， 她们还达不到新定额，所以发给一笔“学习津贴”，但逐月减少1／6，半年后全部取消。 那时就只要靠全组超过定额才能得一笔集体奖金了。当然超额越多，奖金也越多。
半年实习期头一个月，生产率不及原来很多，但总算在上升，不过仍不及计划的快； 第二个月更显著停滞，进步极慢，好象不会再快了。工段长问女工怎么才能加速，她们 埋怨林工的研究不准确，吊钩动得太快，谁跟得上？个别女工甚至退职而去，只好招来 新手顶替，更加重了学习滞后问题。原以为集体计件能培育协作精神，如今反成了集体 抵制。女工中被称为“大姐”的一位年长女工对工段长列举了新流程的一大堆问题：吊 钩太快；奖金计算不对，偏低；新装红外干燥炉就在边上，太热，受不了，等等。 工长去设计院请教林工，林工建议他召集一次全体工人会议，听听到底有啥问题， 看她们是什么主意。他说时间动作研究是准确的：错不了，吊钩速度根本不算快。工段 长对开会犹豫了一阵，决定召开一次会议。 头次会议在四点下班后进行，8位女工无一缺席。她们重复了那些牢骚，对室温过 高意见尤其大。工段长答应去向车间主任老王反映，王主任听了，打电话问林工。林工 说，这点原设计是忽略了，但如今若要彻底解决，就得补些通风降温装置，成本很高， 不现实。王主任很为难，要工段长如实告诉女工，请她们谅解，并说要请示厂长，是否 发给高温津贴。 在第二次全体女工会上，工段长忐忑不安，怕一亮底，女工们会闹起来。不料说明 后，女工们反应并不强烈，说她们原来就没指望补装昂贵的通风系统，只要买来三台大 点的家用风扇，大约就能解决问题。她们大约事先商量过，想出了这个土办法。
3.科学管理管理为什么“不科学”了？简述梅奥的相关理论，谈谈童友厂“纯工程性” 改革中还有哪些因素在起作用？怎样起作用？
案例延伸与反思-富士康员工跳楼
近来，富士康就遭遇多起员工跳楼事件。富士康也由原来的用工大户变成现 在的跳楼大户，是什么导致这样的惨剧呢？我们总结了下面几个因素： 这个案例与我们现在讲的童友玩具 厂具有许多的相似性，在富士康里 面，员工在严格的生产环境、高压 的管理制度下、需求得不到满足致 使降低员工的积极性，员工找不到 安全感和归宿感，长时间的生理和 心理创造不到安慰和治疗，才导致 了自杀的后果。而我们的玩具厂也 由于这些原因，员工积极性不高， 效率低，最后人才流失。 随着社会的不断进步，企业员工的 素质也在不断提高，员工利益诉求 的多元化，企业也必须不断更新劳 动关系管理的模式，改变以前以控 制和强迫的模式，留人要留心，重 视员工的的沟通与人性化管理，真 正建立起企业员工之间的长久稳定 的心理契约，达到企业：召开会议与女工沟通，解决他们的问题，提高工作积极性；
结果：喷漆工段收入比邻近的其他班组高不少，甚至超过那些班组的高级技 工。
1.在开始时，吊钩速度由慢到快，生产效率提高，后来厂长恢复了原来的方案，生产 效率下降，同时人才流失，这是什么导致的？
2.简述泰罗的科学管理理论，童友厂这次“纯工程性”改革有哪些科学管理的积极意 义？
童友玩具厂是我国沿海中小企业中的一个典型的例子，具有普遍意义。它主要具有 以下的特点： 1.合资小型企业，劳动密集型产业； 2.以廉价的劳动力来获取利润； 3.需求增大，寻求更好的管理方式来提高效益。
二．改造方案
1.组成八人一组的小班组； 2.改变制造流程，创新的使用吊钩进行工作； 3.设立奖励机制，多劳多得。 评价： A.利用小组管理可以相互鼓励，提高小组与个人效益，组与组之间竞争可以激励员工； B.改变流程后，进入流水线操作，更节约时间，使工作标准化；
一.案例背景
童友玩具厂是20世纪80年代初在珠江三角D县建立的一家与香港合资的小型企业， 属劳动力密集型，只生产简单的木制彩色娃娃、小动物等牵引玩具。但产品质量甚 佳，成本低廉，不久前开始出口，订货有迅速增长之势。据此，香港老板决定增加 投资，对童友厂生产的“瓶颈”喷漆工段进行工作设计，请当地一家设计院对这工 段的生产流程进行较大的改造。
喷漆工段取名曰“工段”，其实只相当一个小班组，由8名清一色的女工 组成，归一名工段长领导，原来全部由手工操作：玩具先在前一道木工车间下 料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸涂假漆一道工序，就送来喷漆车间上 漆。这些玩具多数只有两种颜色，当然也有多彩的。总之，每多上道彩，就要 在这车间多过一道工序。 如今作了流程改造，变成全部女工沿着一条直线坐着，头上装一根环轨， 有着一条环链，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们侧上方向前移动，慢慢进入 一座隧道式远红外烘干炉。每位女工坐在自己的一个有挡板隔开的小工作间里。 待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里，她们取来，放在模板下，把彩漆按 照设计的图案，喷到玩具上没被模板挡住的部位上。喷完后，取出来挂到前上 方经过的吊钩上，自动进炉烘干。吊钩的移动速度是设计工程师做过时间动作 研究，并经过计算后设置的，据说女工们只要经过恰当训练，就能在经过她们 头边的吊钩还在她们够得着的范围之内时，把一只漆好的玩具挂上去，使每一 吊钩都能有负荷，不会有空着的，因为运动速度就是按这要求设计的。
工段长觉得这建议花费不大，请示了主任，果然马上买来三台大风扇。女工们见 了大喜，立即七嘴八舍商量风扇怎么摆法好，又试放了好几处不同位置，发现风扇放 在地上对脚吹，效果最好。结果女工们似对这样解决很满意，跟工段长的对立情绪也 消退了很多，上下关系变好多了。工段长也很高兴，问女工们再开几次会，彻底解决 工作条件问题好不？女工们欣然同意了。 第三次会议上，女工们把“炮火”转过来轰击吊钩速度问题。这次王主任和林工 也在座。女工们对林工说吊钩飞快，跟不上，结果不少吊钩空着过去了，奖金都受了 拖累。林工辩解说是跟你们一块做的时间动作研究，最后设计速度是取中间略偏低标 准，并不快呀。女工们于是承认，并不是一定赶不上速度，但整天这样，根本吃不消。 女工们说，只要愿意，短期内能跟上，但怕领导认为短期行，那长期也就行，就糟了。 有位女工问林工，能不能把吊钩速度搞成有快、中、慢三挡，换挡开关装在“大姐” 手边，由我们来调节控制?林工说由一速改三速并不难，成本也不高。王主任和工段长 交换眼色后，说研究后再答复。于是散会。 会后，王主任和工段长仔细讨论了很久，推敲再三，决定按女工们的主意先试一 试。林工很快把变速装置装好，换挡开关设在“大姐”工作台上。女工们大为兴奋， 连几天午休时都热烈讨论速度设置模式。经试行，她们决定，上班头半小时，用中挡， 然后两个半小时高挡；午餐前后半小时落到低挡，再转高挡；下班前半小时降为中挡。 女工们对此很满意，认为“轻松多了”。 当工段长把这方案告诉林工时，林工暗笑说：其实原设计是中挡略偏下，恒速运 转；如今平均速度反是中等偏高，女工们“吃亏”了。