基于素质模型的结构化面试三只眼(精简版)
三位一体结构化面试知识
三位一体结构化面试知识1. 什么是结构化面试结构化面试是一种面试方法，通过统一的评估标准和面试流程来评估应聘者的能力和适应性。
它通常由多个面试官组成，每个面试官都有特定的角色和问题，以确保评估的客观性和一致性。
2. 为什么要进行结构化面试结构化面试具有以下优点：•客观性: 结构化面试采用统一的评估标准，不受面试官主观意见的影响，减少了评估结果的偏见和不公正性。
•一致性: 结构化面试通过统一的面试流程和问题，确保每个应聘者都接受到相似的评估，使得评估结果具有可比性。
•预测性: 结构化面试侧重于评估应聘者的行为和技能，可以更好地预测他们在实际工作中的表现。
•效率性: 结构化面试提供了一种高效的面试方法，通过合理的问题排序和时间控制，使面试过程更加紧凑和高效。
3. 结构化面试的要素结构化面试通常包括以下要素：3.1 面试者评分表面试者评分表是用于评估应聘者在面试中的表现的工具。
评分表通常包含多个评估维度，每个维度下有不同的评估指标。
面试官根据应聘者的回答和表现，给予相应的评分。
3.2 面试问题面试问题是结构化面试的核心。
面试问题应该设计得具体、明确，以便评估应聘者在不同的能力和技能方面的表现。
面试问题可以分为开放性问题和闭合性问题，开放性问题可以让应聘者展开回答，闭合性问题则需要应聘者给出简短的答案。
3.3 面试流程面试流程是指整个面试过程中各个环节的组织和安排。
面试流程应该合理安排每个环节的时间和顺序，以保证面试的高效性和一致性。
3.4 面试评估面试评估是根据面试者的表现和回答，对其能力和适应性进行评估。
评估过程中可以使用评分表和面试记录等工具，以客观的标准对应聘者进行打分，并综合考虑所有面试官的意见来得出最终评估结果。
4. 结构化面试的注意事项在进行结构化面试时，应注意以下事项：•准备充分: 面试官应事先准备好面试问题和评估标准，并熟悉面试流程。
应聘者也应提前了解公司的背景和岗位要求，做好充分的准备。
【20XX年教师结构化面试】20XX年甘肃省农信社半结构化面试：面试自我介绍的“3P”原则
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【20XX年教师结构化面试】20XX年甘肃省农信社半结构化面试：面试自我介绍的“3P”原则
20XX年甘肃省农信社半结构化面试：面试自我介绍的“3P”原则
20XX年甘肃省农信社半结构化面试：面试自我介绍
的“3P”原则
◆谈吐自信
就是要积极地进行自我肯定，让面试官充分了解你的优点与潜能。
面试字典里没有谦虚，这时不是你担心能力不够的时候，你要学会自我推销。
只要不是太浮夸，太天花乱坠就可以，充分展现你自信的魅力吧！
◆突出个性
就是要把自己与众不同的特点发挥出来，强调自己的专业与能力。
有一个很有代表的案例：应届生小枫在校园招聘会上排着长队参加现场面试，为了利用短短几分钟获得面试官的好感，他放弃了常规的自我介绍，而是着重给面试官介绍了自己完成的一个项目，他还引用了导师的评价作为佐证。
就凭这一点小技巧，他顺利闯过了”海选”般的面试。
◆语气中肯
就是要实事求是，不要言过其实，瞎编乱造，也不要涉及和自己无关的事情。
在自我介绍时要调适好自己的情绪，在介绍自己的基本情况。
3-3结构化面试提纲(14个维度选拔考查)
结构化面试提纲1．面试气氛营造No. 题目1 欢迎你参加我们的这次面试！2 今天天气很热(冷)…… 过来顺利吗？到这里来上班工作地点能接受3吗？2．基本情况了解面试要点参考了解应试者的基本信息，同时观察其表达能力、概括能力， 语言是否流畅、有条理、层次分明应试者对自己能否有一个比较全面、深刻、理性的认识，自信、自卑和自傲倾向如何，对你所应聘的工作有影响吗？是否善于自我总结人际交往能力的侧面考察业余爱好可以反映应聘者的性格倾向、观念、心态等3．求职动机、态度面试要点参考求职者的了解程度反映了其对该职位的重视程度，求职的态度，只为找到一份工作糊1口而盲目求职的培养潜质不高，但对公司的不了解不应成为重点了解求职时的考虑因素：薪资福利、工作环境、职业意向、发展前景等。
判断对方在本公司的适应可能和稳定性面试要点参考开场语观察应试者与陌生人交往的意识与能力观察应聘者的第一反应3 在你朋友眼里，你是一个什么样的人？4 有什么业余爱好？为什么选择来我们公司工作？对这个行业、 对我们公司你有什么了解吗？请谈一下你自己性格方面的优缺点， 这些会1 请你自我介绍一下你在选择工作时最看重的是什么？你更喜欢什么样的公司？题目题目No.No.2 23请谈谈你现在的工作情况。
包括待遇、工作 4性质、工作满意度等等。
你喜欢什么样的领导和同事？你认为在一个理想的工作单位里， 个人事业 6的成败是由什么决定的？了解对方的职业倾向，以判断对方是否适合7 你为什么喜欢这种工作？应聘的职位4．职业规划面试要点参考 个人职业目标、职业规划公司是否能够给应聘者提供对应的职位及2发展空间职业倾向、工作稳定性的考察，求职者是否3把这份工作仅仅当做一个过渡5．离职分析面试要点参考求职者离开的原因是他在寻求下一家公司1时要重点考虑的因素对本职工作、对公司是否负责，是否给予了 2公司安排接替人选的时间及是否配合等 是否为未来的新工作做了必要的准备6．岗位了解面试要点参考对应聘职位的了解程度，没有相关职位的工1作经验就很难回答心理预期工作的计划性、适应能力题目能谈谈你的职业规划吗？接下来的两到三年， 你喜欢在职业方面达到一个什么样的目标？如果有选择的机会， 你最有兴趣做的工作是 什么？为什么？题目离开上一家公司的原因是什么？有没有对这个问题和你的上级沟通过？离职前的一个月你都做了些什么？离职后的这一段时间都在做什么？题目以你的经验判断， 你所应聘的职位工作范围 主要有哪些？对这份工作，你有哪些可预见的困难？ 假如我们录用你，你准备怎么开展工作？关键在于追问对方对目前状况的满意程度，在综合其它因素判断其在本公司的稳定性 喜欢什么样的人，自己也将最终成为那种人价值观的一种，不同的职位需要不同价值观的人，但基本观念不能和企业文化相差太远 No. 1 2 3No. No. 5 37．工作关系No. 题目 面试要点参考 你以前的同事(上级、下属)对你的评价怎1 是否客观、中肯，是否夸大么样？ 2 你对以前的上级怎么评价？3 你希望与什么样的上级共事？ 同时考虑他与所聘部门的团队融合性8．工作经验面试要点参考应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的重点，表述是否简明扼要 了解对方对“成就”的理解，了解对方能力 的突出点，是否能客观的总结回顾自我只有熟悉该工作才能准确回答此问题，并以此判断对方能力处于什么层级解决问题的方法固然重要，关键的是分析、判断时的思路和考虑过哪些因素 从职业历程判断对方工作的成就和对自己成长投入的努力了解对方思维的创造性和对工作的感悟能 力，以及对本业务发展趋势的把握程度 通过对方对自己工作的归纳判断其对业务 的熟练程度和关注度。
陈馨贤-结构化面试的技巧
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陈馨贤-结构化面试的技巧
麦当劳的用人观
1. 先前没有传统烹饪知识和经验的人更受欢迎； 2. 毅力、努力、精力和魄力缺一不可； 3. 务实而不重学历—创始人克拉克:“大部分的大学生都不肯努力工作，他们只想坐
在银行桌子后面，以为这样便是进行商界了。我喜欢愿意努力工作、不怕艰难、 脚踏实地的人”；
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面试场地选择
• 选择的基本原则
– 独立的，安静的、光线充足的房间 – 无人员走动及电话等干扰因素 – 让面试人与应聘人均感到舒服 – 适当宽松，不让人感到压抑 – 面试人的台面方便书写
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陈馨贤-结构化面试的技巧
面试团的组成
• 一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负 责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于 人，也 不宜超过 人。
• 举例：
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陈馨贤-结构化面试的技巧
动机式问题:意欲何为
• 定义 ：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看 重什么的问候
• 目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力 • 价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是
否与公司文化相符合。 • 举例：
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陈馨贤-结构化面试的技巧
讨论：面试人的问题有效吗？
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陈馨贤-结构化面试的技巧
应变（智力）式问题：暗藏玄机
• 定义 ：通过提出一些两难或多难的问题让应聘者来回 答和分析
• 目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力， 以便能否透过现象看到事物的本质
• 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问 题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素
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5 12 7 6 2 2 7 5 3 7 3 6 3 3 9 11 5 13 3 4 3 8 6 6 3 3 11 4 10
1370 2680 1080 1880 660 780 1830 1610 930 2030 870 1780 910 830 2110 2310 1630 2630 930 1160 930 2360 2960 2320 1180 1080 2890 1680 2660
营
管
理 ：
刘奇林 贺君宏 228 174 8 9 1880 1930
黄继毅
300
7
1860
黄永东 阎雨 李为明 李玉萍 李泽尧 刘大星 孙瑛 王山 王誉凯 吴群学 伍喆 印友海 张国翎 张国祥 张洪涛 张见明 张民生 郑君 郑直 邹金宏 海惕 杨天林 闫伟 海惕 王若文 王兴茂 白洪山 杨华
268 361 178 306 80 120 333 249 145 253 147 328 162 105 432 511 224 623 113 180 110 391 311 317 152 87 507 210 299
从“小兵”到“小官”-新任经理人修炼 向韩非子学管理 管理技能 企业经营管理沙盘模拟 如何有效领导80后 可控式管理 自律量化管理系统 从相学谈管理 企业规范化管理思路引玉 管理的思维从优秀到卓越的六项修练 管理者如何激励员工 现代医院经营策略 从管理走向服务 中小企业经营管理禅 餐饮业六常管理(6S)让企业卓越的管理方法 管出道理 理出头绪 管理孙子兵法系列课程 管理有道之赢人而解 企业管理原理与运用 思辨创新管理 责任制造结果 整合创新战略与组织变革管理 金牌班组长的八项修炼
力
资
源 ：
陈奕名 豆世红 刘沛林 刘用 曾文 张国翎 赵胜 郭霆 海惕 李静涛 李泽尧 刘有林 吕青 赵胜 120 111 188 252 268 292 163 264 84 85 291 54 169 271 264 2 3 4 6 5 6 3 6 2 2 6 1 4 5 6 760 1030 1460 1760 1510 1760 930 1880 660 660 1660 410 1400 1630 1620
2019江西国考结构化面试技巧确认过眼神
2019江西国考结构化面试技巧确认过眼神“确认过眼神，是对的人。
”相信这句话大家已经耳熟能详了，现在它依旧适用于我们面试考场上。
眼神，有多重要?那就要追源到我们面试的目的上，公务员面试本身是为了寻找一个最适合这个岗位的工作者，作为面试者你要满足考官对你方方面面的期待，满足作为一个准公务员的基本素质，那样才能成为一名合格的公务员。
而公务员的基本素质之一，毫无疑问就是可以代表政府与群众进行沟通，解决群众的各种问题。
人与人之间的对话，眼神的交流让我们更有真诚感。
政府与民众的对话，真诚让我们的距离更近。
那么，要成为政府办公的一员，要实现想民之所想，解民之所急，在与群众沟通时怎能左顾右盼上瞟下藐?因此，对视，很重要。
同样，作为一名准公务人员，与领导与同事与任何人沟通眼神都很重要。
那么，在面试考场上什么样的眼神，才能让考官觉得你是对的那个人呢?首先，学会直视对方的眼睛(或者眉毛)，适时地眼神交流。
但这并不代表眼神直勾勾地没有移动，目光炯炯地没有闪烁，“对方”也不代表仅仅只有主考官，你可以眼神移动在任何一个副考官上，尤其在群面中，适时地关注到其他人，所有的人感受到你给予的尊重，必定影响整体面试成绩。
但是值得注意的是，不管你是不是要移动眼神，你的眼神始终要坚定，停留在某个人身上至少要维持10秒以上，不能一直在转换游离，一句话都没说完赶紧换人，这样也体现不了多少尊重感。
其次，你的眼神要含情。
这个情可不是让你暗送秋波的那种情，而是你的眼神里有你的想法，有你对于你所说的内容的情感波动，否则答题再顺，看起来也是一个机器人在背答案，而不是当场在与人交流你在此刻的看法。
当然眼神含有情感与面部表情是分不开的，同学们可以试着对着镜子说说话，看看你是不是面部肌肉没怎么动的，当你的嘴巴开合太小，其实就会显得面无表情。
而这也跟我们很多人的发音习惯有关，语音里几乎没有爆破音，平平无奇没有音调起伏，没有表情变化，那肯定也谈不上眼神有故事。
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招揽人才的条件
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请大家讨论，你们公司需要什么素质的人员
思考三个问题： 1、我们公司需要什么样的人？
2、我们部门需要什么样的人？ 3、我所在的这个职位，需要什么条件的人？
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性别 学历与 证书情况 工作经历和能 力
表达能力
个性特征 应聘动机
预测未来发展
较快适应熟悉 本公司财会业 务
6000元
较快胜任本公司 财会业务，极具 潜力
3500元
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完善能力素质模型 分析资料， 记录各能力 出现的频次 运用行为事件访 谈法、专家小组 法、问卷调查法、 获取有关能力素质的数据资料 选择绩优46名，绩效 一般2-3名 按发展战略和 岗位要求，界 定各岗位绩效 优劣的标准
选取分析样本
定义绩效标准
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基于能力素质模型的结构化面试三只眼
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天明眼睛结构化面试案例1
结构化面试案例导读：本案例针对昆明天民眼科管理有限公司店长的岗位要求，首先确定了店长的任职素质维度，设计了招聘结构化面试的选拔方案。
通过本案例可以了解结构化面试设计的思路和具体操作方法。
一、公司简介昆明天民眼科管理有限公司业务由专业眼科、视光学医生坐诊。
提供包括眼科检查咨询、视觉健康教育、专业眼光配镜等服务。
现有规模为以昆明医学院第一附属医院眼光研究中心为主，曲靖第二人民医院天明眼睛视光中心、德宏州医疗集团天明眼睛视光中心、昆明天明店、昆明一店二店、昆明青年路店及红河卢西店的专业化连锁服务公司，在云南省范围内共有员工200余人。
目前公司正处在快速发展的转型期，发展势头良好。
二、公司招聘现状1、公司用功制度在人力资源管理中，引入竞争机制，初步形成员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的机制。
公司人员招聘的来源主要是大中专毕业生、社会招聘的专业技术人员、劳务派遣人员三类，其中大中专毕业生招聘为主；人员减少的方式主要有退休、死亡、辞职、辞退四类，其中辞职。
辞退流失减员为主。
2、公司店长流动性2008年度店长离职率为3.5%，与2008年度12个月店长离职率相比，2009年度店长离职率为6.2%，上升2.7个百分点。
三、招聘问题诊断1、离职率有所上升，员工流动性大短期内店长离职率较高，2009年度店长离职率较上年提高2.7%，不但增加了招聘的成本，而且造成了员工心理上的不稳定。
这说明店长与公司契合度不高，分析认为，出了公司管理问题外，招聘工作也存在问题。
2、招聘标准和手段不科学公司的招聘标准比较空泛，招聘的评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大，难以发挥各种甄别测评工具的效用。
近年来虽然也和一些人力资源咨询公司合作，但采用的大多都是简单的心理测试、计算机答题、简单的选择式问答等，面试提问随意性大，缺乏系统的招聘方案。
3、重要岗位人员长期空缺公司目前管理的主要问题表现在营销部门，公司对店长的岗位需求量很大，岗位空缺达20余人，导致公司职能层架构不完整，管理失衡，公司迫切需要对外部招聘一批优秀的店长经营各门店。
课程体系目录(专业力)
《成果导向的教练式员工 辅导》
领导力方向
培训收益 培训课时
人力资源领域——人力规划课程
了解企业战略性人力资源管理的内涵，掌握战略人力资源管理的框架方法， 系统掌握人力资源开发与管理及高效能绩效管理方法技巧。 系统掌握工作分析的流程与具体方法，利用工作分析设计岗位职责的方法， 掌握岗位说明书的设计编写方法。 引导学员建立企业人才梯队的重要意识，掌握人才梯队平台建立的流程步骤 及方式，掌握不同梯队中员工的培养方向、培养重点及培养方法。 建立人资源管理的先进理念，掌握人力资源系统规划的技巧，系统掌握部门 人员招训用留及绩效考核的方法。 建立人力资源平衡的思维，掌握人力资源需求预测方法与预测技术，掌握人 才供给的不同渠道及达成人力资源平衡的技巧。 了解在制定培训计划前的系统分析方法，掌握根据企业不同层级拟定培训计 划的方法，掌握系统建立培训体系落实培训计划的关键。 树立对职业生涯规划的正确认知，掌握协助员工制定职业生涯目标的方法， 掌握协助员工推动职业生涯的方法，掌握如何将员工职业生涯规划与企业发 展相结合。 课程从人力资源管理者职业观、未来人力资源模式、人力资源管理者核心能 力与人力资源管理改良 四个角度诠释人力资源管理效率提升之道。 2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天 2天
领导力方向
序号 培训课题
人力资源领域——人力规划课程
1 2 3 4 5 6 7 8 《战略人力资源管理》 《工作分析与岗位职责设 计》 《企业人才梯队建设》 《非人力资源经理的人力 资源管理》 《人力资源需求预测与供 给平衡》 《企业年度培训体系规 划》 《黄金职业生涯规划》 《人力资源管理者职业化 一提升人力资源管理效 率的四大视角》
2天
2天
明确人才对企业发展的重要性，重视对人才的招聘工作；掌握人才素质模型 （即关键胜任能力）构建的原理及一般方法；会根据不同的岗位设计面试问 题；掌握结构化面试的流程及会使用面试评价中心中的关键技术和方法。 课程从激励理论、激励方法和技巧进行深刻阐述， 同时结合现代企业激励 案例讲解，使学员全面系统地、正确地认识和掌握激励方法，提高管理者自 身的管理水平，从而更好地服务企业。 让每位管理者明白：能够识别人才不等于能够吸引人才！吸引到人才不等于 能正确使用人才！让每位管理者明确：育人与完成工作业务对于任何主管来 讲同等重要！让管理者掌握：招人、育人、 用人、留人的技术与技巧，让 管理者定位；自己是招人、用人、育人、留人的高手。 理解薪酬与福利的本质；能根居企业实际情况正确运用薪酬激励因素来激励 员工；能组织薪酬内外部调査，能根据企业实际情况设计合理的薪酬制度。 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案；了解基本岗位的素质模型，准 确判断求职者的适配度； 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确 率；了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息，掌握科学的评估方 法，准确判断求职者的综合素质；学习先进的人才测评工具，考察求职者的 发展潜力。 帮助学员实现对工作价值的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作 让公司和业务部门满意的途径；帮助学员充分理解和清晰认识到 HR模块对 业务的工作接口，理解业务流程和组织 的关系；学习掌握HR对业务支撑的 方法和流 程。 帮助企业建立科学的、可操作性的培训体系是课程的终极目标。以全景案例 方式展现培训项目管理和培训体系建设的过程及关键要素。使学员不仅能做 好培训项目，而是能够真正帮助企业建立实现卓越绩效的培训体系。 训练学员从任职资格、胜任力模型两大视角构建管理者选拔标准；利用面试 、无领导小组认论和公文筐测验技术三大工具选拔最适宜的管理者，使用两 大决策模型建立管理选拔决策流程，为企业培养最具技术价值的中高层管理 者面试考官。 从企业人力资源管理面临的现实问题出发，从胜任素质模型切入，详细介绍 基于胜任素质的人才测评体系，阐述人才素质测评技术在人力资源管理中的 应用。通过学习能够基本了解人才素质测评技术体系，以及在HR管理过程 中的价值。 讲师与学员分享上百场无领导小组、公文筐测验技术的测试经验。通过生动 的案例与学员的亲身体验，达到让学员掌握该技术的目标。 讲师通过案例与学员分享评价中心技术的发展历 程与评价中心在人力资源 管理中的多元化应用，使学员掌握如何基于人才选拔和人才培养设计不同模 式的评价中心，培养学员掌握各种评价中心的设计能力，评价中心的数据分 析及评价报告解读等实践能力，为企业培养高度专业化的评价中心实施人才 。 以胜任力实战为根本出发点，全面为营员逐步解析胜任力模型的开发流程与 技巧；帮助营员实现胜任力模型与企业实际需求的对接，辅导营员借助人才 测评的多元化评价手段实现胜任力指标的 评价问题。 从企业绩效角度展开分析，阐述领导力开发的价值，分析不同类型企业的领 导力战略，对领导力开发的流程和工具进行详尽介绍，并且从领导力转化为 企业实际绩效的角度阐述如何提升个体领导力和组织领导力环境的问题。
素质模型和面试内容
知识/技能 知识 技能
促进团队 交流 影响 战略领导 网络
个性/动机 个性 动机
增进创造力和 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 知识
奈德·赫曼德的全脑模型 奈德 赫曼德的全脑模型
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
例，
潜 能 素 质
直接相关， 与工作 直接相关， 易测量和 ， 和 关 作
素质洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价和后天习 得，由成长环境决 定
Traits/Motives 个性/ 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
素质
面试的内容
①仪表风度 ②求职动机和工作期 望 ③专业知识 ④工作经验 ⑤工作态度 ⑥事业心 ⑦精力和活力 ⑧兴趣和爱好
⑨语言表达能力 ⑩综合分析能力 11应变能力 11应变能力 12自我情绪控制 12自我情绪控制 13计划 组织、 计划、 13计划、组织、协调 能力 14人际交往能力 人际交往能力（ 14人际交往能力（意 识与技巧） 识与技巧）
A 象限D象限 象限 Nhomakorabea直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
分析家
梦想家
左上脑 左下脑 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 B象限
右上脑 右下脑
组织家
交际家
善交际的 重感觉的 重运动的
C象限
情绪主导的
安达信模型
意愿
个性、 个性、价值 观、内驱力
行动
技能和知识
结果
产品数量与质量 客户满意度 新技能的掌握速度
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请看参考的企业通用的素质模型，请大家选 择一下，哪些是公司最为通用的五个素质?
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一些常见的素质模型
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• 学习能力 • 团队合作
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关于招聘及其流 程
1、从刘备“三顾茅庐”谈到人才对企 业的价值。 2、企业获得人才的两个途径及比较 3、什么是招聘及招聘的两大重要流程 4、企业招聘中常见的问题及解析
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基于能力素质模型的结构化面试三只眼
动 力 性 素 质 认 知 性 素 质
成就导向 主动性 培养人才 影响力
支持性素质 结果
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 坚韧性
完成任务 工作业绩
思维能力 学习能力 客户导向
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能力素质模型的建立流程
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归根结底两个原因
• 1、难于界定招聘岗位应该具备的胜任能力。 即不知道企业需要什么样的人 ——某企业招聘保安案例 • 2、难于鉴定应聘者是否有所需的胜任能力； ——即缺乏正确有效的面试技术和方法
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招揽人才的条件
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请大家讨论，你们公司需要什么素质的人员
思考三个问题： 1、我们公司需要什么样的人？
2、我们部门需要什么样的人？ 3、我所在的这个职位，需要什么条件的人？
• 为什么？？？？？？？？？
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素质的起源
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• 1973年，美国心理学家、哈佛大学教授 大卫· C·麦克利兰博士第一次在一篇文章上提出 “能力素质”的概念。 • 应用：美国政府用行为事件访谈法来测定一名杰出 的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异， 从而提炼出一名优秀外交官应具有的能力素质。 • 概念:又称“能力”、“资质”、“才干”等，是 驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合， 它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知 识、技能、个性与内驱力等。
• 1、什么是招聘
• 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规 划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又 有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 • 核心：通过选拔实现“人—事”匹配 • 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的 愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。
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基于能力素质模型的结构化面试三只眼
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一、也谈招聘及其流程 二、关于能力素质模型 三、关于结构化面试 四、第一只眼 ——如何根据岗位素质模型设计面试问题 五、第二只眼 ——如何根据企业文化设计问题的标准答案 六、第三只眼 ——信度与效度的高低看面试的流程五段法
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基于能力素质模型的结构化面试三只眼
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第一讲
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Toyota汽車公司人力资源副总裁：
“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产 生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创 意性思考的人才能使世界变得不同。 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但 如何使用他们则各厂大不相同，是使用这些机器的人 给了公司关键性的能力。
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你来做决策？
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• 某外资企业需要招聘一名财会人员，该职 位在本企业的薪酬水平为4000元，企业要 求的任职资格要求是： • ①接受过正规财务教育，有会计证；②至 少有一年以上相关工作经验；③英语口语 流利，熟悉专业外语；④为人诚实可靠； ⑤一周内就可以到岗就职。 • 问题：根据上述资料，对该企业选聘人员 条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。
• 沟通能力 • 客户导向
• 主动性
• 思维能力
• 关系建立
• 培养人才
• 坚韧性
• 成就导向
• 影响力
• 诚实正直
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素质模型与工作业绩
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四位求职者的基本情况
姓名 A 女 大学本科 注册会计师 4年涉外财会业 务工作经验， 知识丰富，实 践工作能力强 思维敏捷、英 语口语流畅、 熟悉专业外语 老练、灵活 与目前公司同 事有矛盾 B 男 大学本科 具有会计证 2年涉外酒店财会 工作经验，熟悉 财务业务 中英文口头表达 清晰流畅、熟悉 专业外语、书写 欠佳 诚实、稳重 寻求更好的发展 C 男 大学本科 具有会计证 应届毕业生，在 大型国有企业实 习半年以上，工 作能力较强 反应快、英语口 语熟练、专业外 语较熟悉，书写 欠佳 诚实、稳重 认同企业文化， 认为企业有发展 D 女 大学本科 具有会计证 3年国有企业财会 工作经验，工作能 力较强 英语口语较流利、 专业外语不熟悉， 书写漂亮 文静、细心 现在工作单位距离 较远
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企业竞争优势的根本来自于人
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• “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺 去，但是只要保留我的组织、人员，4年以后， 我将仍是一个钢铁大王。” ——美国钢铁大王卡内基 • 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些 一流的人物在GE如鱼得水。 ——杰克•韦尔奇
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第二讲 关于能力素质模型
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1、什么样的人才对我们有价值——如何界定适合我 们的应聘者? 案例：你会选择哪一个做你的财务经理？ 2、冰山理论及素质的概念 3、能力素质模型的建立流程 互动游戏： A、男女学员找朋友——确定关键素质 B、不同岗位的胜任能力模型举例
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企业招聘中常见的问题
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1、难以获得合适的候选人 具体表现: A、实际表现和面试不一致 B、录用人员与企业文化不符 2、人员流失过快 3、招聘成本过高
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两种招聘途径的比较
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优 内 部 招 聘
势
缺
பைடு நூலகம்
陷
• 被提升的可能使员工 队伍士气大增. • 能更好评价员工能力. • 风险小,对绩效好的员 工是一种激励. • 成本低.
• 易出现思维和行为定势. • 没能被提升者可能失去积极 性. • 可能产生组织内部的矛盾. • 需要比较有力的管理措施和 方案. 较难招聘到正好合适的人选. 可能影响员工士气. 要较长时间适应. 可能带来不良的习惯和文化 等.
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