各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景
罗兰贝格
罗兰贝格罗兰贝格于1967年在欧洲大陆孕育而生，目前是全球顶级的战略管理咨询公司之一。
罗兰贝格在全球31个国家设有43家分支机构，并在国际各大主要市场成功运作。
罗兰贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一。
自从1984年进入中国市场以来，罗兰贝格已经先后在上海、北京、香港和台北开设了办事处，拥有240多名咨询顾问。
在长期的发展中，罗兰贝格已经与众多跨国企业及中国企业建立起战略性的合作伙伴关系。
作为全球5大顶级战略管理咨询公司中唯一一家源于欧洲的成员，罗兰贝格咨询的专业性建立在它40年来与各式各样的客户在复杂商业案例运作中取得的丰富经验上。
卓越的战略分析及在方案实施上的深厚功底是罗兰贝格咨询服务的优势所在。
以自己多元化的欧洲背景和丰富的本土经验为依托，罗兰贝格将会运用这种优势，帮助我们的客户在中国应对挑战，取得成功。
优秀的员工创造卓越罗兰贝格的工作方式立足于每位咨询顾问的企业家精神和行业专长——我们深信“个性 创造 影响力”。
同时，罗兰贝格的员工也始终秉承公司的三个核心价值理念：企业家精神、精诚合作与追求卓越。
企业家精神——我们打造企业家网络，提供切实可行的解决方案。
精诚合作——我们以及我们与客户的关系建立在信任之上，同时，我们致力于为团队做贡献。
追求卓越——我们追求卓越，发展全球最佳实践案例，从而创造持久的可衡量的成功。
首先，德国经济是最为国际化的经济之一，德国有大量的出口，出口占GDP比重在欧洲是最高的。
德国商界是以国际化为导向，出口份额很高，对外直接投资的比重也很高，所以德国能够较早地从中国、印度、巴西等新兴市场的经济增长中获益。
第二，德国的公司具有创新性，生产的产品及提供的服务都极具创新价值。
他们向世界输送高质量的商品和优质的服务，这些商品和服务的可靠性高，非常重要。
产品和服务完美地结合，独一无二。
例如，那些卖机械产品的公司，他们不仅仅是在出售硬件，更重要的是，他们会告诉客户如何使用、维护等，提供这类服务。
咨询公司发展历程简介及发展前景资料PPT学习教案
IBM（国际商业机器公司 ）
第13页/共28页
埃森哲咨询
埃森哲公司是全球最大的管理咨询公 司和技 术服务 供应商 ，它原 是全球 安达信( Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询 部门，1953年 安达信 会计师 事务所 为帮助 通用电 气公司 （GE） 提高薪 资处理 效率， 安装了 美国第 一台商 用电脑 ，从此 开创了 数据处 理时， 随着咨 询业务 的利润 最终超 过了审 计部分 ，膨胀 的咨询 部门已 经不甘 寄人篱 下，1989年成 立安盛 咨询公 司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻 底分开 ，2001年公司 更名为 埃森哲( Accenture)。
种原动力，
2、实现成功的知识管理体系
制定企业知识管理战略，建立知识创新激 励机制，塑造知识共享的企业文化氛围
设置知识主管专门负责企业知识管理工作， 开发知识创新能力
与企业的业务流程相结合，调整企业知识 结构
建立企业知识管理系统，管理知识生产、 交换、整合和内化
第21页/共28页
对知识管理体系制定评价方法和原则，以 期改进
第14页/共28页
贝恩咨询公司
贝恩公司是一家全球领先的管理咨询 公司， 基于“ 咨询顾 问为客 户提供 的是结 果，而 非报告 ”的理 念，为 客户提 供战略 、运营 、技术 、组织 以及兼 并购方 面的专 业咨询 业务。
第15页/共28页
2、2014年中国管理咨询公司综合实力最新排名
1.麦肯锡(McKinsey&Company) 2.国际商业机器（IBM） 3.埃森哲 4.科尔尼企业咨询有限公司 5.波士顿管理咨询公司 6.贝恩公司 7.博斯公司 8.罗兰贝格咨询公司第16页/共28页 9.益普索（中国）市场研究咨询有限公司
麦肯锡相关资料
麦肯锡相关资料麦肯锡（McKinsey）成立于1926年，总部位于美国纽约。
作为全球最大的管理咨询公司之一，麦肯锡以其专业的团队和卓越的咨询服务闻名于世。
本文将为大家介绍麦肯锡的公司背景、业务领域以及其在全球范围内的影响力。
一、麦肯锡的公司背景麦肯锡是一家跨国咨询公司，旨在为各企业和政府提供最佳的商业解决方案。
公司由詹姆斯·奥斯汀·麦肯锡（James O. McKinsey）于上世纪20年代创建，并逐渐发展成为世界顶级管理咨询公司之一。
麦肯锡注重道德和职业操守，秉承着客户至上的原则，致力于为客户创造价值。
二、麦肯锡的业务领域麦肯锡的业务领域广泛涉及各行业，包括金融、制造、医疗、能源、科技等。
公司以专业的咨询团队为基础，在以下几个核心领域提供服务：1. 战略咨询：麦肯锡致力于帮助企业制定长期战略规划，提供市场分析、竞争战略和业务优化方案，以促进企业的可持续发展。
2. 运营咨询：麦肯锡的专业团队通过提供供应链管理、业务流程优化和成本效益分析等服务，帮助企业提高运营效率和降低成本。
3. 组织咨询：麦肯锡协助企业进行组织结构设计、人力资源管理和领导力培训等工作，以优化组织架构和提高员工绩效。
4. 数字咨询：在数字化时代，麦肯锡专注于为客户提供数字化转型战略，包括数据分析、人工智能、区块链技术等，帮助企业在数字经济中保持竞争优势。
5. 可持续发展咨询：麦肯锡致力于推动可持续发展，在企业社会责任、环境保护和可持续经营等方面为客户提供咨询服务，帮助企业在可持续发展方面取得成功。
三、麦肯锡的全球影响力作为全球最具影响力的管理咨询公司之一，麦肯锡在全球范围内拥有广泛的影响力。
其专业的咨询团队和领导力培训项目被各国政府、企业高层和学术界所认可和借鉴。
麦肯锡与世界各地的企业和机构紧密合作，为各行各业提供战略指导和商业解决方案，推动了全球经济的发展与创新。
总结：通过本文，我们对麦肯锡的公司背景、业务领域以及全球影响力有了更加详细的了解。
全球顶级人力资源管理咨询公司简介
全球四大人力资源管理咨询公司简介(2009-04-02 13:28:05)转载▼分类：MSN搬家标签：杂谈一:公司简介韬睿咨询公司（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。
公司的历史可追溯至1871年。
1934年，公司在美国正式注册成立，命名为Towers, Perrin, Forster & Crosby ，即TPF&C。
当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。
1983年，公司收购了Cresap, McCormick 及Paget。
1986年，收购了Tillinghast （通能）和Nelson & Warren，使顾问服务延伸到金融及风险管理领域。
1987年，公司正式改名为Towers Perrin，即韬睿咨询公司。
目前，在全球23个国家共设有77个办事处，拥有9,000多名员工，公司年度收入约为15亿美元，为世界500强和《财富》美国1000强中的75%的公司提供专业服务。
美世人力资源咨询公司（William Mercer）是世界上分布最广的人力资源管理咨询机构。
在全球40个国家和地区，美世运营和管理着142个分子公司或办事处及13,000余名员工。
在中国，美世的历史可以追溯到20世纪70年代。
1996年，在中国注册名为"伟世咨询"，开始为中国大陆的企业客户提供更多、更直接的人力资源解决方案与薪酬数据。
为了与全球资源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司"伟世咨询"正式更名为"美世咨询"。
翰威特咨询有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力资源顾问公司和美国最大的员工福利咨询公司，专长于通过提供人力资源方案来解决公司所面临的经营问题。
公司成立于1940年，现在拥有分布于37个国家的８２个办事处其中在亚太地区共有17个办事处和11,000位员工，客户包括《财富》五百强中70%以上的企业，以及《全球》五百强中30%以上的企业。
某咨询公司相关业务介绍
49%
10年以上
7%
3~5年
20%
博士
20%
学士
超过50%顾问具HR工作 经历
44% 6~10年
咨询顾问的工作经验
60% 硕士
咨询顾问的学历水平
接近50%顾问具非HR工 经历
咨询顾问的专业背景
01 走近世捷
咨询和研究成果(1)
秉承厚积薄发的成长理念，世捷顾问10年多来撰写了1000多篇手记，其中组织/人力资源类600篇，研发类管理类150篇，综合类240篇，其中近200篇在《IT经理世界》《中外管理》等专业杂 发表 。手记主要是顾问在项目实践过程中的感想和经验总结，此外世捷还出版自己的刊物《推动组织成长》（季刊和文集）。
专业文章
撰写了70多篇管理文章，著有《研发管理文集》，在国内具有广泛的影响力。
部分专家团队
周凌峰 先生
教育背景 浙江大学， MBA
咨询能力 集团/母子公司管控 公司治理、股权期权激励 组织结构设计 人力资源管理与开发 战略管理咨询 企业并购咨询
01 走近世捷
常务副总经理、资深顾问、高级讲师
职业经验 七年企业管理经验和九年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资 企业任董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理、企业并购咨询工 作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。
01 走近世捷
世捷优势
顾问背景优势：创立于1999年，是国内最早成立的管理顾问公司之一，其创始人和部分顾问来自华为、联想等国内知名 业，具有深厚的职业和专业素养；部分顾问在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在 实践过程中完成对方法论的整合、优化和本土化。
中国咨询业发展历程
中国咨询产业的发展历程中国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。
随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。
综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段：1、八十年代的官办咨询业我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。
为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了"投资咨询"和建设"工程咨询"公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批"科技咨询"企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了"财务会计咨询"公司和"会计师事务"。
2、九十年代前半期的信息咨询业八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了信息的价值。
随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营"信息咨询"公司和"市场调查"公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。
早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。
经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如"零点调查"、"盖洛普（中国）咨询"、"华南国际市场研究"、"慧聪信息"、"浩辰商务"等。
这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。
3、九十年代后半期的管理咨询业九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。
顶级战略咨询公司创始合伙人简历模板
顶级战略咨询公司创始合伙人简历模板姓名：XXX联系方式：XXX职位：创始合伙人联系地址：XXX个人简介：我是一名经验丰富的战略咨询专家，具有超过XX年的战略规划和咨询经验。
在我职业生涯的早期，我曾在一家世界知名的战略咨询公司工作，并在该公司取得了杰出的成绩。
后来，我决定创立自己的战略咨询公司，并担任创始合伙人的职务。
我极具领导才能和战略眼光，致力于为客户提供最佳的咨询解决方案。
工作经历：公司名称：XXX战略咨询有限公司职位：创始合伙人工作时间：XXXX年至今主要职责和业绩：- 负责制定公司的战略规划，制定长期发展目标并制定达成目标的策略。
- 监督公司的日常运营并确保所有项目的顺利进行。
- 构建并管理高效团队，培养团队成员的战略思维和解决问题的能力。
- 与客户保持密切联系，了解客户需求并为他们提供量身定制的咨询服务。
- 成功为数家知名企业提供战略规划和咨询服务，帮助客户实现业务增长和市场份额的提升。
公司名称：XXX战略咨询公司职位：咨询顾问工作时间：XXXX年-XXXX年主要职责和业绩：- 领导并参与多个战略咨询项目，为客户提供实施方案和市场分析等服务。
- 与跨国公司的高管层一起制定创新战略，帮助客户应对市场变化和竞争挑战。
- 建立强大的团队，提供高质量的咨询服务，赢得了客户的广泛好评。
- 帮助客户实施战略转型，成功实现市场份额的增长和盈利能力的提升。
教育背景：- 学位：XX大学- 专业：经济学- 学士学位：XXXX年技能和特长：- 深厚的战略规划和咨询知识，对市场趋势和竞争环境有着敏锐的洞察力。
- 出色的领导才能和团队管理能力，具备卓越的人际交往和沟通技巧。
- 强大的问题解决能力和逻辑思维能力，能够迅速分析并解决复杂的业务挑战。
- 多语言能力，流利掌握英语和汉语，并具备良好的跨文化沟通能力。
荣誉和奖项：- XXX战略咨询卓越合伙人奖（XXXX年）- XX大学优秀毕业生称号（XXXX年）以上是我的个人简历，我对战略咨询和业务发展有着浓厚的兴趣和丰富的经验。
各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景
各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景nativeｍan在业界,对咨询与实施历来有两派意见:一派是麦肯锡创始人留下的行规:"做咨询一定不要过多插手客户的内部事务";另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能"诊"之外,还要能"治"。
现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
２０03年8月,刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构--波士顿咨询集团（BｏstｏｎConsulｔinｇ Grｏup，简称BCG）总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Ｈaｎs-Paul Bürkneｒ)在正式履新(他将于20０４年１月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处,为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场,加强本地客户关系积极斡旋。
在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳,1９8１年加入ＢCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球２5名顶尖咨询顾问之一。
在他的领导下,BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。
加入BＣＧ之前，博克纳曾在德国商业银行(Co ｍmｅrzbank AG）的企业融资与国际银团贷款部门工作。
作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henｄersoｎ，1９１5-１９9２)之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自ＢCＧ法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神,以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。
管理咨询业：发展与挑战从某种意义上说,咨询业是杰姆斯·麦肯锡（Jaｍｅs O．ＭcＫinｓey,1８8９－193７)留给企业的遗产。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
各大战略咨询公司创始经历和在中国的业务负责人背景在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步关心客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。
现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
2003年8月，刚于4个月前当选为全球性战略咨询机构——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，简称BCG)总裁兼首席执行官的汉斯·保罗·博克纳(Hans-Paul Bürkner)在正式履新(他将于2004年1月1日起上任)之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。
在全球355位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳，1981年加入BCG并于1987年成为公司合伙人；2003年他被美国《咨询》杂志评选为全球25名顶尖咨询顾问之一。
在他的领导下，BCG在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的1/4。
加入BCG之前，博克纳曾在德国商业银行(Commerzbank AG)的企业融资与国际银团贷款部门工作。
作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯·亨德森(Bruce D. Henderson，1915-1992)之后的第四任CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自BCG法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其3年任期内的两大目标是拓展BCG的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。
治理咨询业：进展与挑战从某种意义上讲，咨询业是杰姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey，1889-1937)留给企业的遗产。
身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对治理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔跑，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学讲，实践于一家操纵严格的机构——麦肯锡公司由此诞生。
麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物——他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛MBA、来自众达国际律师事务所(Jones Day)的麦肯锡共同创始人Marvin Bower将法律界“专业服务”的理念引入公司。
麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁·科尔尼(Andrew T. Kearney)接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼治理顾问公司(A.T. Kearney & Co.)。
Arthur D. Little咨询公司主管亨德森也看到了咨询业的巨大商机：1963年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询，提出关于公司成长的制造性理论以及咨询顾问对客户必须特不老实的观念。
10年后，波士顿咨询的合伙人威廉·贝恩(William Bain)在与亨德森争夺BCG的操纵权失利后，离开BCG组建了贝恩公司，打算在每个行业中仅与一家公司紧密合作，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便关心客户实施该公司制订的策略。
这一理念起初执行得专门好，但后来随着公司规模扩大，对新客户需求的上升而逐渐改变。
贝恩认为，咨询公司向客户提供的应该是基于经验为其击败竞争对手和争取更多回报率的服务。
贝恩的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多行业和商业模式中揭示出独到的观点；客户从该公司得到的永久是最佳的成效，而不只是一份研究报告。
咨询公司提供的专业服务通常分为3个层次：“战略咨询”要紧面向CEO等企业高层人士；“运营咨询”为中层治理人士提供关心；而“应用与实施咨询”则是依照客户的需求，关心事实上现具体的经营目标。
在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步关心客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。
现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
咨询公司的职员通常由业务人员与行政人员组成。
其中，咨询顾问要紧分为5个级不，包括副总裁/合伙人、董事经理/高级经理、经理、副理和商业分析员。
前2个级不要紧负责业务拓展、后3个级不专注于执行。
咨询师既能够按行业分类，也可按职能划分(如战略、运营和实施等)。
依照国内客户的实际情况，国际性治理咨询公司在华改变了其传统的收费模式(详见附文一)。
20世纪80年代以后，欧美跨国公司的进展进入治理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的进展专门大程度上取决于变革治理的能力。
因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革治理”(Change Management)作为治理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，关心客户把治理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的要紧工作内容。
与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系治理)、SCM(供应链治理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在专门大程度上开始阻碍企业的治理与进展。
埃森哲(Accenture，原安达信咨询)、毕博(BearingPoint，原毕马威治理咨询)和凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young，简称CGE&Y)等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速进展，在欧美市场的年均增长率达30%以上。
与过去拥有的荣耀相比，以麦肯锡、波士顿咨询和贝恩(Bain & Co.)为代表的战略型咨询公司目前面临着前所未有的困境：在全球经济不景气的大环境里，美国电报电话公司(AT&T)、福特汽车公司、雷曼兄弟(Lehman Brothers)和瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)等跨国企业改变了以往出手大方的适应，迫于生存压力“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。
据专业研究机构Consulting Information Services统计，战略咨询项目的平均实施时刻已从1990年代中期的半年至一年半下降为现在的90天；《咨询界新闻》则报道称，2002年麦肯锡的总收入为33亿美元，较上年下降12%；同期波士顿咨询的收入下降了13%，为10.2亿美元；贝恩则下降5%，为8.25亿美元。
为了应对上述挑战，贝恩公司调整了运营策略，开始从外部聘请合伙人(其中部分来自于麦肯锡和波士顿咨询)，以满足客户对富有经验的专业人士的要求，逐步改变了过去使用大量MBA以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作的适应做法。
麦肯锡与波士顿咨询则通过裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。
目前，麦肯锡在美国的咨询顾问对应合伙人的比率为6：1，创下了10年来的最低记录。
麦肯锡：“本地化”策略与运营延伸中国业务负责人：欧高敦相关于贝恩、摩立特集团(Monitor Group)及博思治理顾问公司(Booz Allen Hamilton)等全球竞争对手的在华业务，麦肯锡在中国市场的表现无疑要亮丽得多。
1993年、1995年先后在上海、北京设立分公司后，麦肯锡起初要紧向跨国公司提供咨询服务；从1997年起，该公司开始大规模为中国国有企业服务。
目前，麦肯锡在北京、上海地区80%的客户来自本地的国有企业、民营企业和中型高科技企业；在华分公司每年同时推进30多个项目。
麦肯锡在中国市场提供涉及26个行业和职能的服务，除了发扬该公司在战略和组织领域(理论与模型详见附文二)的业务优势，还因地制宜向客户提供包括企业财务、商业技术和运营等实施层面的专业咨询。
在大中华区董事长兼总裁欧高敦(Gordon Orr)的领导下，该公司的职员“本地化”策略执行效果特不显著：除了任命徐浩洵为公司董事(合伙人)外，2000年6月，麦肯锡还从中国大陆选拔张曦轲和吴亦兵为董事，并被提升为上海与北京分公司总经理；2002年底，汽车和家电行业咨询专家高旭也被推举为麦肯锡全球董事合伙人。
吴亦兵认为，“资源共享＋团队精神”构建了麦肯锡的核心竞争力。
该公司的成功在于拥有一支卓越的咨询团队，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而惟有聚拢杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。
麦肯锡的人才激励机制十分独特，职员中70%具有MBA学位，30%来自具有高级专业学位(法学博士、医学博士等)的人选，除了选择应聘人员的工作经历和商业背景外，要紧看重他们解决问题的能力。
麦肯锡对初选人员要通过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查事实上际分析和解决问题的能力和素养。
一旦进入麦肯锡公司，职员的晋升与出局(UP OR OUT)都有严格的规定：从一般分析员做起，通过2年左右考核合格升为高级咨询师；再通过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身；此后，通过业绩审核可升为董事。
因此，一个勤奋、有业绩的人在6—7年里能够升为麦肯锡董事，然而在他每一个晋升的时期，假如业绩考核并未达到要求，就要被OUT(离开麦肯锡)。
在晋升考核中，公司不仅看职员自身的业绩，还要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。
因此，在麦肯锡所有的职员获得同等公平的机会，但必须勤奋。
每年麦肯锡的人员流淌达25%—30%，相关于其他企业来讲较高，但关于该公司而言处于合理的范围内。
几乎所有的董事和高级董事差不多上在通过了6—7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心选择出来的，咨询顾问成为董事的概率大约是5—6人中有一个可能会晋升为董事。
麦肯锡对职员实行“导师制”的在职培训：在实际工作中，由项目主管对新职员进行一对一的训练。
新职员在有经验的人的引导下，同时又能发挥个人解决问题的能力，关于分配给他的工作都能做出优秀的成果；在解决他承担的问题同时也逐步掌握了麦肯锡解决问题的方法。
吴亦兵坦言，麦肯锡在拓展中国业务中面临的最大困难是选择好的项目。
每天有许多人来咨询或是提供业务进展打算，但专门难从中筛选出真正对企业有益的进展项目。
每类咨询公司服务的对象并不相同，不可能有任何一家咨询公司能够为所有客户提供服务。
他认为，中国咨询业的进展面临着吸引人才、扩大规模与增强专业性、知识的快速积存与传承等问题。
依据麦肯锡的经验，国内的咨询公司的进展能够从信息网络建设及人员培养两方面入手，在工作经验，还要注意不同学历背景人组织人员时不仅注意他们的员的组合。