管理学案例分析两个
管理学案例分析
管理学案例2作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。
很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。
一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。
其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。
面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
案例北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析管理学原理是管理学的基础，它是管理实践的理论基础，也是管理者必须掌握的知识。
通过对管理学原理的学习和理解，我们可以更好地应对各种管理挑战，提高管理效率，实现组织的长期发展。
本文将通过案例分析的方式，结合管理学原理，探讨管理实践中的一些问题，并提出解决方案。
案例一，领导力的重要性。
在一个大型制造企业中，一个新任的部门经理在接手之初，面临着部门内部沟通不畅、员工士气低落、工作效率低下的问题。
经过调研分析，部门经理发现这些问题的根源在于领导力不足。
于是，他通过学习管理学原理中有关领导力的知识，采取了一系列措施，与员工建立良好的沟通渠道，激励员工参与决策，制定明确的工作目标并给予足够的支持和激励。
经过一段时间的努力，部门内部的问题得到了有效的缓解，员工士气得到了提升，工作效率也得到了提高。
通过这个案例，我们可以看到管理学原理中领导力的重要性。
一个优秀的领导者能够有效地激励员工，调动团队的积极性，提高工作效率。
领导者不仅要有良好的管理技能，更要有卓越的领导力，才能在管理实践中取得成功。
案例二，组织结构的优化。
在一家跨国公司中，由于业务快速扩张，公司内部出现了组织结构混乱、决策效率低下的问题。
为了解决这一问题，公司决定对组织结构进行优化。
在优化过程中，公司领导者参考了管理学原理中有关组织结构的知识，重新规划了部门设置和职能划分，优化了决策流程和沟通机制。
经过一段时间的实施，公司内部的组织结构得到了明显的改善，决策效率也得到了提升。
这个案例告诉我们，管理学原理中的组织结构对于一个企业的发展至关重要。
一个合理的组织结构能够有效地提高决策效率，优化资源配置，提升企业的竞争力。
因此，在管理实践中，领导者需要深入理解管理学原理中有关组织结构的知识，不断优化和调整组织结构，以适应市场的变化和企业的发展需求。
结论。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到管理学原理在管理实践中的重要性。
管理学原理不仅是管理者的必备知识，更是指导管理实践的理论基础。
管理学案例分析(附答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚决性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用外表有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原那么。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而懊悔呢？〞虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学案例分析
在组织活动中，沟通是相当重要的，尤其是上级与下级 之间的沟通，直接关系到执行的效果。在新港船厂中，上 级不可越级指挥，但可越级调查，下级不可越级请示，但 可越级投诉，及厂长信箱的设置，都有助于上下级的沟通， 使企业蓬勃发展；海盐衬衫总厂没有类似的设置，凡事由 厂长亲历亲为，而厂长又不能很好的听取下属的意见，最 终导致海盐衬衫总厂的倒闭。
案例一 长，并不凡事亲历亲为， 采用民主型的领导方式：上级不可越级指挥， 但可越级调查，下级不可越级请示，但可越级 投诉，并且在厂内设有“厂长信箱”，可以随 时了解职工的意见和建议。新港船厂的每个领 导人都只直接领导三到九个下属，包括厂长本 人，直接领导的也只有九人，这样就使管理变 得简单，效率也得到了提高，这也就是为什么 新港船厂的厂长王业震可以“闲可吃鱼”。
新港船厂厂长王业震成功原因分析：
在新港船厂的职工抢修香港和美国的两 艘货轮时，王业震厂长让后勤部把食物送 到抢修现场，在任务提前完成后，王厂长 和厂里的领导班子还决定破例发给参加抢 修的职工加班费和误餐补助费，新港船厂 用这种方式激发职工的工作热情，提高工 作效率，使该厂发展更好。
成与败得到的启示：
海盐村衬衫总厂的厂长步鑫生失败原因 分析：
海盐衬衫总厂的厂长步鑫生在中国刮起“西 装热”后，没有做严格的市场调查，也不听取 部下的意见，而是凭自己的感觉就盲目的扩建 基础设施准备投资西装，并且在投资西装的过 程又忽视对原来产品质量的提高，导致代表该 厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产 品评比中落选，这就是作为领导者没能胸怀全 局的结果。
作为领导，要做好领导的本职工作，要善于同下属交谈，倾 听下属的意见，争取众人的信任和合作，做自己时间的主人。 做好领导的本职工作，就不能像步鑫生那样凡事亲历亲为，连 能干的助手似乎也帮不上忙，该交给下属的工作就应该交给下 属，要充分相信下属的能力；善于同下属交谈，倾听下属的意 见，就不能像步鑫生那样对于副厂长的意见用一句“你懂什么， 老三老四”来否决，当听到异己声音时应该先调查后处理；争 取众人的信任和合作，就要做到平易近人，信任对方，关心他 人，一视同仁；做自己时间的主人，就要做到记录自己的时间 消耗，学会合理的使用时间，提高开会的效率，像步鑫生那样 一心放在工作上，先不谈效果如何，但肯定会累垮自己。应该 合理的计划好自己的时间，相信下属的能力，做好领导的本职 工作，善于同下属交谈，倾听下属的意见，争取众人的信任和 合作，这样才能做到“闲可钓鱼”，而不是“无暇吃鱼”。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学原理 案例分析
案例一：西湖公司的控制系统西湖公司是由李先生靠3000 元创建起来的一家化妆品公司。
开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000 万元。
李先生于1994 年发现自己得癌症后，对公司的发展采取了两个重要措施：(1)制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；(2)高薪礼聘雷先生接替自己的职位，担任董事长。
雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：在特殊医疗卫生业方面开辟一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。
与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施：要求各部门制定出每月的预算报告，要求每一个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。
同时他特殊注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。
由于实行了上述措施，改公司获得了巨大的成功，到20 世纪年代末期，年销售量提高24%，到2000 年达到20 亿元。
然而，进入21 世纪以来，该公司逐渐浮现了问题：2002 年浮现了公司有史以来第一次收入下降、产品滞销、价格下跌。
主要原因有：(1)化妆品市场的销售量已达到饱和状态；(2) 该公司创造的高级香水向来未打开市场，销售情况没有预测的那样乐观；(3) 国外公司挤占了本国市场；(4)公司在国际市场上浮现了不少问题，推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。
雷先生也意识到公司存在的问题，准备采取有力措施以改变公司目前的处境。
他计划要对国际市场方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。
他相信用了大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。
问题：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2、假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？3、就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？答案提示：(1)雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学案例2
案例九：组织目标评价
××蛋鸡试验场是全国20个大型集约化蛋鸡场之一，也是该省唯一的大型蛋鸡场。该场通过对形势的分析，制定了“八五”目标体系如图5-2：
试根据组织目标设置原则评价此组织目标体系的环境适应性和具体可操作性。
案例十：成本为什么会大幅度超支？
到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”
问：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？
问：同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有大不相同的结果？
案例七：科研项目管理。
在一个高校中，导师和研究生主要从事科研项目的研究和开发。
一般情况是：导师在申请到课题后，由导师统一制定方案，确定研究人员，决定经费的使用，学生负责具体执行，一切运行中的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下，由于学生技术水平低，经验也不足，这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加，导师开始顾此失彼，学生在研究过程中碰到一些问题时常常不能及时得到导师的指点，从而使研究效率大大降低，项目延期现象增多。
该教授经过调查，提出了以下看法：企业的目标大多数是为期一年的，而且主要是一些经济指标；对于一些从事从长远看可能是有利的开发或经营活动的部门和人员，并没有给予相应的奖励；奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的；一般地，各主管人员是好的“消防战士”，但他们只注重“救火”，而不太注意事先防止问题的发生；没有什么集体的努力，每一个主管人员都集中精力于自己的任务；主管人员大都关心内部的经营活动，而不关心外界的环境变化。
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惠普的结构挑战惠普公司是一家来自美国的资讯科技公司，以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名.但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战.1999年，卡莉.费奥里被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。
她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。
这一决策也是卡莉最终终结的开始。
合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。
她和董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于20XX年2月初被解雇了。
20XX年3月底，NCR的CEO马克赫德被惠普公司的董事会挑选为信任的CEO。
加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。
在休息室中，赫德与公司前25位重要顾客进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道应该打电话给谁。
他也在组织内部听到了同样的抱怨。
公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间获得批准雇用100名销售专员”。
另一名管理人员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则是用来与惠普的内部官僚进行谈判。
”甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。
至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。
不久后，赫德就意识到了他必须解决的“基本问题”。
研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得着太多了。
而且，公司的销售结构及其缺乏效率。
例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工也能完成一笔销售业务，但是竞争对手一般三个人就能完成。
“这意味着惠普完成业务的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。
”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。
如果组织向重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种状况。
首先，赫德解雇了表现不佳的员工，删除了销售管理的三个层次。
然后，她撤消了一个销售团队，把这些人员并入到其他销售团队中。
现在，遇到销售代表都只为一个高级顾客服务，这样顾客就知道要联系谁了。
惠普的高层管理者现在说，由于新的销售结构，他们能更快地制定决策。
而且，与一年前的30%相比，现在销售人员花费在顾客身上的时间超过了40%。
分析：惠普的结构问题：在惠普公司CEO赫德看来，惠普今天遇到的最大问题出在它自身。
而其中一个大问题是菲奥莉纳留下来的矩阵管理结构。
矩阵式结构由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。
矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。
这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有几大缺陷，包括多重领导造成职责不清、责任相互推诿等。
菲奥莉纳的矩阵结构存在的问题突出表现在销售方面。
她设立了一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，以协调对不同客户的销售。
由于它与业务部门之间的关系是割裂的，因此销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。
赫德认为，惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。
赫德解决及结果：为解决这个问题，赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。
此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。
这不仅是一种授权，而且也有利于厘清责任，增强其责任心，避免他们在业绩不佳时以“无法控制“为借口推脱责任，也避免了打错板子。
通过组织结构的调整，赫德希望传达出一个清晰的信息：让惠普更加高效、灵活地运作。
同时，他也希望在惠普重新构建一种重执行和责任的文化。
除此之外，他还对惠普的薪酬制度进行改革。
菲奥莉纳仿效某些公司在惠普推行了一套复杂的奖励制度。
员工们的分红根据一系列的统计指标数据进行计算，其中包括惠普股价相对于标普500指数的表现。
一些管理专家指出，这种做法虽在某种程度上有助于培养员工的大局意识，但许多人可能会感到困惑，因为有些因素如股价表现并非员工个人所能控制，所以难于达到激励目的。
而赫德则将员工的奖励与他们所在的业务单位及惠普的整体业绩挂钩。
赫德举重若轻的努力，将一个看似已无法控制的惠普重新带回到有序运转的轨道。
惠普更适合哪种组织结构？考虑到瞬息万变的产品，尤其是服务的性质，适合于惠普公司的组织结构是有机式结构。
随着世道的变化和行业竞争的激烈化，惠普需要能够快速响应的主动进攻型公司战略，而一个有机式结构更加有利于这种类型的战略。
我认为在公司的效率和效果中，组织结构起着关键的作用，它使公司的只能顺利发挥作用，使公司能够积极响应内外部的利益相关群体，并适应市场的变化。
现在，越来越少的管理层能够促进创新。
企业的存续和成功往往取决于它能否成为学习型组织并促进创新。
百思买…….最好的工作以顾客为中心是百思买新的战略重点，其CEO布拉德。
安德森打赌这个新的战略重点不会是公司步WOOLWORTH或凯马特等零售业牺牲品的后尘。
什么是以顾客为中心？简单地说，就是弄清楚哪些顾客是最有利可图的，然后尽可能地满足他们，以使他们成为回头客，再次消费。
作为美国最大的电子产品的零售商，百思买面临着很大的风险。
在市战略重点从推销小型器械转移到满足顾客需要的过程中，公司的10万多名员工将起到关键性的作用。
公司使员工接受这个新战略重点的最好方法是什么？毫无疑问，公司对待员工的一贯方式会是一个好的开头。
“在百思买，员工是促使我们成功的动力。
”这事公司职业发展中心醒目的标语。
对于百思买而言，这可不是一句空口号。
公司一直在营造一种环境，即不管员工在哪里，他们都拥有大量的学习、工作、玩耍和取得成功的机会。
为此，他们为员工提供了从新技术到产业变革到公司举动等所有信息。
在店面会议和互联网上，员工可以获得工作所需的信息，从而出色地完成工作。
而且，这只不过为员工所做的事情的一部分。
像其他许多公司一样，百思买的员工也在重重压力下努力工作，以满足公司业务发展的要求，即比竞争对手更好更快成本更低的完成工作。
公司的文化一直都是嘉奖长时间的工作和牺牲精神。
例如，一位管理者用饰板来记录早上开灯和玩耍关灯的员工。
但是，这种方法对员工不利。
然而百思买并没有尝试另一种平衡工作和生活的方案，二是决定对工作的概念进行长期研究。
长久以来，这个概念都是和工作时间联系在一起的。
现在，百思买的上千名员工都是在以结果为向导的工作环境中工作，这也意味着，只要他们完成工作，他们可以选择工作的时间和地点。
管理者不能成为控制狂，而应当授权给员工，让员工用他们认为最好的方式工作。
由于实行了以结果为向导的工作环境，整个部门都能立即参与到工作中区。
这些工作群体可以采用不同方法保持灵活性。
百思买还改变了公司的员工奖励方案。
此次变革是由CEO安德森推行的，旨在帮助公司留在最优秀、最有前途的员工。
家安德森对于为员工提供可供选择的将来项目特别感兴趣。
不过，犹豫由此带来的沟通和管理的重担，许多公司没有使用这种方法。
但是，有关员工奖励方案的专家说：“提供选择是照片和留住员工的好方法，而且对于员工的管理而言也是重要的，因为它认识到了员工的生活环境不同，其需求也不同。
”试验了几种不同的绩效水平为员工提供了可供选择的四个奖励项目。
到目前为止，正如最近一项调查所表明的，员工对这个变革感觉良好。
但是现在，员工可能面临其他的挑战，因为以顾客为中心的心得战略重点可能改变他们的工作方式。
分析：百思买施行的不同员工方案的优点和缺点：优点：⑴从马斯洛需要层次理论看，公司一直在营造一种环境，员工不管在哪里都可以拥有大量的学习、工作、玩耍和取得成功的机会。
这个员工方案的优点就在于在满足员工的基本需要的前提下，尽量满足人的更高一层的需要，比如安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
在这种条件下，这种方案给员工提供了满足自己的高级需要的条件，起到激励员工的作用。
（2）从强化理论看，公司一直都是嘉奖长时间的工作和牺牲精神，在这种的嘉奖的强化作用下，员工为了得到嘉奖而更愿意长时间的工作以及牺牲。
（3）从期望理论来看，百思买的员工奖励改革方案，根据不同绩效的水平为员工提供可供选择的四个奖励项目。
个人的努力和绩效与组织的奖赏挂钩，员工因为奖赏会努力提高自己的绩效以获得组织奖赏和实现个人的目标。
（4）百思买的以结果为导向的工作环境，可以调高员工工作的灵活性，使员工工作更具有创造性，进而提高了公司的绩效缺点：（1）当员工的高层次的需要得到满足后，比如自我实现的需要，公司为员工做的一些事可能对员工的激励措施就不是很有效了。
（2）以结果为导向的工作环境虽然自主性提高了，但可能带来一些问题，比如员工为了达到目标可能采取一些不合法的手段，这会给公司带来不好的影响。
（3）根据不同绩效提供可以选择的奖励项目这个方案会给公司的管理带来一定的麻烦，加大了管理的难度和提高了管理的成本。
员工认可方案（1）在每个店里的醒目位置挂上“先进团体和个人”的光荣榜。
奖励高绩效的团队和个人。
公司为员工提供不同的奖励方案，分为团队奖励和个人奖励两大类。
在这两类里可以提供奖金、出游、学习、额外的假期、晋升等不同的奖励方案，上榜的团队和个人可以在本月度根据自身需要选择其中一种奖励。
（2）在团队内部，团队成员之间可以互相鼓励，努力是自己团队上榜，上榜之后，团队就选择适合的奖励，团队可以用聚会的等形式来提高团队之间的凝聚力和动机水平，这样在团队之间形成一种默契。
（3）同事之间，创造一种员工自发给同事奖励“Champs”卡的氛围，使同事认可的文化在公司里被普遍接受。
（4）奖励要及时有效的奖励应该越快越好，如果一个人有什么值得奖励的表现，你就应该尽快地奖励他，让他明白你希望他继续那样做，假如你过了一星期或一个月才去奖励他的话，效果自然就会降低。
最后，作为一个店长，为确保我的员工工作积极，是以顾客为中心的重点战略取得成功，首先我要相信自己员工价值，建立起百思买管理层和员工之间的信任关系，作为管理者先对自己进行定位，然后有效地引导员工转变为以顾客为中心。
采取行动建立和加强员工间的信任，以维持他们为百思买的顾客奉献的动机。