研发管理(经典)PPT课件
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研发项目管理PPT课件
·带领项目团队，制定项目计划，实施项目管理，对项目的 目标达成和整体成功负责，通过项目的成功来支撑产品的 市场成功。
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
-制定全要素的项目计划，要求效率高、风险低； -项目团队建设和资源管理，保证项目计划顺利执行； -对项目的里程碑实施监控，确保实际成果符合计划目标； -管理项目沟通，获得各层级的支持，达成项目目标； -移交项目成果，进行项目总结；
项目组合状态
·项目优先级排序 ·人力投入及使用 ·依赖关系
研发项目的目标与评测指标
产品 管理
职责：产品经营 衡量：投资回报率（ROI）
职能 管理
职责：资源能力建设、 长期技术积累
衡量：产品质量、人均效率、 技术竞争力
客户满意 商业成功
项目 管理
职责：交付 衡量：范围、质量、
进度、成本
研发项目经理的职责
研发项目管理框架：
·大局感
-研发项目的策略管理；
·规范性
-研发项目的过程管理：准备、概念、计划、开发、 验证、（发布）、关闭；
·适用性
-研发项目的过程裁剪；
·健康性
-研发项目的阶段评估（RDR）；
研发项目的生命周期模型
项目指导流程
RDR0
RDR1
RDR2
RDR3
RDR4
RDR5
项目管理流程
项目 立项 准备 阶段
项目特征：需求
·需求明确程度 -基于对业务的理解程度； -新一代产品、独立项目（尤其是软件项目），在需求 的明确程度方面并不乐观； -延续上一代产品、在以前基础上做优化、定制、或者 降低成本的项目，需求基本是明确和可控的；
项目特征：成本
·项目成本约束
-目标成本可占产品总成本的70%以上，直接决定产品利润； -若干次降成本项目会将产品成本推到一个极限； -涉及到技术、采购、制造等多个领域；
研发管理(经典)ppt
测试管理工具(如TestRail、QTP等)
TestRail
是一款测试用例管理工具，支持测试计划管理、测试用例库 管理、自动化测试和报告生成等功能。
QTP
是一款自动化测试ห้องสมุดไป่ตู้具，支持功能测试、性能测试和兼容性 测试等功能。
05
研发管理与创新的融合
创新思维的培养
1
培养员工对创新理念的理解和接受程度，激发 员工的创新意识。
研发管理的历史与发展
20世纪初
01
传统项目管理阶段，主要关注项目的进度、预算和质量等方面
。
20世纪80年代
02
现代项目管理阶段，出现了敏捷开发、迭代开发等新方法，更
加注重项目的不确定性、风险和变革。
21世纪初
03
研发管理阶段，强调组织、文化、战略和知识管理等方面，注
重企业长期发展和竞争优势的构建。
更深层次的定制化与个性化
深度定制化产品
根据客户需求，实现更深层次的定制化，包括硬件、软件和服务的全面定制化， 提高产品竞争力。
个性化用户体验
通过数据分析和用户行为研究，提供更加个性化的用户体验和服务，提高用户满 意度。
网络化与协同化
研发网络化协作
通过网络协同平台，实现多团队、多部门的协同开发，加速 项目进度。
提高效率
通过优化工作流程、采用先进的管理方法等方式提高工作效率。
资源优化
合理配置资源，实现资源的最优利用，避免资源的浪费。
快速响应
强调快速响应市场需求，缩短产品或服务的开发周期，提高市场竞争力。
03
研发管理的关键流程
需求分析
01
确定目标
通过市场调查和用户访谈，明确产品或项目的研发目标和定位。
某研发项目管理教材(PPT课件)(PPT41页)
• 周密而严谨的计划=项目成功了一半 包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
产品平台规划 产品路标规划（V1.0---V2.0 是否V2.0 版本推出得越早越好？） 产品版本计划 PDT系统计划、物料计划等等。
制订项目目标：
首先，项目目标必须明确。 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将与什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？
市场可行性分析
我们所进行的一切活动都是为了满 足客户的需求和市场的需要。所以一个 项目在立项前要广泛收集各方面的市场 信息，为决策提供依据。
信息包括已有的厂家情况和市场总 体情况等。
对未来的发展趋势进行“预测”和 “分析”。
但：客户并不总是知道自已想要什么
如： • 当产品在市场推介到一定程度后，产品
缺点：双重报告制度引起矛盾和混乱、信 息阻塞、责任重叠会引起争夺地盘、考 核困难等。
所以，应注意：
• 两个系统的经理在制订计划时要协商， 计划变更时要互相通知
• 考评时由两个系统的经理综合平衡考虑 • 项目经理对项目的全流程负责 • 两个系统的经理应沟通灵活及时协调以
满足客户和市场的需求。
组建产品开发团队PDT：
围 • 项目经理PM的经验
项目失败的主要因素：
• 项目目标不明确 • 缺乏高层管理者的支持 • 技术问题没有解决 • 不合理的预测 • 跨部门协作不得力 • 计划和控制不力 • 责、权、利不清 • 资源配备、供给欠佳 • 缺乏有效的沟通 • 项目经理缺乏魅力、影响力
三、项目组建
项目调研 主要内容： 市场可行性调研 技术可行性调研 经济及成本可行性调研 知识产权调研
满足与否将涉及一些矛盾因素，比如：时
间、成本和质量。需要寻求一种平衡。
项目管理全过程包括：
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
研发管理(经典)PPT课件精选全文完整版
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
• 由内部做起再纳入配合厂商与客户 • 由RD做起：
---零件 开模 试作 ECN • 推动要有霸气与整体观
---先有全貌 再依序拼图上去
32
技术策略
•技术发展预测：次世代 •技术盘点： （专利地图） •技术生命周期： （跨越鸿沟） •技术组合分析：
—不可能跳跃前进 技术移转
33
科技的发展
• 过去只做了一半： ---破坏式 组装式产品开发 ---耗掉太多能源
• 未来发展模式：
---有机式产品开发与绿色设计 ---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品
EX:分子机器人
34
RD策略框架
1.愿景、目标：STP 2.驱动力量：VOC、机会、改变 3.竞争策略：我的空间（SWOT,S+W） 4.产品策略：Road Map规划 5.技术策略：产品差异化实现 6.资源与人才
—项目选择方法： 吸引力 优先投入 竞争力
54
绩效系统（三）
•RD的项目可行性评估： 1.与策略的吻合 2.创造性价值 3.竞争优势的持久性 4.财务回报：ROI 5.技术成功机会 6.商业成功机会 7.风险评估：机会成本
55
资金系统
•合适的RD预算比率：是费用or投资 •资金分配：重要项目
—人事费，开模、专利、技术取得、安规、仪 器、试作、样品、参展、市调 —搭配投资抵减
企业管理研发PPT课件
12
什么是企业管理研发
公司的企业管理研发是指：公司高层对公司的
战略管理模式进行创新或改革而进行的研发， 以及公司的各个部门根据本部门的职责和出现 的问题，对某个项目的管理制度，或者对某个 项目原有的不适应的管理制度进行改进，而进 行的研发活动。
企业管理研发可以仿照科技研发项目的形式，
设立管理研发项目开展研发工作。
指导委员会由领导和专家组成，可设常任委员
和非常任委员；
研发指导委员会对管理项目的立项申请逐个进
行评审，给出是否同意立项、项目等级和项目 修改意见；
对重大或重要项目，可对项目申请人进行立项
答辩；
19
相关研发现状调查分析
立项后开始的前期工作，为开题报告做准备； 明确实施对象、范围和研发内容； 针对项目提出的管理内容，调查目前存在的问
企业管理研发
章本照
2012-09-19
1
本报告仅从本人科技经历 的角
度来讨论企业管理的研发 问题
2
报告要点
企业管理概述 什么是企业管理研发 企业管理研发的立项 企业管理研发的方法 企业管理研发成果的评价 企业管理研发成果应用
3
什么是企业管理？
企业管理是根据企业内部资源和企业外部环境条件，对生产过程进行的计划、
重视并做好开题报告，对于研发工作的成功有
重要作用；
22
管 理 研 发 的 方 法（1）
调查：现状、文献资料、考察； 分析：情况分类、定量分析； 准确定位：范围与目标； 明确管理方案的思路：指导思想、管理原则； 设计管理方案：采用量化指标、奖罚办法、不同层面的区别对待、效率与公
平……
23
管 理 研 发 的 方 法（2）
研发指导委员会对项目内容和研发方案进行质询，并给出指导意见；
什么是企业管理研发
公司的企业管理研发是指：公司高层对公司的
战略管理模式进行创新或改革而进行的研发， 以及公司的各个部门根据本部门的职责和出现 的问题，对某个项目的管理制度，或者对某个 项目原有的不适应的管理制度进行改进，而进 行的研发活动。
企业管理研发可以仿照科技研发项目的形式，
设立管理研发项目开展研发工作。
指导委员会由领导和专家组成，可设常任委员
和非常任委员；
研发指导委员会对管理项目的立项申请逐个进
行评审，给出是否同意立项、项目等级和项目 修改意见；
对重大或重要项目，可对项目申请人进行立项
答辩；
19
相关研发现状调查分析
立项后开始的前期工作，为开题报告做准备； 明确实施对象、范围和研发内容； 针对项目提出的管理内容，调查目前存在的问
企业管理研发
章本照
2012-09-19
1
本报告仅从本人科技经历 的角
度来讨论企业管理的研发 问题
2
报告要点
企业管理概述 什么是企业管理研发 企业管理研发的立项 企业管理研发的方法 企业管理研发成果的评价 企业管理研发成果应用
3
什么是企业管理？
企业管理是根据企业内部资源和企业外部环境条件，对生产过程进行的计划、
重视并做好开题报告，对于研发工作的成功有
重要作用；
22
管 理 研 发 的 方 法（1）
调查：现状、文献资料、考察； 分析：情况分类、定量分析； 准确定位：范围与目标； 明确管理方案的思路：指导思想、管理原则； 设计管理方案：采用量化指标、奖罚办法、不同层面的区别对待、效率与公
平……
23
管 理 研 发 的 方 法（2）
研发指导委员会对项目内容和研发方案进行质询，并给出指导意见；
研发管理(培训课件)
关键技术包括自动化测试、代码审查、持续监控和自动化部署等，这些技术有助于实现持续集成 和持续部署。
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
持续集成和持续部署可以提高软件开发的效率和质量，减少错误和风险，并使团队能够更快地交 付价值。
版本控制
定义：版本控制 是一种记录和管 理软件开发过程 中不同版本变更 的过程，用于跟 踪和控制代码的 修改和协作。
01
研发管理的流程
需求分析
确定需求来源：收集并分析市场、用户、竞争对手等方面的信息
需求调研：与相关人员进行深入沟通，了解他们的需求和期望 需求规格说明：编写详细的需求规格说明书，明确各项功能要求和性 能指标 需求确认：与相关人员进行再次确认，确保需求准确无误
方案设计
确定项目目标和范围
设计技术方案和系统架构
目的：确保多人 协作开发时，代 码的正确性和一 致性，避免冲突 和错误。
常用工具：Git、 SVN等版本控制 系统。
在研发管理中的 重要性：版本控 制是研发管理中 的关键技术之一， 能够提高开发效 率和代码质量， 降低错误和冲突 的风险。
项目管理工具
Jira：提供项目 计划、任务跟踪 和缺陷管理等功 能
研发管理
单击此处
汇报人：
目录
研发管理的概念
01
研发管理的流程
02
研发管理的关键技术
03
研发管理的实践经验
04
研发管理的未来趋势
05Leabharlann 1研发管理的概念研发管理的定义
研发管理是对研发活动进行计划、 组织、协调、控制和优化的过程
涉及领域包括项目管理、质量管 理、团队管理、创新管理等方面
目的是提高研发效率和成功率， 实现商业价值
研发管理需要综合考虑技术、市 场、资源等多个因素
研发管理(经典)
研发团队的绩效管理和激励措施
绩效管理：设定明确的目标、制定合理的考核标准、定期评估与反馈、持续改进 激励措施：物质奖励、精神激励、职业发展机会、工作环境与氛围
PRT 5
研发项目管理
研发项目的管理流程和关键节点
需求分析：明确项目 目标收集需求进行需
求评审
计划制定：制定详细 的项目计划包括时间 表、预算和资源安排
培训内容：技术培训、项目管 理、沟通协作等
培训方式：内部培训、外部培 训、在线培训等
研发团队的组织结构和岗位职责
组织结构：包括项目组、技术组、产品组等各组之间相互协作 共同完成研发任务。
岗位职责：每个岗位都有明确的职责和分工包括项目经理、 产品经理、开发工程师、测试工程师等各岗位之间相互配 合共同推进项目的进展。
THNK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
注意事项：与研发 过程紧密结合全员 参与持续优化和完 善
研发质量管理的持续改进和创新
持续改进：不断 优化研发流程提 高产品质量和客 户满意度
创新：鼓励研发 团队探索新技术、 新方法推动产品 创新
跨部门合作：加 强研发、生产、 销售等部门之间 的沟通与协作
培训与激励：提 高员工技能和素 质激发团队积极 性和创造力
研发管理的目标和原则
目标：实现技术创新、产品升级和市场拓展 原则：以客户需求为导向注重研发团队建设强化知识产权保护持 续改进和优化研发流程
研发管理的流程和框架
需求分析：明 确产品需求确
定研发目标
计划制定：制 定研发计划分 配资源确定时
间表
团队组建：组 建研发团队分 配任务明确职
责
进度管理：监 控项目进度及 时调整计划确
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四代研发
• IBM:
---3天内集合5万多人(77个国家)智慧,
收集37000个idea(针对交通,医疗,环境,金融等四大议题)
---专家介入整合
• Google: ---没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目
EX:最近推出可搜寻Video网页内容 ---3000个Eng.保持提出1500个idea ---筛选100个,PM进入Lab. 20个成为产品推出
5
R＆D的定位与功能（二）
˙研发的角色： —与营销、业务单位的互动：
˙新产品的定位、定义：STP
—与制造单位的互动：
˙权责 —与财务单位的互动：
˙资金、风险、投资抵减 —与HR单位的互动：
˙人才库
6
RD的十大困扰(1)
1. 协助生产线解决量产问题 2. 协助解决客服与RMA问题 3. 拜访客户与规格谈判 4. ECR/ECN审查与发行 5. 衍生机种与旧机种担当
研发管理
２００６．１１．０３
1
内容大纲
一、前言 二、RD的发展阶段. 三、新产品失败的原因 四、研发管理四阶段：
—定策略、架组织、找人才、建系统 五、少量多样下的RD策略 六、创新方法与策略 七、结论
2
前言---研发概论
• 研发定位与功能 • 研发单位与人员的困扰 • 研发管理的发展 • 新产品开发成败与迷思
25
RD策略(二)
•中小企业的研发模式： A.抄袭/模仿 B.技术引进 C.部份自主研发
26
RD的竞争策略
•优势观点
—领导策略
—跟随策略
—OEM策略
•资源观点
—外企、合作/自主
—本土/国际化
27
产品策略
•Road Map —产品平台 —产品系列 —产品发展 请思考公司的产品与技术发展Road Map PLM(product lifecycle management)
22
产品生命周期分析
1.开发期 2.出生期：早期使用者 3.鸿沟出现：主导规格，标准出现 4.龙卷风暴：量与规模 5.康庄大道：营销创新 6.衰退：出清库存
23
第二篇---RD管理四阶段
定策略 架组织 找人才 建系统
24
RD策略（一）
•研发是公司整体策略 —组织、人才、系统、要整合 —分三个层级 A.竞争战略 B.产品战略 C.技术战略
20
研发管理
•依产业生命周期不同而有不同作法
•依产品生命周期不同而有不同重点
•管理的四阶段：
—定策略、架组织、找人才、建系统
•研发三步骤：
—Needs Seeds
Feeds
21
产业生命周期分析
1.早期市场：应用研究、技术创新 2.利基市场：产品创新 3.全面市场：主导标准、制程创新 4.成熟市场：产品改进、Cost down 5.衰退市场 另一个应用出现
28
PLM产品生命周期管理
• 用产品来串联职能别组织 • 将零碎的流程与信息串联 • 将价值链串联起来一起竞争 • 整体思考 提升竞争力
---QCDFS:整合+协同 ---内+外 ---实＋虚：信息纳入 ---人＋流程＋产品
29
PLM的可能效益
12
新产品失败的原因分析（一）
•Robert G.Cooper历时20年，调查超过2000个研发项目 —7个产品研发，仅一个成功 （3000个 idea,100个进入备选，7个成案） —成功原因： A.策略成功B.资源承诺C.好的流程 —失败原因： A.高阶参与不足，投入不足B.高阶投入太多
13
新产品失败的原因分析（二）
16
常见新产品开发迷思(3)
3.不要进步太大的产品 ---可望不可及的梦想 ---无法想象的.不具体的或太早推出 EX:智能高速公路 EX:在家上班 EX:远距医疗 EX:生物科技
17
常见新产品开发迷思(4)
4.没有意义的优化 ---最佳捕鼠器 ---替代品的威胁 EX:电子书 EX:精密切面包机 EX:自动削牙签机
---客户需求 ---来自公司内部：Cost down
7
RD的十大困扰(2)
6.样品提供： ---参展 安规 客户需求 内部需求
7.技转给下游单位： ---生技 工程 制造 品管 客服
8.零件承认： ---2nd source ,phase-out
9.技术文件制作 更新 修改 维护 10.安规与IPR取得
3
R＆D
•欧美R＆D： Research＆Development •台湾R＆D： Re-Layout＆Debug •大陆R＆D： Read＆Drink •中小企业R＆D： Rework＆Delay
4
R＆D的定位与功能（一）
•公司成败的火车头 •研发人员的特性：
—自我意识强，优越感 —内向，不善公关 —求知欲强，怕被淘汰
14
常见新产品开发迷思(1)
1.不要改变人的习惯 ---科技始终来自于人性 EX:PDA Newton手写识别 EX:电子书 EX:远距医疗:失去信赖感 EX:上海卖米粉
15
常见新产品开发迷思(2)
2.不要太复杂的操作与太多的学习
EX:智能/智能型冰箱 自动订购牛奶 鸡蛋
EX:安全监控:DVR太复杂
18
常见新产品开发迷思(5)
5.必须要先完成基础建设或建构配套系统
---TV.收音机:先完成发射系统 ---互动型TV:先完成内容制作 ---游戏机:先有软件
19
常见新产品开发迷思(6)
6.一部份人获益但另一部份人不利 ---超音速飞机:快但噪音大 ---基因食品 ---可视电话
7.道德因素 ---遗传工程
•美国工业协会的统计调查 新产品失败原因分析： 1.不适当的市场分析---------------32% 2.产品瑕疵-----------------------23% 3.成本过高-----------------------14% 4.时机不对-----------------------10% 5.竞争者反击----------------------8% 6.营销策略不当-------------------13%
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RD的发展介绍（一）
• 第一代RD • 蘑菇理论 • 成本中心 • RD个人主导
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RD的发展介绍（二）• 第代RD • 与Sales有互动 • 有项目管理，矩阵
式组织 • 依年度计划，编列
预算
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RD的发展介绍（三）
第三代RD •公司策略：竞争力来源 •链接式组织 •强调ROI
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• 模式创新