西门子公司知识管理系统分析
第十六章 知识管理
第十六章知识管理随着信息技术、生物医药等高新技术的发展，新技术在传统行业的广泛应用。
以及新的经营理念新的商业模式的涌现，知识在企业经营活动中的地位日趋重要。
近20年，知识管理研究蓬勃发展，逐渐对如何管理企业中的知识形成了较清晰，系统的认识。
本章主要介绍了企业知识管理的理论，方法。
16.1知识管理概述知识本身的含义是相当迷糊的，要在企业中高效管理知识，首先需要界定什么是知识，并在此基础上总括知识管理包含的内容。
16．1.1知识的含义与分类对于“知识”，还没有形成一个被大多数人认可的定义，人们往往是在不同的背景下论述知识的内涵和外延，下面介绍几种来自不同角度的知识定义：（1）认识论角度的知识定义强调人作为主体对知识的把握。
西方哲学家普遍认为“知识是经过验证的真实的信念”野中和竹内把知识描述为“对‘真实’（或‘真理’）验证的，个人的信念及与之相关的动态的人类过程”。
王众托院士总结了知识论的知识定义，包括：知识就是认识；知识是经验的结果；知识是对意识地反映；知识是意念的总和；知识是人类大脑对客观规律的反映。
从认识论出发知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识指易于通过语言文字图表数字公式等符号语言加以表述，能在个体间系统的传达，构成形式规范的知识。
隐性知识，是存在于个体的大脑中，私人的有特殊背景的知识，依赖于个人不同的体验，直觉和洞察力。
难以表达，传递困难。
例如对人容貌的辨识，管理技巧，艺术创作能力等等。
显性知识和隐性知识的概念是相对的，没有绝对不能表达的知识。
日本知识管理专家野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了显性知识和隐性知识相互转换的过程群化（Socialization）即通过共享经验产生新的意会性知识的过程外化（Externalization）即把隐性知识表达出来成为显性知识的过程融合（Combination）即显性知识组合形成更复杂、更系统的显性知识体系的过程内化（Internalization）即把显性知识转变为隐性知识，成为企业的个人与团体的实际能力的过程表1 隐性知识与显性知识的转化关系1）显性知识到隐性知识的转化。
知识管理系统促进知识共享与学习提升企业竞争力
知识管理系统促进知识共享与学习提升企业竞争力知识管理是现代企业中非常重要的一环。
在信息时代，随着知识的快速发展和不断更新，企业需要有效地管理和利用知识资源来提高竞争力。
知识管理系统的出现为企业提供了有效的解决方案。
本文将探讨知识管理系统如何促进知识共享与学习，以提升企业的竞争力。
一、知识管理系统的定义与目标知识管理系统是一种利用信息技术和管理手段，对企业内部和外部知识资源进行采集、整理、存储和传播的系统。
其目标是通过有效地管理和利用知识，最大程度地提高企业的绩效和竞争力。
知识管理系统的核心功能包括知识的获取与创建、知识的整理与存储、知识的传播与共享和知识的应用与创新。
通过这些功能，知识管理系统可以促进知识的共享与学习，提升企业的竞争力。
二、知识共享与学习的重要性1. 知识共享的重要性在传统的组织中，知识主要是以个人的形式存在，很难与他人共享和传递。
这种情况下，知识无法得到充分的利用，无法形成组织的核心竞争力。
而通过知识共享，可以将个人知识转化为组织的知识，实现知识的传递和利用，提高组织的绩效和竞争力。
2. 知识学习的重要性知识学习是企业持续发展的基础。
只有通过不断学习和更新知识，企业才能适应不断变化的环境和市场，保持竞争优势。
知识管理系统可以为企业提供学习的平台和工具，帮助员工进行知识学习和技能提升，提高企业的创新能力和竞争力。
三、知识管理系统促进知识共享与学习的方式1. 建立知识共享平台知识管理系统可以提供一个方便快捷的知识共享平台，帮助员工将个人知识转化为组织的知识，并与他人共享。
通过这个平台，员工可以发布自己的知识和经验，获取他人的知识和经验，实现知识的互通有无，促进组织内部的合作和创新。
2. 构建知识管理的流程和机制知识管理系统可以帮助企业构建一套完整的知识管理流程和机制。
通过明确的流程和机制，可以促进知识的收集、整理、存储、传播和应用。
例如，企业可以通过设定奖励机制，鼓励员工积极参与知识共享和学习。
企业知识管理系统设计与应用分析
企业知识管理系统设计与应用分析随着信息技术的不断发展，企业内部需要处理和处理的信息越来越多，各种管理体系也随之不断升级和完善。
在这种情况下，知识管理系统作为一种比较新兴的管理方式，被越来越多的企业所采用。
在本文中，我们将探讨企业知识管理系统的设计与应用，希望为各位读者提供一些参考。
一、企业知识管理系统的定义企业知识管理系统，简称KM（Knowledge Management），是一种通过有效的知识管理，促进企业创新、提高工作效率和竞争力的一种系统。
它是一种集成了多种技术手段与知识管理方法的大系统，能够将企业中的知识资产、知识资源进行有效的整合、管理和利用，以帮助员工改进工作方式、提高产品质量和促进业务创新。
二、企业知识管理系统的设计原则在进行企业知识管理系统的设计时，需要遵循以下三个原则：1.全员参与原则：知识管理不能仅仅只是管理者的工作，每个员工都应该参与其中，将自己的知识分享出去，从而增加团队内部的动力和凝聚力。
2.信息迭代原则：企业知识管理系统必须能够适应企业内部的信息迭代，随着知识在工作中的不断积累和运用，应能够及时更新和完善企业知识库。
3.精简易用原则：企业知识管理系统应保持简洁、易用的特点，员工能够快速找到需要的信息，从而提高办公效率。
三、企业知识管理系统的应用企业知识管理系统主要涉及以下几个方面的应用：1.知识库的构建与维护企业知识管理系统能够建立起一个完善的知识库，将企业内部的各种信息和知识有机的汇集起来，形成一个统一的知识管理平台。
知识库中可以包含产品、市场、技术等方面的知识，并通过知识管理系统中的各种搜索和分类功能，使员工能够快速查找需要的信息。
2.协同工作的推进企业知识管理系统可以将企业内部的各个部门进行有效的整合和协调。
通过知识管理系统中的协作功能，不仅能够提高团队协作的效率，还能够促进部门之间的知识交流和信息共享，从而推动企业内部的知识流动。
3.智能决策的支持企业知识管理系统可以通过对企业内部数据的分析和处理，为企业决策制定提供支持。
企业知识管理系统建设及应用分析
企业知识管理系统建设及应用分析企业知识管理系统是一种新兴的信息化工具，它通过科学规范的知识采集、存储、管理、共享和利用，实现企业知识的有效管理和应用，提高企业的核心竞争力和创新能力。
如今，越来越多的企业开始重视知识管理系统建设，并把它视为企业发展的战略性工程。
本文将从建设和应用两个方面，深入分析企业知识管理系统的现状及发展趋势。
一、建设企业知识管理系统的意义企业知识管理系统的建设对企业来说具有重要的意义。
首先，企业知识管理系统可以有效地促进企业内部知识的交流和共享，避免员工的低效工作和重复工作。
其次，企业知识管理系统可以使企业对知识进行有效管理，使企业内部的知识得到充分利用和发挥。
企业可以借助知识管理系统快速了解企业内部的知识结构和水平，发现知识缺口和不足之处，并采取相应的措施来解决问题。
这些举措包括建立知识库、知识共享平台和知识管理制度等。
最后，企业知识管理系统可以提高企业的创新能力。
对于企业来说，创新是实现经济效益最为重要的手段之一。
企业知识管理系统可以为企业提供创新的基础和支撑，为企业的技术创新、管理创新提供支持。
二、企业知识管理系统建设的主要内容企业知识管理系统建设主要包括企业知识管理模型的建立、企业知识库的构建、知识共享平台的搭建等方面。
1. 建立企业知识管理模型企业知识管理模型是企业知识管理系统建设的基础。
通过建立知识管理模型，可以规范化企业知识管理的逻辑方式和科学方法。
在企业知识管理模型中，应包括以下内容：知识管理目标设定、知识管理策略制定、知识管理流程设计、知识管理标准制定等。
2. 构建企业知识库企业知识库是企业知识管理的核心部分。
通过将企业内部的知识进行采集、整理、分类、组织，并将其存储到企业知识库中，使企业内部的知识资源得到充分利用和发挥。
企业知识库的构建应该以实际需求为导向，注重知识的分类和整理，保证知识的质量和有效性。
3. 搭建知识共享平台知识共享平台是企业内部知识交流和协作的平台。
西门子——探索知识管理框架标准下的KM实践新闻中国软件资讯网
西门子——探索知识管理框架标准下的KM实践新闻中国软件资讯网采访主题：探索知识管理框架标准下的KM实践采访对象：西门子首席KM专家吴庆海2009年8月中华人民共和国国家标准批准发布了2009年第6号公告(总第146号),正式颁布了编号为GB/T 23703.1-2009 知识管理第1部分：框架的国家标准。
正如标准的引言所述“知识正逐渐成为当今组织取得竞争优势的关键因素，意味着当代社会正在进入知识经济时代。
但是，知识管理的概念和框架模型在我国目前还缺乏统一的认识。
GB/T 23703.1-2009在提供标准参考模型的基础上，力图为我国的组织开展知识管理实践提供指南。
”这次中国第一个知识管理标准的出台对我国企业起着怎样的影响意义?中国知识管理标准出台后，企业的管理会做怎样的调整呢?我国知识管理的未来是怎样?带着这些问题，KM粉丝网采访了西门子首席KM专家吴庆海博士。
1、您如何理解知识管理第一个国家框架标准的?从全球范围来看，知识管理第一个发展黄金期大概是在2000年前后左右;许多国家和组织例如ISO、BSI、欧盟、美国、德国、加拿大、澳大利亚等纷纷出台了一些关于知识管理方面的标准或指南。
但是在中国，一直缺乏诸如此类的知识管理标准或指南。
虽然许多中国的企业早已经开始知识管理的实践活动，但是每个企业都有自己的一套做法，大家对知识管理的理解也不尽相同。
因此，当知识管理在中国发展了这些年后，确实需要有人来牵头进行总结、提炼和提升的工作。
同时，中国的产业正处在一个从“制造”向“智造”升级变革过程中，人们也开始认识到对于创意型、服务型、知识技术密集型、创新型的产业，其管理的方式和思路与传统工业范式完全不同，因此很需要知识管理、知识创新等参考框架模型来指导自己。
在这种大背景下，中国知识管理标准的出台，无疑是顺应时代、众望所归的产物。
2、知识管理国家标准在今年8月出台，您觉得，对于中国知识管理领域来说是晚、早，还是正是时候?我觉得任何事物，其生、老、病、死，都有其内在的规律。
某公司知识管理系统建设方案
某公司知识管理系统建设方案知识管理系统是一种帮助组织有效收集、组织、存储、分享和应用知识的工具。
对于公司而言，建设一套有效的知识管理系统，可以帮助提高组织的创新能力和竞争力。
下面是公司知识管理系统建设方案的主要内容。
一、目标与需求分析在开始知识管理系统的建设之前，需要明确目标和需求。
通过与公司的管理层和员工进行访谈和调研，可以确定以下目标和需求：1.1目标-提高知识的共享和传递效率，避免重复工作和信息孤岛的现象。
-提高员工的学习和成长，培养组织的创新能力。
-提高组织对外部知识的获取和应用能力。
1.2需求-建立一个集中存储和管理知识的平台，包括文档、数据、经验等。
-提供和浏览功能，方便员工查找和获取所需知识。
-提供协作和讨论功能，促进知识的共享和交流。
-提供学习和培训功能，支持员工的学习和成长。
-提供对外部知识的收集和整合功能，帮助组织获取和应用外部知识。
二、系统架构与功能设计基于目标和需求的分析结果，可以设计出适合公司的知识管理系统架构和功能模块。
2.1系统架构采用Web应用程序的形式，支持跨设备和平台的访问。
系统架构包括前端界面、后端服务器和数据库，以及与其他系统的集成接口。
2.2功能设计根据目标和需求，设计以下功能模块：-学习与培训：提供在线学习和培训的平台，包括课程的发布、学习记录和考试评测等功能。
-对外部知识的收集和整合：通过网络爬虫、订阅和人工录入等方式，将外部知识整合到平台中，方便组织的获取和应用。
三、系统实施与运维系统实施包括软件的开发、测试和部署，以及数据的导入和初次集成。
系统运维包括维护和更新系统软件和硬件，以及对用户的培训和支持。
3.1系统实施根据功能设计，进行系统软件的开发和测试，确保系统的稳定性和安全性。
然后，进行数据的导入和初次集成，将现有的知识和数据导入到系统中。
3.2系统运维一旦系统上线运行，需要进行持续的维护和更新。
包括软件的升级和补丁的安装，确保系统的正常运行。
1 西门子四步走 创建全球知识共享系统
西门子四步走创建全球知识共享系统哈佛商业评论Sven C. Voelpe 2009-08-04/html/s7/200908/04-9064.html过去数年中，许多全球性企业纷纷开始建立自己的知识分享系统。
然而，许多投入应用的知识共享系统都失败了。
与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。
从1998年开始，西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统，经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。
第一阶段：架构雏形ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。
为此，ICN首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。
其次，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一。
ICN的共享网团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。
许多企业的知识管理系统流于失败，原因在于它们没有注意到整个项目的组织因素。
而西门子在共享网的概念形成阶段，就收集了所有将要使用共享网的国家的经理和员工的意见。
这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。
第二阶段：全球推广要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。
然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。
为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出共享网经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。
西门子知识管理介绍(英文精华版)
„knowledge islands“
Actual situation and trends • globalisation, dynamic change • increasing product requirements • knowledge-intensive businesses Knowledge as key resource • product-/ customer-oriented structures • virtual enterprise: joint ventures, partnerships, customer integration
© Siemens Business Services, 2001, slide 3 2· 2000
May , 2001
Global player: Present in almost every country
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Sales Manufacturing
Manufacturing locations: Europe 357 Americas 161 Asia-Pacific 87 Africa, Middle East, C.I.S. 9
KB KB
Corporate Knowledge Management Office
D/C D/C
KM Business Case
Business Owner
CoP roles
KB
CKM = Corporate KM
KM Developer D/C or Consultant
KB Knowledge Broker
© Siemens Business Services, 2001, slide 5