北大企业管理咨询讲义中心：业务流程再造
业务流程再造讲义课件(ppt 223页)
例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜 品数十。清理洁净置于砧上，切工极 佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
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3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做，却没有 时间把一件事做彻底。
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3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开
提货信息
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3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
业务流程再造培训讲义.pptx
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
流程再造管理讲义
流程再造办理讲义第1讲流程再造——办理的第三次革命【本讲重点】流程再造〔BPR〕的概念与发生布景流程再造的意义流程再造的底子原那么在变化的世界中与时俱进。
——安达信公司宣言流程再造〔BPR〕的概念与发生布景1．概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默〔ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ〕传授和ＣＳＣ办理参谋公司的董事长詹姆斯·钱皮〔ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ〕提出了办理流程再造〔BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ〕的概念，即对企业的业务流程进行底子性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、效劳和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以本能机能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
尺度化企业必然要有非常端方的办理原那么，大师都要执行原那么。
办理规那么最重要的就是它的流程，流程暗示企业的工作程序，流程被尺度化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义◆通过对企业原有业务流程的从头塑造，包罗进行相应的资源布局调整和人力资源布局调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以本能机能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和办理方式的底子转变。
【案例1】假设做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过查询拜访发现，此中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。
由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；并且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。
本来每天可以做四个手术占用十六个小时，此刻可以完成五个手术。
假设一次手术收费5－000元，那么此刻一天就可以多收入5－000元。
【案例2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
业务流程再造的基本内涵
以市场链为纽带的业务流程再造一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。
每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。
具体特征有以下几个方面：1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。
再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。
如何进行业务流程再造
如何进行业务流程再造业务流程再造是指对企业现有的业务流程进行重新设计和重新组织，以提高企业的效率、灵活性、客户满意度和竞争力。
在市场竞争日益激烈的今天，业务流程再造已经成为企业必备的一项战略。
1. 为什么需要业务流程再造？随着市场的变化和业务的发展，企业的业务流程也需要不断改进和优化。
如果企业的业务流程已经过时或者效率低下，就会影响企业的发展和竞争力。
因此，需要进行业务流程再造。
2. 如何进行业务流程再造？首先，要明确企业的核心业务和价值链，确定业务流程再造的目标和方向。
其次，要分析现有的业务流程中存在的问题和瓶颈，并寻找优化的空间。
然后，需要重新设计业务流程，并且进行必要的技术支持和培训。
最后，要进行有效的监控和改进，以确保业务流程再造的可持续性和效果。
3. 业务流程再造的关键技术和工具业务流程再造需要依托一些关键技术和工具，以帮助企业实现流程的可视化、自动化和集成化。
以下是几个重要的技术和工具：（1）业务流程管理（BPM）：通过对业务流程的可视化和自动化，提高了流程的效率和准确性。
（2）企业资源计划（ERP）：通过对企业各个部门和业务流程的集成，减少了重复工作和数据输入的错误。
（3）物联网（IoT）：通过对设备和传感器的联网，提高了流程的自动化和智能化。
（4）云计算：通过提供弹性和灵活性的计算资源，支持企业的业务需求和变化。
4. 业务流程再造的成功案例诺基亚公司是一家公司，通过业务流程再造，成功地提高了效率和客户满意度。
诺基亚公司原先的业务流程模糊不清，导致销售和售后服务存在许多问题。
诺基亚公司进行了业务流程再造，重新设计了售前、销售、售后服务等流程，通过ERP系统对各个部门和流程进行了集成。
这些措施使诺基亚公司的响应速度和客户满意度大幅提高，并且实现了销售和售后服务的一体化。
5. 总结业务流程再造是企业不断变革和创新的一个重要方面。
通过对业务流程的重新设计和优化，可以提高企业的效率、客户满意度和竞争力。
业务流程再造基本理论可编辑全文
工商管理学院 邹波
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第一，过细的专业分工导致把工作重心放在个别 作业的效益提升上，而忽视整个组织的使命；职 能部门间的利益分歧往往会出现个体利益凌驾于 组织发展目标之上。从而弱化了整个组织的功效
第二，科层组织理论的控制主张和等级结构，决
工商管理学院 邹波
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❖ 企业再造理论，从现代组织学的观点看，它属于 “ 组织转型” 的范畴
❖ 企业再造理论，从管理理论学派划分的角度看，它 源于“ 管理过程学派”，是对“ 管理过程学派” 的创新；
❖ 企业再造理论，从管理理论的经济学原理看，它是 对古典“ 分工理论”的否定，提出了“ 合工” 的思想。
裂了面向顾客需要的流程，从而无法提供
令顾客真正满意的工商产管理学品院 邹与波 服务
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➢ 2、部门的员工被招聘到这些专业化的职能 部门工作 ，每个部门的每位员工都做好 “自己应完成的部分”，并都希望在部门内 得到升迁
➢ 3、企业在生产与销售过程中，产品在企业 内部经历了多个职能部门间、甚至是同一个 职能部门里多位员工之间的无数次的交接和 再交接的环节，这种多次交接使企业整体工 作流程效能降低、品质误差概率增加，产品 与服务质量下降。而对终端消费者来说，这 一切都表现为对来自企业不同部门的等待和 再等待
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➢ 强调由特定的管理层来监督和确保执行者 有效地完成既定任务，进而形成各种职能 部门和自上而下、递阶控制的金字塔状的 科层式组织结构（层层监督）
现代企业组织形式及相应的管理理论难于 适应变化莫测的市场和顾客的个性化要求
工商管理学院 邹波
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二、无法满足顾客需要的现代企业组织形式
业务流程再造方案
业务流程再造方案随着信息化时代的到来，企业管理面临着越来越多的挑战。
在这个时代，优化业务流程是企业进行数字化转型的一个重要环节。
本文旨在探讨业务流程再造方案，以达到提高企业管理效率和降低成本的目的。
一、业务流程再造的必要性随着社会的进步，各行各业面临着日益激烈的市场竞争。
在这个环境下，任何企业都需要不断地进行改进和创新，以适应市场的变化和发展。
业务流程再造作为一种重要的改进方式，能够帮助企业发现和解决业务流程中存在的问题，提高管理效率和降低成本，从而在市场竞争中占据更大的优势。
二、业务流程再造的步骤1.识别业务流程再造的需求首先，需要对企业的业务流程进行全面的调查和研究，了解现有流程的缺陷和瓶颈，分析其原因和影响。
只有在深入了解企业的业务流程之后，才能准确地识别出业务流程再造的需求。
2.确定业务流程再造的目标和策略在识别了业务流程再造的需求后，需要明确业务流程再造的目标和策略。
目标可以包括提高业务效率、降低成本、提高客户满意度等。
策略可以包括优化流程架构、简化流程步骤、降低流程复杂度、采用新的技术工具等。
3.设计在确定了业务流程再造的目标和策略之后，需要进行具体的业务流程再造方案的设计。
这个过程需要考虑各种因素，包括技术、文化、组织结构等方面。
4.实施在设计业务流程再造方案之后，需要进行实施。
实施需要考虑各种因素，包括员工培训、技术支持、文化传播等方面。
5.监控和评估业务流程再造效果业务流程再造方案的实施并不是一次性的过程，而是需要不断地进行监控和评估。
监控和评估的结果可以帮助企业及时发现问题、纠正错误，并进一步优化和改进业务流程。
三、业务流程再造的关键成功因素1.全面的调查和研究只有对企业的业务流程进行全面的调查和研究，才能准确地识别业务流程再造的需求和问题。
2.明确的目标和策略明确的目标和策略是业务流程再造成功的关键因素之一。
只有在确定了明确的目标和策略之后，才能有针对性地进行业务流程再造。
《业务流程再造》PPT课件
精选ppt
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目标：提供公共服务，满足人民需求。
核心：“服务链”是政府流程再造的核心。
内容:以公众服务为核心，以“一站式”公 众政务为目标，以“服务链”为纽带建立服 务型政府。
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各产品经理要对整个产 品生产流程、顾客的满 意度负责
各种有关问题的处理基
本由各个产品经理决策
责任扩大，工作强度提 高
权力的扩大
当产品出现问题时，各 各产品经理对完整的产 避免了经理人员之间的
部门经理之间推卸责任 品流程负责
矛盾，部门间摩擦消除
执行经理负责顾客
各部门经理管理对象是 工作性质相同的各专业 人员
重组：思考、打破、再建。
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业 可以进行不同的重组：
1. 流程重组的根本目标体现在以顾客为中心： 不是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾 客转，真正的体现了顾客就是上帝的说法；
2. 建议减少人力资本，即让专家做专家应该做 的事情；
3. 难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越 权；
BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本” 到“打破原有的车险流程”
人工成本的降低：将自己的人分成两组 1. 大事故处理组 — 派专家解决大事故 2. 小事故处理组 — 派一般的业务员处理小事故
打破原有的车险流程：
1. 小事故—不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委 托修理商
2. 大事故— 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎 样，因为：
一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟， 那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一 个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大 的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001， 即99.9％是浪费掉的时间。