第十四章控制
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第十四章 控制与控制过程
济宁学院经济与管理系 张国
2. 经济订货批量模型
费用
E
E0
H0
E=H·e/2+Q·e订/H H0=[2Q ·e订/e]1/2
济宁学院经济与管理系 张国
存储费 订货费 数量
3. 准时制库存系统
通过精确地协调生产和供应，消除原材料 的库存。
目标：实现零库存 基本思路：企业不储备原材料库存，一旦
济宁学院经济与管理系 张国
四、生产作业控制
对从资源输入到最终产品和服务输出之间 的转换过程进行控制。
一般将事前、事中、事后的控制结合运用。
成本控制 库存控制 质量控制
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（一）成本控制
成本中心法： 独立的成本中心 主管对产品成本负责
直接成本—— 与产出量成比例关系的成本 由成本中心主管负责
* 环境特点及发展趋势 * 资源投入 * 活动过程
济宁学院经济与管理系 张国
（2）选择关键控制点
影响整个工作运行过程的重要操作与事项 能在重大损失出现之前显示出差异的事项 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分
布均衡的控制点
济宁学院经济与管理系 张国
关键性控制点
人员 ：对员工的工作进行系统化的评估 财务 ：减低成本并使资源得以充分利用 作业 ：评价转换过程的效率和效果 信息 ：在正确的时间，以正确的数量，
一、控制的含义
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准， 然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定 组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础 上，有针对性的采取必要的纠正措施，以确保组 织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
按既定计划标准纠偏矫正 必要时修改计划标准
第14章 控制过程《管理学原理》
管理学原理
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。
第十四章--控制与控制过程
30
[复习思考题]
1.简述同期控制、反馈控制与前馈控制的含 义。
2. 简述控制的过程。 3 . 如何进行有效控制？ 4.简述ISO9000质量控制体系的作用。
31
案例讨论
案例讨论： 汉诺弗航天电子公司
汉诺弗航天电子公司总经理沃伦·汉诺弗（Warren Hanover）和 其他几家大型军工承包公司的总经理在华盛顿刚同国防部长会谈过。 这位部长提起下列事实，给这些总经理留下了深刻印象。部长指出， 政府方面坚决认为军工承包公司应该有良好的管理和严格的控制， 以使在国防经费日益短绌的条件下提高产量，特别是鉴于近年来通 货膨胀的激化更应如此。部长强调指出，从现在开始，国防部将认 真检查承包公司管理的实际做法，凡是缺乏有力而有效的控制系统 的公司，就不会给它什么重要的合同。
21
第四节 控制方法
一、预算控制 二、ISO9000质量控制体系
22
一、预算控制
（一） 含义
根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各 个部门的生产经营活动，以保证各种活动在完 成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的 利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。
23
（二）预算的种类
1.收入预算 2.支出预算 3.现金预算 4.资产负债预算
5
二、控制理论
基本原理：
1.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。 元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合 运行系统的控制和调节的。
2. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。 3. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间
的偏差，从而实现对系统的控制。
6
控制
为了“改善”某个或某些受控对 象的功能或发展，需要获得并使用信 息，以这种信息为基础而选出的、加 于该对象上的作用，叫作控制。
[复习思考题]
1.简述同期控制、反馈控制与前馈控制的含 义。
2. 简述控制的过程。 3 . 如何进行有效控制？ 4.简述ISO9000质量控制体系的作用。
31
案例讨论
案例讨论： 汉诺弗航天电子公司
汉诺弗航天电子公司总经理沃伦·汉诺弗（Warren Hanover）和 其他几家大型军工承包公司的总经理在华盛顿刚同国防部长会谈过。 这位部长提起下列事实，给这些总经理留下了深刻印象。部长指出， 政府方面坚决认为军工承包公司应该有良好的管理和严格的控制， 以使在国防经费日益短绌的条件下提高产量，特别是鉴于近年来通 货膨胀的激化更应如此。部长强调指出，从现在开始，国防部将认 真检查承包公司管理的实际做法，凡是缺乏有力而有效的控制系统 的公司，就不会给它什么重要的合同。
21
第四节 控制方法
一、预算控制 二、ISO9000质量控制体系
22
一、预算控制
（一） 含义
根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各 个部门的生产经营活动，以保证各种活动在完 成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的 利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。
23
（二）预算的种类
1.收入预算 2.支出预算 3.现金预算 4.资产负债预算
5
二、控制理论
基本原理：
1.任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。 元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合 运行系统的控制和调节的。
2. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。 3. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间
的偏差，从而实现对系统的控制。
6
控制
为了“改善”某个或某些受控对 象的功能或发展，需要获得并使用信 息，以这种信息为基础而选出的、加 于该对象上的作用，叫作控制。
第十四章 控制与控制过程
11
（三）鉴定偏差并采取措施
这一步是控制工作的关键。 这一步是控制工作的关键。 1、鉴定偏差 、 分析原因是纠偏的前提和基础。 分析原因是纠偏的前提和基础 2、采取措施 、 根据不同的偏差、原因采取不问的措施： 根据不同的偏差、原因采取不问的措施： 第一，改进工作方法； 第一，改进工作方法； 第二，改进组织工作和领导工作； 第二，改进组织工作和领导工作； 第三，调整计划目标或控制标准。 第三，调整计划目标或控制标准
12
第三节 控制的类型
一、按照控制的功能划分为负馈控制和正馈控制
负馈控制就是使偏差得到缩小的控制， 负馈控制就是使偏差得到缩小的控制，它是将管 理中的实施环节作为控制对象。 理中的实施环节作为控制对象。 通过改变或修改控制标准， 通过改变或修改控制标准，以便更好地符合内外 环境条件的要求的控制为正馈控制， 环境条件的要求的控制为正馈控制，它是将管理 中的计划环节作为控制对象。 中的计划环节作为控制对象。
8
控制标准的类型： 控制标准的类型： 时间标准（工时、交货期） ①时间标准（工时、交货期） 数量标准（产品产量、废品数量） ②数量标准（产品产量、废品数量） 质量标准（产品等级、合格率、次品率） ③质量标准（产品等级、合格率、次品率） 成本标准（单位产品成本、期间费用） ④成本标准（单位产品成本、期间费用）
13
二、按照控制力量的来源划分为外在控制和内在 控制
来源于上级主管的行政命令、监督、 来源于上级主管的行政命令、监督、组织程序规 则的约束等，都是外在控制。 则的约束等，都是外在控制。 来源于员工自我控制为内在控制。 来源于员工自我控制为内在控制。
14
三、按照控制信息获取的时点划分为反馈控制、 按照控制信息获取的时点划分为反馈控制、 前馈控制和现场控制
管理学第14章-周三多 高等教育
有效控制的原则
人贵有自知之明
本章核心概念和思考题
本章核心概念
控制、衡量、偏差、 前馈控制、过程控制、反馈控制 管理控制的重点 衡量的频度 管理控制的原则 管理控制的重点如何确定，一般是哪些方面？ 管理控制的人性特点提示我们什么 前馈控制有什么好处，试举例说明
一般，管理控制的内容包括
制定控制标准
控制标准的实质和要求
控制标准是控制目标的具体化，是衡量实际工作的基础
例如：质量标准、服务标准等
控制标准要简明、一致、可行、量化并具有一定前瞻性 控制标准要明确具体控制指标 确定控制对象：要围绕管理控制的重点和内容提出控制标准 选择关键控制点
建立有效的信息反馈系统
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
纠正偏差
发现偏差并分析偏差产生的主要原因 确定纠偏措施实施的对象（责任人员） 选择适当的措施纠正偏差
如果是标准过高要调整指标 如果是技术原因要改进技术 如果是管理原因要采取管理措施 控制要与计划及组织相适应 控制要突出重点、强调例外 控制要具有灵活性、及时性和经济性 控制过程应避免目标扭曲 应注重培养自我控制的气氛 要依靠员工，提高员工的自我控制的能力
反馈控制：也称事后控制，通过对实际结果的测量反馈 并与预期目标的比较，发现偏差并采取纠正措施
了解失误原因，避免以后发生类似问题，为将来的正确工作提 供依据 为考评和奖惩提供依据
管理控制的重点和内容
一般，管理控制的重点是：
第十四章市场营销控制
第十四章市场营销控制学习目标1.了解市场营销控制的概念与特点；2.掌握市场营销控制的类型，了解市场营销控制的流程；3.掌握年度计划控制、战略控制、效率控制与盈利能力控制的方法。
第一节市场营销控制概述一、市场营销控制的概念、任务与特点（一）市场营销控制的概念市场营销控制是指市场营销管理者为了确保预定营销计划的运行、衡量和评估营销计划的成果而实施的一整套工作程序或工作制度。
市场营销控制用于跟踪企业市场营销活动过程的每一环节，它包括为了实现营销绩效与预期目标的一致而采取的一切措施。
（二）市场营销控制的任务第一，市场营销控制的中心内容是目标管理，在营销计划制定出来之后，营销控制就必须严密监控是否有与计划或目标不一致的情况出现，自始至终实施目标管理。
第二，市场营销控制必须监视市场营销计划的执行情况并进行对比，判断计划与实际是否始终保持一致。
第三，通过市场营销控制发现差距后，要及时查找原因，判断是何种因素导致偏离计划的情况出现。
第四，查明原因后，采取适当的措施加以纠正，必要时甚至可以改变原有的计划目标，以实现营销战略的预期总目标。
（H）市场营销控制的特点第一，市场营销控制具有整体性。
既指参与控制是全体成员的共同任务；也指控制的对象是企业的各个方面。
第二，市场营销控制具有动态性。
第三，市场营销控制具有人为性。
市场营销控制首先是对人的控制。
二、市场营销控制的类型与原则（一）市场营销控制的类型1.年度计划控制年度计划控制是企业高层营销管理人员需要完成的任务。
其目的主要在于发现计划执行中出现的偏差并及时采取纠正措施，保证企业能够实现其在年度计划中所制定的各项指标。
2.战略控制企业必须定期进行评估，检查基本战略是否与当前的市场营销环境相适应，确定营销的目标和手段是否适合现阶段企业的经营情况和战略发展目标，判断是否需要寻求新的战略发展机会，这就是战略控制。
战略控制通常由企业的高层领导者来完成。
3.效率控制效率控制主要用于评价企业营销开支并提高经费开支的效率，从而提高营销效益。
第十四章 控制基础
第一节 常见的经营控制方式
五、人员行为控制 • 鉴定式评价法 • 指标考核法 六、信息控制 1、信息控制常见问题 • 信息不及时、不准确、反应不灵敏 2、管理信息系统产生的原因 （1）对外部信息的需求 （2）对内部信息的需求 （3）技术发展所提供的可能性
六、信息控制
3、管理信息系统应用原则 （1）信息系统的建立应有助于组织目标的实 现 （2）所提供的信息必须是准确和高质量的 （3）信息处理和传递必须及时 （4）系统运行安全稳定可靠
问题
• 雷曼兄弟破产、通用汽车破产，难道这些 企业没有控制吗？ • 管理是艺术，控制是艺术中的艺术。
第一节 控制系统的建立
• 一、控制系统的构成 • 1、控制的对象（考核内容）——整个组织，组织的控制 应该是全面的统一的控制 ； • 2、控制目标体系（目标要求）——总目标及其分目标及 各项计划指标，控制本身不是目的，无目标的控制是不成 立的； • 3、控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的方法、 手段和管理标准，各个组织应视其不同的情境选用相应的 控制方法和手段。 • 4、控制的主体（考核人或部门）——各级管理者及其所 属的职能部门，控制主体的控制水平高低决定了一个控制 系统的控制水平；
第十五章 控制方式与方法
第一节 常见的经营控制方式 一、资金控制（财务控制） • 预算控制 • 会计稽核 • 财务报表分析 二、时间控制：要求组织对其实现目标过程中的各 项工作，作出合理的安排，以求按期实现组织 目标。 网络图、甘特图
第一节 常见的经营控制方式
三、数量和质量控制 四、安全控制 • 人身安全控制 工伤、职业病。 据统计,我国每生产一百万吨煤,就要死三个矿 工。我国每年要产25吨左右。 • 财产安全控制 • 资料安全控制
管理学第五版(周三多)第十四章 控制解析
7
反馈控制
1、含义
反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生 产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其 结果进行总结。
2、作用
通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动 的安排提供借鉴。
3、内容
反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及 职工成绩评定等内容。
8
控制类型比较分析
24
第三节
控制的要求
一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制
25
10
文王连连点头称道：“你说得好极了。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事 业经营者均未能体 会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻 求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但 更多的时候是亡羊补牢，为时 已晚。
对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作 出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法 取代的。
21
（三）选择恰当的纠偏措施 1、使纠偏方案双重优化
是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大 于不纠偏的损失而定，如果行动的费用超过偏差带来的 损失的话，这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第 二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比 较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案 来组织实施。
4．收益标准
这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘 客／公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。
15
5．无形标准
这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。
在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为 人们对操作层以上的管理层次预期业绩的构成内容还缺乏 充分的研究，或者说还未找到评价操作层以上的管理层管 理工作业绩的合理的标准，特别是在业绩中涉及人际关系 时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。
反馈控制
1、含义
反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生 产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其 结果进行总结。
2、作用
通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动 的安排提供借鉴。
3、内容
反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及 职工成绩评定等内容。
8
控制类型比较分析
24
第三节
控制的要求
一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制
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10
文王连连点头称道：“你说得好极了。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事 业经营者均未能体 会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻 求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但 更多的时候是亡羊补牢，为时 已晚。
对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作 出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法 取代的。
21
（三）选择恰当的纠偏措施 1、使纠偏方案双重优化
是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大 于不纠偏的损失而定，如果行动的费用超过偏差带来的 损失的话，这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第 二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比 较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案 来组织实施。
4．收益标准
这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘 客／公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。
15
5．无形标准
这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。
在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为 人们对操作层以上的管理层次预期业绩的构成内容还缺乏 充分的研究，或者说还未找到评价操作层以上的管理层管 理工作业绩的合理的标准，特别是在业绩中涉及人际关系 时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。