稻盛和夫的管理思维
稻盛和夫的管理模式
稻盛和夫的管理模式稻盛和夫的管理模式啊，那可真是相当厉害呢！就像一把神奇的钥匙，能打开企业成功的大门。
他强调要以心为本，这可不是随便说说的哦。
想想看，一个团队要是每个人都只是为了钱在做事，那得多没劲儿呀！但要是大家都把心放在一起，为了共同的目标努力，那力量可就大了去了。
这不就好比大家一起划船，要是都朝着不同方向用力，船能前进才怪呢，可要是心往一处使，那船不就飞速向前啦！还有啊，稻盛和夫特别重视员工的培养和成长。
这就像是种庄稼，你得给它施肥、浇水，它才能茁壮成长，结出丰硕的果实呀。
企业也是一样，只有好好培养员工，让他们不断提升自己，企业才能发展得越来越好。
他的阿米巴经营模式也超有意思。
把企业分成一个个小的团体，就像把一个大蛋糕切成小块，每个人都能清楚地看到自己的那一份，努力让自己的那一块变得更大更好。
这多有干劲呀！就好像每个人都在经营自己的小生意，能不拼命干吗？而且哦，稻盛和夫特别强调要认真工作。
可别小瞧了这认真二字，那可是成功的关键呢！就像盖房子，一砖一瓦都得认认真真地砌好，房子才能坚固呀。
要是马马虎虎，那房子不就成了豆腐渣工程啦！工作也是这样，只有认真对待每一个细节，才能做出好的成果。
他还说要保持乐观积极的心态。
这多重要啊！遇到困难就垂头丧气，那还怎么前进呀。
得像打不死的小强一样，越挫越勇，相信自己一定能克服困难。
这就好比走夜路，要是心里害怕，那路就更难走了，可要是哼着小曲，大步向前，那也就没那么可怕啦！稻盛和夫的这些理念和模式，真的值得我们好好去学习和借鉴。
不是说照抄照搬哦，得结合自己企业的实际情况，取其精华，去其糟粕。
毕竟每个企业都有自己的特点和文化嘛。
咱想想，要是每个企业都能把这些好的管理模式运用起来，那咱们的经济得发展得多快呀！员工们也能在一个更好的环境里工作，实现自己的价值。
这不是皆大欢喜嘛！所以呀，别再犹豫啦，赶紧行动起来，让稻盛和夫的管理模式为我们的企业注入新的活力吧！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
稻盛和夫的管理理念
稻盛和夫的管理理念
稻盛和夫是一位著名的管理者和企业家，他提出了许多富有启发性的管理理念，为许
多组织和个人带来了改变和成功。
以下是一些与稻盛和夫的管理理念相关的要点：
1. 追求卓越：稻盛和夫强调追求卓越是取得成功的关键。
他鼓励组织和个人不满足
于现状，而是不断地挑战自我，不断追求更高的标准和更优质的结果。
2. 以人为本：稻盛和夫非常重视人的价值和尊重。
他认为组织的成功取决于员工的
发展和满意度。
他鼓励领导者关注员工，为员工提供学习和成长的机会，并积极倾听员工
的意见和反馈。
3. 创造共赢：稻盛和夫认为成功的组织必须建立在共赢的基础上。
他强调组织与员工、客户和合作伙伴之间的合作和互利关系。
他鼓励建立长期的合作关系，在合作中寻找
共同的目标和利益。
4. 领导力发展：稻盛和夫认为良好的领导力是组织成功的关键。
他鼓励领导者不断
提升自己的领导能力，包括沟通、团队建设、决策和问题解决等方面。
他提倡领导者以身
作则，带领团队朝着共同的目标努力。
5. 持续改进：稻盛和夫认为持续改进是组织取得成功的重要方面。
他鼓励组织和个
人不断反思和改进自己的工作方式和方法，不断寻找和实施新的创新和改进的机会。
这些管理理念是稻盛和夫在其管理实践和思想中强调的重点。
通过积极践行这些理念，组织和个人可以取得更好的成果，并实现持续的成功。
稻盛和夫：管理的最高境界不是谁管谁,而是谁帮谁
稻盛和夫：管理的最高境界不是谁管谁，而是谁帮谁相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10 来个人。
当人数一增多，就管理不过来了。
很多管理者最初也是这么看待的。
但卓越企业里的管理者管理半径可以覆盖到20+，甚至40 + 的人，或者更多.为什么卓越的企业能做到如此呢？我们又该如何像他们一样，扩大管理的半径？带着这样的问题，我们来看看稻盛先生是怎么说的。
本文结合稻盛先生著作《坚守底线》《创造高收益》《领导者的资质》《阿米巴经营》《心》中的内容，分享给大家.1人才选拔：人品比能力重要100倍不言而喻，对企业而言，人是财富。
所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。
但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。
在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。
其中最让经营者头痛的问题是：〃到底是能力重要还是人品重要？〃关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一“。
那么，我会毫不含糊地答：“人品最重要。
〃在经营企业的过程中，我一心想扩大公司，我感觉到急需优秀的人才，于是公开招聘，但当时公司规模很小，很难招到理想的人才。
我自己看中的人，说服他们进公司，这种情况也很多。
招聘员工，一起共事，最初让我烦恼的是，为什么优秀的人才不肯到我们公司来呢？当销售额还是三四亿日元的时候，即使热心招聘，优秀人才还是不愿意来，名牌学校的毕业生都不肯光临。
正如你列举的条件中，做事认真、热爰公司的人有，但谈到要指导部下，在能力方面却略逊一筹；某件事委托他去干，他会非常认真，但结果往往难如人意。
这是一类人。
另外，也有头脑非常聪明、反应非常敏捷的人进公司。
于是我就想：〃我们公司难得优秀人才，这次终于来了个十分优秀的人，聪明伶俐。
一定要把这样的人培养成公司的干部。
〃但这样的人在努力干了四五年之后，因为头脑聪明，能看到未来，也看到了我这位社长身上的缺点，所以跟了我一段时间后，就发起牢骚，鸣起不平，接着就辞职离去了。
经营之神稻盛和夫的忠告
经营之神稻盛和夫的忠告稻盛和夫是著名的企业家、经济学家和管理大师，他被誉为“经营之神”。
他在经营和领导方面有着独到的见解和经验。
以下是他的一些经典忠告：1. 坚持不懈地追求目标。
稻盛和夫认为，企业家的成功在于不断追求目标，永不停歇。
他说：“追求目标不是一日之功，是一辈子的事情。
不管困难多大，不断追求目标才是真正的成功之道。
”2. 以“人”为中心管理企业。
道理在于“人”，稻盛和夫认为，发现和培养人才是企业家最重要的任务之一。
他说：“最好的管理就是以‘人’为中心。
有了好的人，一切都可以做得好。
”3. 培养良好的企业文化。
企业文化是企业发展的重要基础，稻盛和夫认为，良好的企业文化应该是以“人”为中心的，一切都以员工为重。
4. 坚持向外界学习。
稻盛和夫认为，一个成功的企业需要不断向外界学习，学习有益的经验和管理方法，一定要虚心、开放的去接受新事物和新思想。
5. 培养良好的沟通和协作能力。
良好的沟通和合作是企业成功的关键，稻盛和夫认为，企业家应该以开放、积极的心态去和员工、消费者等外部人士建立联系，加强沟通，增进互信，使得企业更加具有凝聚力。
6. 进行基于目标管理的经营。
稻盛和夫认为，企业家应该注重制定目标，以目标为基础，进行整合、调配资源，推动企业管理和运营。
7. 尊重员工和消费者。
企业家应该尊重员工和消费者，稻盛和夫曾说：“一个企业的成功在于尊重人，无论是员工或顾客，只要善待他们，他们就会爱你的企业。
”8. 不怕失败，勇于创新和改革。
稻盛和夫认为，一个成功的企业家不怕失败，勇于创新和改革。
他说过：“企业家应该不怕失败，害怕失败只会让你胆怯。
企业家应该勇于创新和改变，这是成功之道。
”9. 投资于人才的成长。
稻盛和夫强调，企业家应该注重投资于人才成长，对员工进行长期的培训和学习，使得员工的价值得到持续提升。
10. 立足社会责任，回馈社会。
企业家应该立足社会责任，回馈社会。
稻盛和夫曾说过：“企业家不仅仅是要创造利润，还要为社会贡献，做出自己的贡献，为人类社会做出一个更好的明天。
稻盛和夫阿米巴经营的核心思想
稻盛和夫《阿米巴经营》的核心思想《阿米巴经营人人都是经营的主角》是由日本管理学家稻盛和夫先生的管理专著，是稻盛先生在多家企业的阿米巴经营实践的总结，书中有非常多符合现代企业管理的观点，值得职业经理人学习。
1、人生．工作的结果方程式：人生．工作的结果=思维方式×努力×能力2、以“作为人，何为正确”进行判断3、我认为，率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。
4、京瓷的经营理念：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
5、销售最大化、费用最小化，这两者的差额附加价值最大化。
6、阿米巴经营的三个目的：第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才。
第三个目的：实现全员参与的经营。
6、公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱。
7、在削减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。
要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。
8、组织划分的三个条件：第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立结算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务的单位。
不过，阿米巴绝不是分的越细越好。
组织如果分得太细，小组织乱设乱立，会造成低效，产生浪费。
第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
阿米巴组织的划分和建设是阿米巴经营的关键。
9、为了做出公平公正的判断，对价格有决定权的经营领导人必须兼备有关劳动价值的社会常识。
比如销售电子设备需要百分之几的毛利，做这种事临时工或钟点工每小时的工资是多少，如果外发，需要支付多少钱。
对这些情况，平时就要学习。
10、我们采用了“佣金制度”。
比如，销售部门卖出产品有了销售额，那么就用这销售额的10%作为手续费，自动成为销售部门的收入。
11、阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦，是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。
稻盛和夫干法分享心得
稻盛和夫干法分享心得稻盛和夫是日本著名企业家，也是创立了京瓷集团的创始人之一。
他提出了一种独特的管理理念，被称为“干法管理”。
在稻盛和夫的干法管理下，京瓷集团取得了巨大的成功。
本文将分享稻盛和夫干法管理的心得体会。
一、关注实际成果稻盛和夫强调实际成果的重要性。
他认为，企业家不应该追逐短期的利润，而应该关注长期的发展。
只有在实际成果上取得突破，企业才能够真正的持续发展。
因此，在干法管理下，稻盛和夫鼓励员工注重实际成果，将目光放在长远发展上。
二、塑造正确的企业文化稻盛和夫认为，一个企业的成功离不开正确的企业文化的塑造。
他强调要注重员工的敬业精神和团队合作精神，共同创造更好的未来。
在干法管理下，稻盛和夫注重培养员工间的相互信任和协作精神，鼓励员工自主创新和贡献。
三、追求长期稳定的发展稻盛和夫的干法管理注重企业的长期稳定发展。
他认为，企业家应该有远见和耐心，不应该过分急功近利。
在干法管理下，稻盛和夫鼓励企业家保持冷静和理性的思考，制定长期的战略规划，并坚持不懈地推进。
四、具备危机处理能力稻盛和夫强调企业家应该具备应对危机的能力。
他认为，危机是企业发展中不可避免的一部分，企业家需要树立正确的危机意识，及时采取措施应对。
在干法管理下，稻盛和夫注重培养员工的危机处理能力，提高企业的抗风险能力。
五、注重培养人才稻盛和夫强调人才是企业成功的关键。
他认为，企业家应该注重培养人才，将人才放在重要的岗位上，激发其潜能和创造力。
在干法管理下，稻盛和夫鼓励员工不断学习和成长，为他们提供良好的培训和发展机会。
在总结稻盛和夫干法管理心得的基础上，我们可以发现，干法管理注重实际成果，塑造正确的企业文化，追求长期稳定的发展，具备危机处理能力，注重培养人才。
这些理念和原则不仅适用于企业，也可以应用于个人的成长和发展。
因此，我们可以从稻盛和夫干法管理中汲取启发，不断提升自己，追求更高的目标和成就。
结语：稻盛和夫的干法管理为京瓷集团的发展带来了巨大的成功，同时也对管理者和企业家提出了宝贵的经验和启示。
稻盛和夫阿米巴管理方法
稻盛和夫阿米巴管理方法1. 引言1.1 什么是稻盛和夫阿米巴管理方法稻盛和夫阿米巴管理方法是一种由日本企业家稻盛和夫创立的管理方法。
其核心理念是将企业分割为多个小规模的经营单位，每个单位像一个小型企业一样独立经营，拥有自主权和利润责任。
这些小规模的经营单位被称为“阿米巴”，它们通过内部竞争和合作来促进整个企业的发展。
稻盛和夫阿米巴管理方法的实施步骤包括确定阿米巴的范围和责任、建立目标和评估体系、制定预算和监控措施、开展内部竞争和协作等。
通过这些步骤，企业可以有效地激励员工，提高生产效率和质量，实现持续增长。
成功案例中有很多企业通过引入稻盛和夫阿米巴管理方法取得了良好的成果，如丰田汽车、松下电器等。
他们在管理上实行小团队独立经营模式，不仅提升了员工的积极性和创造力，还加快了决策和执行的速度，更好地适应市场变化。
稻盛和夫阿米巴管理方法的应用范围非常广泛，不仅适用于制造业，还可在服务业和非营利组织中得到应用。
通过引入这种管理方法，企业能够实现组织结构的灵活性和高效性，更好地适应市场的竞争和变化。
2. 正文2.1 概述稻盛和夫阿米巴管理方法稻盛和夫阿米巴管理方法是由日本著名企业家稻盛和夫提出的一种管理方法。
它的核心理念是通过将组织分解为小的自主管理单位，即“阿米巴”，每个阿米巴负责自己的成本、收入和利润，从而激发组织内部的竞争和创新力。
实施步骤包括确定阿米巴、设定目标、制定预算、实施监控和激励措施等。
成功案例有许多，比如富士康等大型企业都成功应用了这种管理方法，取得了显著的成绩。
应用范围也很广泛，不仅可以在制造业中应用，还可以在服务业、医疗保健等领域发挥作用。
稻盛和夫阿米巴管理方法的独特之处在于它能够激发员工的主动性和创造力，使组织更加灵活和高效。
通过实施这种管理方法，企业可以更好地适应市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
2.2 核心理念稻盛和夫阿米巴管理方法的核心理念是以小团队为单位进行管理和决策，通过建立自律的小型经济体系来激发员工的创造力和活力。
稻盛和夫的实绩管理和余额管理的感悟
稻盛和夫的实绩管理和余额管理的感悟稻盛和夫是日本著名的管理学家，他的实绩管理和余额管理理念对于企业的发展起到了重要的作用。
在我看来，这两种管理方式都有着各自的特点和优势。
实绩管理是指通过对企业的实际业绩进行全面的监控和分析，以确保企业的目标得以实现。
稻盛和夫认为，只有通过对实际情况的准确把握，企业才能够做出正确的决策和调整。
实绩管理的核心是对企业的各项指标进行有效的监控和评估，以便及时发现问题并采取相应的措施。
通过实绩管理，企业能够更好地掌握市场变化和竞争态势，从而更好地适应市场需求，提高企业的竞争力。
与实绩管理相对应的是余额管理。
余额管理是指通过对企业资源的合理配置和利用，以实现企业的可持续发展。
稻盛和夫强调，企业要想长久地发展，就必须在资源的使用上遵循一种平衡的原则。
余额管理的核心是对企业各项资源进行合理的配置和利用，以避免资源的过度消耗和浪费。
通过余额管理，企业能够更好地平衡内外部资源的需求和供给，提高资源的利用效率，从而实现企业的可持续发展。
实绩管理和余额管理两者相辅相成，相互促进。
实绩管理强调对实际业绩的监控和评估，可以帮助企业及时发现问题并采取相应的措施，从而提高企业的竞争力；而余额管理强调对资源的合理配置和利用，可以帮助企业避免资源的过度消耗和浪费，从而实现企业的可持续发展。
实际上，实绩管理和余额管理两者相辅相成，可以帮助企业更好地应对市场的变化和竞争的挑战。
总的来说，稻盛和夫的实绩管理和余额管理理念对于企业的发展有着重要的意义。
实绩管理可以帮助企业及时发现问题并采取相应的措施，提高企业的竞争力；而余额管理可以帮助企业避免资源的过度消耗和浪费，实现企业的可持续发展。
企业要想取得长期的成功，就需要在实绩管理和余额管理两方面取得平衡，实现资源的有效利用和业绩的持续提升。
这对于企业来说是一项艰巨的任务，但只有通过有效的管理和创新，企业才能够在竞争激烈的市场中立于不败之地。
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稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。
他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI。
在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。
好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。
”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢!”
后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。
这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。
彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢?不正是因为没有储备，大家才每日
挥汗如雨、恶战苦斗吗?如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。
我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢?”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗?”但是稻盛和夫却“听明白了”。
授人以渔不如授人以“鱼”
松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。
松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。
”全场哑然失笑。
坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。
他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。
”
松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。
“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。
”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。
此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。
心中有鱼，则鱼被渔也;心中无鱼，则鱼难至。
钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之;不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。
舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。
信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底;也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。
领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。
领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。
得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已;得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。
稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。
当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。
”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。
”
这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。
”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引;他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念的坚守。
因此，优秀的领导者必须告诉他们，螃蟹的味道比它的外形要妩媚得多。
让合适的人同行
优质领导者的一个重要的任务是搭配合适的追随者团队，也就是吉姆·柯林斯在《基业长青》中所阐述的“让合适的人上车”原则。
平庸的老板常常不能自我反省的一个错误就是未能选取合适的合作伙伴或者追随者—这些人或许一开始不足以成为“害群之马”，但是最终会“死一条鱼，臭一河水”。
不过，更为常见的场景是，不合适的追随者立即导致企业的运营有极其偏僻的缺陷。
不过，所谓合适绝不是十全十美，而是在基本的原则、素养和精神上的一致和和谐。
当稻盛和夫还在松风工业的时候，他独自开发出的“U字型绝缘材料”的新型陶瓷材料—这在日本尚属首次;尽管一年前GE已经研制了这样的材料，但是稻盛运用的方法是完全不一样的。
这契合了1950年代日本社会步入家电时代的历史机遇和社会需求，这给正在走下坡路的松风工业带来了一丝曙光。
松风工业因此成立了特瓷科，稻盛被委任为生产负责人。
特瓷科的事业逐渐成长，工作越来越繁忙;而曾经的支柱—绝缘体部门的工作却在减少，裁员又因为工会的反对而不可能，因此，公司希望特瓷科能吸纳一些“剩余劳动力”。
但是，稻盛和夫坚决地回绝了这个要求。
因为，他觉得“(这些人)早已经养成了磨磨蹭蹭的不良习惯，如果接纳他们，只会使得特瓷科的工作效率下降”。
因此，他决定亲自面试招募一些合适的人加入特瓷科。
如果领导者能容忍一些在基本理念上“不合群”的追随者，哪怕是几个月，甚至一天，就说明他对一个企业成功的基本法则的认知不清楚或者缺乏信心，他一定会遭遇“劣币驱逐良币”的可悲局面。
不合适的人的存在会让优秀的员工失去对领导者的信任，并丧失工作的热情和创造性。
但是，我们常常看到领导者往往以亲疏(譬如中国社会的亲缘、血缘、地缘等等)来判断信任的距离。
愿景不如成事第一重要
领导者是否只需要给属下讲述一个可圈可点的商业故事?领导者难道只需要日思暮想一个让人欢欣鼓舞的愿景？
不，这远远不足够。
领导者必须要让下属看到，他能带领他的属下“打得赢”，哪怕现在并没有大的成就，领导者也足以让属下们坚信更加美满的未来。
必须有“成事”的历史—“扫净了一屋”，才能让人相信领导者是可以成大业的，是可以“横扫天下”的。
领导者必须具备了这样的思维，才会不那么三心二意，才不会做事情的时候虎头蛇尾，只有秉持并敬畏“成事第一”原则的人，才会真正体会“专注是金”的份量。
王江民说：“10年，我见过太多聪明的人，能说的人，但做成事情的人，就那么几个。
”所谓大浪淘沙，被淘掉的正是那些不以成事为第一政治的好高骛远者。
也只有敬畏“成事第一”的原则的领导者才甘愿忍受绝大多数事物的繁琐带给人的疲惫感，他们才可能站在那99%的汗水之上摘取1%的灵感—许多领导者总是一厢情愿地以为领导者只需要“创造性破坏”那部分事务，这是多么愚蠢啊。
也只有这样的人，才会义无反顾地树立绝不回避问题的姿态，才会对公司政治和权术之类进行倾心的鄙薄与嘲弄。
稻盛和夫算得上是“多舛的命运”—身患结核病，两次参加中学考试皆不理想，大学考试也没通过，找工作又只找到了松风工业这样负债累累、日渐式微的公司。
想通过参加自卫队干部预备学校从松风工业“逃走”的“变形记”也因为哥哥以为“好不容易被公司接受，工作还不到半年就辞职，算怎么一回事情?”而扣押了户籍誊本而落空。
他也因此而迷茫，对工作越来越厌倦。
不过，稻盛和夫终于也认识到，宝贵的人生只有一次，年华绝对不能虚度，怨天尤人于事无补。
这让年轻的稻盛和夫终于踏上了研制新陶器之旅。
于是，“夜以继日的枯燥无味试验工作也变得情趣盎然起来”。
后来，“回到宿舍也就成了麻烦事情……把烹调用具以及被褥等生活用品带到了研究室……大脑里甚至没有了何时起床何时就寝的概念。
”
的确，稻盛和夫似乎并未刻意提及这个法则。
但是，他后来的一系列行为就非常深刻地体现了这个原则。
也正是坚持了这个理念，他才能在工会干部的反对声中、在没有任何行政职务这样名不正言不顺的时候坚持“绝不能听任员工混加班费”;他才义正严词、掷地有声地对罢工潮说“不”，他才能对“装样子给人看”或者“公司的走狗”这样的冷嘲热讽甚至谩骂中无所畏惧：“我决不是公司的走狗，只是不愿意看到公司刚刚燃起的一丝希望之火被扑灭。
”此行可天鉴。
工会干部最终软化立场。
如果不是这样的经历，是断然不可能发生西枝夫妇那一段足够让许多创业者耿耿于怀的对话的。
如果不是稻盛和夫这种成事第一的姿态，是断然没有他所属的部下们的集体辞职对他继往的追随的。
领导者如果以为可以画画组织结构图、分配权力，能够说一说漂亮的愿景就可以高枕无忧的话，那就违背了做企业的基本精神。
没有成事第一的姿态的领导者，是断然不会充分考虑属下们做事情的条件与资源禀赋的现状，必然会落入官僚主义的窠臼，最终堕落为瞎指挥与高高在上的所谓的“高处不胜寒”的自我陶醉。
先员工之苦，后员工之甜
领导者的义务是什么?领导者经营企业究竟是出于一种自我实现的潜意识驱动还是赤裸裸。