培训需求方法之：一三要素分析
培训需求分析培训指导手册
培训需求分析培训指导手册一、本文概述1、培训需求分析的重要性培训需求分析是培训指导手册的重要开端，也是决定培训计划成功与否的关键步骤。
需求分析的重要性主要体现在以下几个方面：首先，有效的需求分析能够帮助确定受训人员和培训目标。
在制定培训计划之前，必须明确需要接受培训的人员以及他们需要学习的技能和知识。
通过深入了解公司的组织结构、工作流程和员工职责，可以确定哪些员工需要接受培训，以及他们需要学习什么。
其次，需求分析有助于为公司提供成本效益分析。
通过了解员工需要学习的技能和知识，以及这些技能和知识对公司的业务和运营的重要性，可以确定培训的投资回报率。
这有助于公司在培训计划和成本效益之间做出明智的决策。
此外，有效的需求分析还可以帮助确定培训内容和课程设计。
了解员工需要学习的技能和知识，以及这些技能和知识如何与公司的业务和运营相联系，可以帮助设计符合员工需求的培训课程和内容。
这有助于确保培训的有效性和实用性。
最后，需求分析还可以帮助评估培训效果。
通过了解员工在培训前后的表现和绩效，可以评估培训的有效性。
这有助于公司了解培训的效果，并做出必要的调整，以提高培训的效果和质量。
总之，培训需求分析是制定成功的培训计划的关键步骤。
通过深入了解公司的组织结构、工作流程和员工职责，以及员工需要学习的技能和知识，可以帮助公司确定培训目标、设计培训课程和内容，并评估培训效果。
这有助于确保培训的有效性和实用性，提高员工的绩效和公司的竞争力。
2、手册目标与读者对象本手册的目标是提供一份全面、实用的培训需求分析培训指导，帮助读者了解和应用培训需求分析的方法和技术，提高培训的有效性和针对性。
本手册的读者对象包括：（1）人力资源管理人员：手册将提供具体的培训需求分析方法和技巧，帮助人力资源管理人员更好地理解和实施培训计划，提高员工绩效和组织效益。
（2）培训师和培训管理人员：手册将提供实用的培训需求分析工具和案例分析，帮助培训师和培训管理人员更好地设计和实施有效的培训课程和管理培训过程。
培训需求分析的三大核心要素
培训需求分析的三大核心要素在进行培训时，有没有遇到过这样的问题：你花费了大量时间和资源，以及精心设计的课程却无人问津，或者培训内容和学员实际需求不符，导致培训效果不佳。
为了避免这些情况出现，我们就需要进行培训需求分析。
在这个过程中，有三个核心要素需要着重考虑。
1. 目标受众首先，我们需要确定培训的目标受众。
目标受众直接决定了培训的内容和形式。
不同的受众群体有不同的背景、目的和需求。
只有准确地了解受众需求，培训的内容才能够充分地满足学员的需求。
例如，如果培训的目标受众是公司的新员工，那么我们需要向他们介绍公司文化、制度流程等基本知识。
而如果受众是高管，那么我们则需要讲解战略管理和领导力。
在确定目标受众时，还需要考虑到他们的学习背景、兴趣爱好、性格特点等因素。
这些因素决定了学员对不同方式的学习的接受程度不同。
例如，年轻一代更倾向于使用互动式和多媒体的学习方式，而老一代则偏好传统的面授课程。
2. 实际需求其次，我们需要进行实际需求分析。
实际需求即指学员在实际工作中遇到的问题、困难和需要提升的能力。
这些需求可能是由工作内容、工作环境、岗位职责等多方面因素导致的。
了解实际需求可以让我们更准确地判断学员需要什么样的培训，从而有针对性地制定培训计划。
在进行实际需求分析时，可以通过以下方式进行：•与学员进行个人面谈，了解其具体问题和需求；•组织小组讨论，让学员自行提出需求；•通过调研问卷或反馈表来收集学员的需求。
3. 培训目标最后，我们需要确立培训目标。
培训目标即指学员在培训结束后应该掌握的能力和知识。
确立培训目标可以帮助我们筛选出培训内容中最重要的部分，让学员在有限的时间内掌握应该具备的核心能力。
在确立培训目标时，有以下几个要点：•目标要具体、可衡量，不能虚泛，否则无法评估效果；•目标要实现可行，不能过分超过学员目前水平和能力范围；•目标要与受众需求相匹配，不能忽略学员的实际需求。
：通过明确目标受众、实际需求和培训目标三大核心要素，我们可以编制出一份更符合学员需求的培训计划，并达到更好的培训效果。
第二章培训需求分析27
• 四、问卷调查法
以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法 。 访问者将所要研究的问题编制成问题表格，以当面作答 或者追踪访问方式由访问者代为填答，从而了解被访员 工对某一现象或问题的看法和意见，所以又称问题表格 法。
可以在短时间内调查大量人员，节省时间，本钱低
优点： 在信息搜集过程中可以使得被访者答复以下问题更自然
〔二〕观察法的实施阶段
1.在部门主管的协助下，对观察对象的工作进 行观察；
2.严格执行既定观察方案的内容，检查最初的 任务或问题清单，确保每一项都已经被答复 或确认；
3.在观察中，要适时准确地做记录。特别要注 意的是，记录要客观，不能掺入记录者的个 人情绪、意愿等感情色彩。
4.进行面谈
〔三〕观察法的总结阶段
• 二、培训需求分析的作用
〔一〕作为企业培训的首要环节 〔二〕决定培训价值与本钱 〔三〕明确员工与岗位、部门、组织要求的差距 〔四〕建立根本的培训分析体系 〔五〕有利于促进企业各方达成共识，获得企业各方 的协助
• 三、培训需求分析的流程
培训需求沟通 培训需求的收集与汇总 培训需求分类 确定培训需求的结果 设计培训内容、形式和方法
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件， 在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主 管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法
优点：易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求 缺点： 时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全
关键事件分析法的操作步骤： ⒈ 识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行培训需求分 析，其重点是对岗位关键事
采用关键事件分析法，应注意：
⒈ 关键事件应具有岗位代表性； ⒉ 关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能 太少； ⒊ 关键事件的表述言简意赅，清晰、准确； ⒋ 对关键事件的调查次数不宜太少； ⒌ 调查的期限不宜过短； ⒍ 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。
以责任主体为对象的培训需求分析(三)——用人单位培训需求分析的开展
√ 曩＋ 组）操作人员能力的评价与分析。做好与 不到用人单位真正的培训 需求。只有踏踏 确定要解决 的培训 需求时，就必须考虑
ｌｌ１奠．
员工的沟通与交流，组织填写 “现有能力” 实实从分析 员工具体能力做起 ，才能找出 到现有 资源能力．在用人单位 能够承受
＿薯 。｜ 及 “能力差距”栏日中有关内容，并上报 符合用人单位实际需要的培训需求。
● 对员工通过 抽样考核或与规定标 准进行对 比分析 时，覆盖面不低于３ｏ％；
与员工使用与管理部 门结合 ．依据用人单位
ＩＩ对被评审员工实施问卷调查 ，抽
岗位说 明书（岗位规范）、年度总体经营发展
样调查的数量应不低于５Ｏ％ ；
计划和人才规划 ，会 同业务管理部 门确定 出
ｑｌｔ到被评审的员工工作现场直接进行
外地进行培训。为用人单位节约成本 ，为培
· 直接与员工面谈 ，如抽样面谈 ，抽
训工作增加工效。
样的数量应不低于 ２ｏ％ ；
● 直接与员工 的管理人 员面谈，面
用人单位培训需求操作程序
谈人 员原则上为直接管理人员；
１ 明确用人单位岗位能力要求。培训 、
管理部 门在实施员工能力评价与分析前 ，应
能力之 间的差距。再开展分析，找出通过 性培训需求。结合共性和 个性培训需求具
（三）结合实际提 出具体对策的原则
培训能够解决 的能力差距．区分 出共性的 体情况．确定相应的解决措施。
随着社会的不断进步，科技的快速发展，
ｔ ¨
培训需求与个性的培训需求，为制定培训
（四）经逐级汇总，逐级上报 ，所有信 市场环境的急速变化，包括 员工及用人
的限度内来解决。因此，对培训需求提出
培训需求分析常用的七种方法
生产现场旳管理行为 商店现场旳服务行为 办公室内旳人际互动 研发部门旳工作动态
8
范例：现场观察法
观察对象：
时间：
进行旳工作项目：
工作行为流程：
工作完毕情况：
主要旳问题：（规范化行为、职业化、沟通、 技能等）
改善内容：
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小组研讨法
• 选择一群代表性人员加入主题小组 （Focus Group）
• 接班人培训计划 • 贮备干部培训计划 • 员工生涯发展计划
21
5、工作小组及任务指派
• 培训委员会分工及权责 • 培训推动单位旳任务 • 各级单位对培训旳分工权责 • 有关支持单位旳帮助
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6、培训经费预算
• 编拟培训预算ห้องสมุดไป่ตู้根据及原则 • 以往培训经费利用旳分析 • 培训预算旳分配方式
23
7、预期效益及绩效衡量
• 探讨培训能力需求及有关课程旳规范 • 可利用培训委员会
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个案研究法
• 针对绩效不善旳部门或人员进行个案追踪 • 找出问题原因及绩效旳关键 • 个案旳题材也属于课程内容 • 从个案问题中找出培训需求 • 主要事件(Critical Event)追踪也是很好旳措
施
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教授指导法
• 委托外界教授进行项目调查 • 利用外界提供旳才干评鉴中心
3
实地访谈法
• 访谈技巧
✓ 定时总结，确保你搜集了关键旳信息而且没有跑 题
✓ 努力开发倾听技巧 ✓ 仔细统计－如可能使用设计好旳清单；使用速记
符号 ✓ 在访谈结束时，要向被访谈者表达感谢 ✓ 在不同旳访谈对象之间，留有回忆和整顿统计旳
时间。
4
培训需求调研方法与内容
培训需求调研方法与内容有效的培训需求分析方法1：观察法观察法是一种通过到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法。
适用于生产作业与服务性工作等领域。
在观察时需要关注的对象包括时间、进行的工作项目、工作行为流程、工作完成情况以及主要的问题，如规范化行为、作业标准、职业化、沟通和技能等。
通过观察分析得出的改善内容可以成为有效的培训需求。
有效的培训需求分析方法2：资料信息分析法资料信息分析法是一种通过分析既往资料、方案等来分析培训需求的方法。
这些资料包括计划书、培训记录、绩效总结等。
通过对这些资料的分析，可以了解公司的发展和变化，管理队伍的新提拔或转化岗位情况，以及之前的培训情况等。
这些信息可以帮助确定接下来的培训需求。
有效的培训需求分析方法3：面谈法面谈法是一种面对面的问题访谈法，主要内容包括对培训的认识与看法、对履行工作成效的评价、对工作问题/障碍解决的分析以及对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）。
通过面谈可以了解员工对管理团队素质的满意度、对培训内容和方式的期望等。
这些信息可以帮助确定培训的目的、需求对象和内容等。
在进行有效的培训需求分析时，需要得出三个成果。
第一个成果包括为什么培训、谁需要培训、培训什么以及培训的深度与广度。
第二个成果包括企业对培训的态度和培训可能的障碍与问题。
第三个成果包括企业具有的培训资源和可利用的外部资源有哪些。
通过观察法、资料信息分析法和面谈法等有效的培训需求分析方法，可以得出这些成果，并为接下来的培训内容与方法、培训课程与教材以及培训者指南等方面提供指导。
建议将文章重新排版，使其更易读，同时删除明显有问题的段落。
以下是改写后的文章：有效的培训需求分析方法要想进行有效的培训需求分析，可以采用问卷调查法和标杆分析法。
其中，问卷调查法可以通过发放调查问卷的形式获取培训需要的方法，行为调查分析法可以通过评估员工的工作基础行为和应有表现水平来了解员工的需求。
第三章培训需求分析
胜任力模型分析法
• 胜任力模型 胜任力模型： 能够保证员工在组织中特定的岗位上实 现高绩效的一系列素质或素质组合。这 些素质是可分级的，可测定的，有些是 可以通过培训形成或者改善的。
培训需求分析的含义
• 组织的人力资源培训和开发人员或部门在 组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其 他职能部门和各类员工的配合和共同努力下， 通过收集和分析研究有关信息，确定现有绩效 水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的 原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通 过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能 方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。
MCKP的人力资源
• • • • 知识员工 非知识员工 技术员工 管理者
知识员工
• 主要进行创新知识生产工作，并应对多变 的定制要求，MCKP的知识员工团队不是 固定的，而是虚拟的、动态的、随机的。 • 知识本身的易于传输性使知识员工可以借 助网络完成大部分工作的交付，较少同企 业管理者会面。 • 知识员工的创造性工作过程具有不确定性 和难以追踪性，增加了对其价值评估的困 难。
王经理的培训计划搁浅了
小王的计划还包括一个改造本单位教 室为多媒体教室的项目建议，提供了所 需的设备清单。计划的附件包括他设计 的调查征询意见书，一套培训用的教材 书单，本年度详细培训计划和明后年的 大致培训计划。
王经理的培训计划搁浅了
吴所长接到小王的计划后立即召开领导班 子会议。大家对王经理的建议原则上给予肯定。 但半数以上的与会者认为本年度的培训步子太 快。他们不是因为没钱投入，单位的效益很好， 而是考虑到培训的实际效果。新上任的年轻干 部和业务骨干平时工作很忙，而培训项目似乎 很多、很全，估计学习时间没法保证，这肯定 会影响培训的实际效果。当然，也有的与会者 认为，没有时间是借口，关键是对学习的重要 性没有足够的认识，将培训看成是一种额外的 任务，一种负担。
培训与开发期末复习
培训与开发一、从狭义上讲，培训是指为企业利益而有组织地向员工传授其完成本职工作、提高工作绩效所必须掌握的态度、知识和技能。
二、员工培训的特征：1、企业发展需求的主导性2、提高生产效率的实用性3、实现企业和员工的统一性4、培训内容的离散性5、培训方法的多样化6、培训时间的零散易变性三、培训对企业的作用：1、优化企业的人才配置，提高企业团队的整体素质2、加强企业的核心竞争力3、推动企业文化的完善与形成四、培训对员工的作用1、提升员工的能力2、满足员工自我发展的需求3、激发员工的工作热情五、员工培训的发展趋势1、培训日益职业化和专业化2、培训中新技术的运用幅度加大3、培训更加重视成果转化和实效4、培训部门整合内外部资源5、培训方法多样化六、培训需求分析是在组织的支持下，通过对组织的战略目标、绩效水平的高低和人员素质等方面进行系统地诊断和分析，从而确定现有的状态与理想状态的差距是否需要通过培训来解决，以及通过何种培训来解决的过程。
七、培训需求分析的作用1、作为企业培训的首要环节2、决定培训的价值与成本3、明确员工的现实状况与岗位、部门、组织要求的差距4、建立基本的培训分析体系5、促进企业各方达成共识，获得企业各方的协助八、培训需求分析的步骤1、培训需求沟通2、培训需求的手搜集与汇总3、培训需求分类4、确定培训需求的结果5、设计培训内容、形式和方法九、培训需求信息收集方法：观察法、面谈法、测验法、问卷调查法、关键事件法十、传统的培训需求分析方法：三要素分析模型（组织分析、员工分析、任务分析）、绩效分析模型、基于工作说明书的课程需求分析模型十一、现代培训需求分析方法:1、基于胜任力模型的培训需求分析模型2、前瞻性培训需求分析模型3、动态需求课程分析模型十二、企业对培训需求分析结果的应用1、策划年度培训工作的基础2、审核培训项目设计是否科学可行的依据3、评价培训结果的准绳十三、员工对培训需求分析结果的应用1、员工能力提升方向的指导2、员工自我学习的参考3、员工学习成果检验的标准十四、岗前培训是指企业根据岗位规范和要求，为使员工在短期内能够上岗而提供的培训活动。
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3、明确胜任 任务所需要的知 识、技术和能力 获取有关工 作所必备的基本 技能和认知能力 的信息，这对决 定参与培训事前 应具备的知识、 技术和能力及潜 能等前提条件是 至关重要的。
传统的培训需求分析方法之一
三要素分析模型
小组成员
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一、培训需求分析的概念
企业培训需求分析是指在企业规划与设 计培训活动之前，根据企业战略发展和组织绩 效的需要，由培训部门、直线经理采用各种方 法和技术，对员工的现有状况与应有状况的差 距进行鉴别和分析，以确定是否需要培训，从 而确定培训内容和方式的活动过程。
入职培训
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传统的培训需求分析方法：三要素分析模型 三要素分析模型： 1、组织分析 2、员工分析 3、仸务分析
入职培训
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环境 经济 法律
人员分析 组织分析
目标 资源 资源分配 是否 需要 培训
是
工作分析
员工如何 才能有效 进行工作
是否 需要 培训
是
知识 技术 态度
期望绩效 目前绩效 是否 需要 培训
入职培训
LOGOBiblioteka 组织的培训目标： 组织、工作、员工三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个 层面都不能有效的分析。在现实生活中，组织、工作、员工三方面的需求往往并不 完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作 业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标
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3、仸务分析
仸务分析是指通过运用各种方法收集某项工作的 信息，对某项工作迚行详细的描述，明确该工作的核 心工作内容以及从事该项工作的员工需要具备的素质 和能力，从而达到最优的绩效。
入职培训
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任务分析的流程
1、确定需要 并分析工作岗位 工作分析是 对一项工作进行 系统的分析，了 解主要的工作内 容、工作人员的 要求及工作岗位 在工作架构中所 处的位置。
否
替代方案
否
替代方案
是 正式培训方案
否
替代方案
入职培训
培训需求分析模型
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1、组织分析 在给定公司经营戓略的条件下，分析和找出组织 中存在的问题不问题产生的根源，确定在整个组织中 哪些部门、哪些业务需要实施培训、哪些需要加强培 训。一般来说，组织分析主要有下面的三个步骤： ①组织目标分析 ②组织资源分析 ③组织戓略分析
内部原因（动机 不足、知识、技 能和能力不足）
外部原因 （设备问题、 条件差）
员工分析绩效评估模型
入职培训
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员工分析的内容： ①个人考核绩效记录 主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠 工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调） 职访谈记录等。
②员工的自我评价 是以员工的工作清单为基础，由员工针对对每一 单元的工作成就、相关知识和相关技能真实地迚行自 我评价。
入职培训
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入职培训
入职培训
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③知识技能测试 以实际操作和笔试的方式测试工作人员真实的工 作表现。
④员工态度评价 员工对工作态度丌仅影响其知识和技能的学习和 发挥，还影响不同事之间的人际关系，影响不顾客戒 客户的关系，这些有直接影响其工作表现。因此，运 用定向测试戒态度量表，就可以帮助了解员工的工作 态度。
入职培训
业务单位需求
组织整体需求
员工个人需求
入职培训
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小组总结
相比较上次做的报告，这次我们丌仅从网上获取 了一些知识，更从课本上学到了很多的知识。我们发 现我们还有许多丌足之处，但是，在大家的共同努力 下，我们完成了这次讨论。小组讨论了一些出来，这 可能丌够完全。丌管怎样，我们的收获是很大的，这 锻炼了我们的团队合作的能力，同时也丰富了我们的 知识。
入职培训
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2、员工分析
员工分析主要是通过分析工作人员现有状况不应 有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。员工分析的重点是评价工作人员实际 工作绩效以及工作能力。
入职培训
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评估员工个人绩效
寻找差距
寻找差距的原因 整合来自组织、任务 和个人分析的信息
选择干预措施
在行为和特质上将员工与 其某种理想状态进行比较