上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业,是上海汽车集团公司和美国通用汽车公司合资的企业,他们的生产
上海通用汽车的招聘策略
上海通用汽车的招聘策略首先，SGM是一家合资企业，拥有通用汽车和上海汽车集团两家合作伙伴的支持。
作为合资企业，SGM在招聘策略方面能够充分利用双方的资源和网络，拥有更广阔的潜在人才库和更多的招聘渠道。
此外，SGM拥有强大的品牌影响力和知名度，使得招聘过程更具吸引力和竞争力。
其次，SGM采用多个渠道进行招聘。
一方面，SGM通过自己的官方网站发布招聘信息，并提供在线申请和简历提交功能。
另一方面，SGM与各大招聘网站合作，将招聘信息发布在这些平台上，以扩大招聘范围。
此外，SGM还与高校、职业培训机构等建立合作关系，开展校园招聘和校企合作项目，吸引优秀的毕业生和技术人才。
招聘流程是招聘策略中至关重要的一环。
SGM拥有一套完整的招聘流程，包括人才需求分析、职位描述和要求制定、简历筛选、面试评估、录用等环节。
在人才需求分析阶段，SGM明确所需人才的数量和具体条件，以便更好地定位和招聘合适的人才。
在面试评估环节，SGM采用多种方式，如笔试、面试、技能测试等，全面评估应聘者的能力和潜力。
这一流程确保了SGM能够招聘到具备所需技能和素质的人才。
此外，SGM的招聘策略还注重发展和培训。
SGM在招聘过程中，除了关注应聘者的能力和经验，还着重考虑其潜力和发展空间。
SGM提供良好的培训机会和晋升通道，为员工提供持续学习和职业发展的机会。
这有助于吸引更多高素质的人才，并提高员工的忠诚度和持续发展能力。
然而，SGM也面临一些招聘策略方面的挑战。
首先，随着中国汽车市场的竞争日益激烈，SGM需要面对更多的竞争对手争夺有限的人才资源。
其次，SGM需要通过创新的招聘策略吸引年轻人才。
随着新一代人才的崛起，他们对于企业文化、职业发展和工作环境的要求有所不同，SGM需要针对这些要求进行调整和改进。
综上所述，上海通用汽车（SGM）的招聘策略充分利用了合资企业的优势，并采用多个渠道进行招聘。
SGM拥有完整的招聘流程，注重发展和培训，并面临一些挑战。
上海通用(ShanghaiGM)
出处：pcauto
责任编辑：bear
[03-10-13 9:14] 作者：PCauto
上海通用汽车有限公司是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。
上海通用汽车成立于1997年6月，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度。1998年上海市政府把上海通用汽车列为上海市一号重点工程，同时也被美国通用汽车公司列为全球一号战略项目。上海通用汽车又是我国汽车工业产业政策颁布后首家在开始批产时即达到40%以上国产化率的轿车制造企业。1999年12月，公司又推出别克GL8公务商务旅行车，离第一辆别克新世纪下线仅一年时间。2000年4月，上海通用汽车根据市场需求，又推出新款别克GS轿车，三个月后，为了满足市场的需求，又推出别克G型轿车，这种连续推出新款的速度创造了我国汽车史上的新记录。
上海通用汽车将计算机信息技术应用于公司业务的各个领域，公司的信息系统无论硬件还是软件都是目前国内汽车行业最先进的，不仅为公司各项业务提供强有力的技术支持，而且可以和通用汽车公司全球网络联网。
上海通用汽车于2000年5月26日通过了上海质量体系审核中心(SAC)和挪威船级社(DNV)的联合质量体系评审，成为中国汽车行业中第一个获得QS-9000认可的汽车制造公司，同时也成为GM系统首家满足QS-9000标准的总装厂。
上海通用汽车生产的别克汽车是在通用汽车公司同步生产的最新车型的基础上，根据中国路况、法规要求和市场需要进行了多项适应性改进。目前系列产品包括别克GS、别克新世纪、别克GLX、别克GL和别克G等五款中高档轿车、别克GL8公务商务旅行车和别克赛欧紧凑型轿车。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
上海通用”别克“汽车营销案例
4.渠道策略
上海通用汽车的营销模式是什么？简单地 说就是建立单层次拉动式营销网络，具体表现 形式就是上海通用汽车品牌专卖店。品牌专卖 这一国际通行的授权销售模式，是由别克品牌 在国内汽车行业率先推行的。
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4.渠道策略
在与企业共建销售服务体系、打造别克 品牌的过程中，上海通用汽车的经销商十分 清楚这样的道理：别克品牌是上海通用汽车 与授权经销伙伴的共享资产，“授权”意味 着经销商被同时赋予了权利与责任：既在品 牌专卖中获得利益，也得到制造商一种高度 信任的品牌托付，承担着参与提升和维护别 克品牌的形象的使命。
金融营销
小组成员：
刘鹏飞 唐旻飞 王凯华
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上海通用“别克”汽车营销案例
一、上海通用公司简介 二、上海通用的营销策略 三、案例总结
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一、上海通用公司简介
上海通用汽车是我国目前与美国合资金额 最大的汽车生产厂家。
自上海通用汽车在轿车市场投放第一辆 “别克”轿车以来，截至2004年第一季度，上 海通用已销售了50万辆“别克”品牌乘用车， 市场份额居全国第三位，成为汽车行业内成长 最快的企业。
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2.促销策略
对此，上海通用公关部在对此后3—5年的 中国家用市场进行分析的基础上，将赛欧与市场 上现有的各类品牌家用轿车相比，从中找出赛欧 的优势所在，作为下一阶段公关活动宣传的主要 突破口。为此，上海通用拟定了以下公关策划。
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2.促销策略
(1)亮相工博会(2000年10月24日)—树立家用轿车新标 准。
与此同时，上海通用也连续3年被评为 “最受尊敬的企业”。
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一、上海通用公司简介
上海通用不但因为其种种创新之举被大家 誉为“上海通用模式”，而且因为其营销策略 的出色之举被大家称为是最会卖车的汽车厂。
上海通用金融公司概况介绍
上海通用金融公司概况上汽通用汽车金融有限责任公司 (GMAC-SAIC) 是由美国通用汽车金融公司（Ally Financial Inc）、上海汽车集团财务有限责任公司 (SAICFC) 和上海通用汽车(SGM) 共同组建的合资企业。
上汽通用汽车金融有限责任公司是中国首批运营的汽车金融公司。
一、公司简介上汽通用汽车金融（GMAC-SAIC）成立于2004年，由美国通用汽车金融公司（现更名为Ally Financial Inc.）、上海通用汽车、上汽财务三方合资组建。
作为中国第一家专业汽车金融公司。
上汽通用汽车金融公司专业为通用汽车及其他汽车品牌客户及汽车经销商提供融资服务。
注册资本15亿元。
自成立以来，公司凭借国际先进的汽车金融管理经验和技术，已向近百万汽车消费者提供了全方位的汽车金融服务，并保持在市场上的领先地位。
经过多年的建设与发展，公司已建成一个覆盖范围广、业务品种丰富、服务水平一流的服务网络。
公司秉承“诚信专业、以客为尊、创新锐进”的经营理念，始终保持着国内汽车金融行业的领先者地位。
上汽通用汽车金融公司是国内首家开通网上汽车贷款申请业务的公司，客户只需登陆上汽通用汽车金融公司官网填写简单个人信息便可成功申请，在网上申请的24小时内就会有专业客服人员为其提供优质服务。
上汽通用汽车金融公司提供多种贷款套餐供选择：无忧智慧套餐，灵动智慧套餐A，灵动智慧套餐B，易享安稳套餐A，易享安稳套餐B, 和轻松易购套餐。
同时，还可根据客户需求为其量身定做个性化贷款产品。
二、公司信息注册资本为15亿元人民币，上海汽车集团财务有限公司占股40%，美国通用汽车金融服务公司占股40%，上海通用汽车有限公司占20% 。
总部位于上海浦东浦明路160号财富广场F座，邮编200120。
执行委员会成员：- 李文国（总经理）- 张晓俊（副总经理）- 乐家珍 (行政总监)- 康伦（营运经理）董事会成员：- 刘榕（董事长）- Ruud.Grin（副董事长）- 沈根伟- 蔡宾- John Behnfeldt- Michael McCathy三、公司开业里程- 2000年3月29日，GMAC向上汽财务公司递交合作意向报告- 2000年7月，签署上汽财务公司和通用汽车财务公司不披露协议- 2001年3月23日，合资公司双方签署谅解备忘录，并合作完成可行性调研报- 2001年8月16日，上汽通用汽车金融公司合资项目通过国家经贸委专家评审- 2002年3月，双方开始合同和公司章程谈判- 2002年8月13日，双方签署了包括合资合同，公司章程，技术许可合同，商标许可合同，借调合同和管理服务合同- 2003年4月10日，双方合资工作小组成立，在汤臣金融大厦合署办公- 2003年10月4日，银监会颁布《汽车金融公司管理办法》- 2003年11月11日，通用汽车金融服务公司和上汽集团正式递交“筹建申请”- 2003年12月24日，中国银行业监督管理委员（CBRC）会正式批准“筹建申请”- 2004年6月10日，中国银行业监督管理委员会接受“开业申请”- 2004年8月3日，上汽通用汽车金融有限责任公司获得中国银行业监督管理委员会“开业批准”- 2004年8月10日，上汽通用汽车金融有限责任公司获得中国银行业监督管理委员会颁发的金融机构许可证- 2004年8月18日，公司举行开业典礼，开始营业四、经营业务- 为最终用户提供购车贷款业务- 办理汽车经销商采购车辆贷款- 营运设备贷款（包括展示厅建设贷款和零配件贷款以及维修设备贷款等）- 经中国银行业监督管理委员会批准的其他信贷业务五、公司业绩截止2011年12月，上汽通用汽车金融公司业务范围已扩展至全国30个省300多个城市，为近百万汽车消费者提供了全方位的汽车金融服务。
上海通用汽车公司SAP解决方案
上海通用汽车公司SAP解决方案概貌项目摘要：上海通用汽车公司是中国最大的汽车合资公司。
2 0 0 4 年实施mySAP Auto 以增强物流运作水平，提高效率效力，加强整个零件供应链的可视性。
项目目标：■ 实现零件计划、采购和后勤执行的无缝联接■ 提高物流效率、效力，提升工作效率■ 实现整个零件供应链的可视性主要挑战：■ 物流运作与计划采购的无缝联接■ 实现物流高效运作同时，大量的数据处理对整体系统功能的更高要求■ 降低系统整体运作中的拥有成本■ 以SAP系统替换旧有的WMS系统为什么选择SAP 解决方案：■ 能够实现在同一个软件平台上拓展业务的应用■ SAP 在汽车业应用中所表现的强大功能■ SAP 咨询公司过去在SGM 实施中所表现的技术实力雄厚■ 有效的知识转移及成熟的方法论和工具有效地支持项目实施实施要点：■ 上海通用的SAP 项目实施历时5个月■ 用户数量30 个■ 项目实施在三个现场同时操作■ 使用了SAP系统的新功能(HUM)实施后的主要收益：■ 实现仓储能力的合理使用，提高了劳动效率■ 大幅度地减少闲置成本■ 提高了生产供应的满足率■ 实现了整个供应链流程的可视性■ 快速、可靠、准确地纪录物料的移动项目实施方：SAP 中国咨询部解决方案和服务:mySAP Auto (APO 3.0 & DI46C2)现有环境:WMS数据库:Oracle 8.1.7硬件:HP 9000/800操作系统:HP-UX 11.11顺畅物流环节，提高工作效力上海通用汽车公司SAP解决方案，实现物流环节与计划采购的无缝联接上海通用汽车公司是由上海汽车工业集团总公司和美国通用汽车公司各投资50%在中国建立的汽车生产企业。
上海通用成立于1997年，是中国最大的汽车合资公司，生产别克系列汽车，还生产发动机和变速器等。
上海通用拥有全面的销售、售后和零部件网点，年生产能力达到200,000 辆。
同时，上海通用控股位于山东省烟台市的上海通用东岳汽车公司于2003 年4 月开始生产别克赛欧汽车，年生产能力达到100,000辆。
市场营销典型案例上海通用汽车的市场布局
市场营销典型案例-上海通用汽车的市场布局上海通用汽车的市场布局作为我国迄今为止最大的中美合资企业，总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆中国别克新世纪下线仅用了23个月，创造了我国汽车工业建设史上的新速度；投产当年上海通用就获得了利润，据称，这在美国通用遍布全球的企业中实属罕见。
而从此以后，上海通用在我国汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，推出国内第一款多功能MPV车——别克GL8，美观大方富有现代感的造型，让人耳目一新，“陆上公务舱”的广告宣传和产品定位，使GL8在多功能车市场所向披靡；2000年10月，赛欧紧凑型轿车在上海国际工博会上露面，更是引起了全国的轰动，它10万元左右的价格，和拥有安全气囊、ABS防报死刹车系统等中高档车配置，向人们在国内第一次诠释了“10万元”家用轿车的概念；2001年11月，赛欧SRV上市，把一种全新的汽车消费观引入到普通用户中，它结合了轿车的体面外表和RV车随意组合的灵活空间，线条动感流畅，与通常意义上的RV相比，外形时尚而不突兀，与都市和郊野的环境融合，让购车族们充分体验那种驾车出游的感觉。
别克车的本身也在不断变化，GLX、XSJ、G、GL、GS，形成庞大的别克家族，排量从2.49到3.0，价格从25.8万到37万以上，使人们有了更多的选择。
2004年，通用汽车在中国共销售汽车492,014辆，同比增长27.2%，再创通用汽车在中国的年销量历史新高。
这是上海通用汽车精心撰写的一段历史，正是当初的高起点、高标准，才能有柔性化的生产线，才有了高速度、多品种的生产方式，才有了不断改进、不断更新、不断引入新产品的基础，直到如今年产10万辆……这便是上海通用汽车模式！一、对中国汽车市场的分析在上海通用汽车进入市场的时候，中国汽车市场正处于一个大变革的前夕。
前通用汽车中国公司董事长兼首席执行官墨斐表示：随着中国汽车市场的快速发展，中国已经成为全球第三大汽车消费市场，中国的消费者对于汽车产品的需求与日俱增。
物流外包案例
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的?外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
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上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。
他们是如何外包的?外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。
因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。
如果自己去做采购物流，要费很多的时间。
这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。
中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。
运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。
第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。
货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。
如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。
“自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。
所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。
这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
高效率的供应链管理提起联想物流的整体架构，联想集团高级副总裁乔松借助联想供应链管理（SCM）系统框图，向我们做了详细介绍。
联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户；如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。
采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间（可能会比希望交货时间有所延长），并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。
工厂接货后，安排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。
运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。
客户接到货后，这笔订单业务才算完成。
从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造??产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。
信息流与物流紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。
经过多年努力，联想企业信息化建设不断趋于完善，目前已用信息技术手段实现了全面企业管理。
联想率先实现了办公自动化，之后成功实施了ERP系统，使整个公司所有不同地点的产、供、销的财务信息在同一个数据平台上统一和集成。
今年5月，联想开始实施SCM系统，并与ERP系统进行集成。
从企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流系统就构建在这一网络之上。
与物流相关的是ERP与SCM这两部分，而ERP与SCM系统又与后端的研发系统（PLM）和前端的客户关系管理系统（CRM）连通。
例如，研发的每种产品都会生成物料需求清单，物料需求清单是SCM与CRM系统运行的前提之一：客户订单来了，ERP系统根据物料需求清单进行拆分备货，SCM系统同时将信息传递给CRM系统，告诉它哪个订户何时订了什么货、数量多少、按什么折扣交货、交货是早了还是晚了等等：系统集成运作的核心是，用科学的手段把企业内部各方面资源和流程集中起来，让其发挥出最高效率。
这是联想信息化建设的成功之处。
信息流带动下的物流系统借助联想的ERP系统与高效率的供应链管理系统，利用自动化仓储设备、柔性自动化生产线等设施，联想在采购、生产、成品配送等环节实现了物流与信息流实时互动?与无缝对接。
联想北京生产厂自动化立体库电脑零部件自动入库系统。
供应商按联想综合计划系统提出的要货计划备好货后，送到联想生产厂自动化立体库，立体库自动收货、入库、上架。
传化物流基地是浙江第一个现代化的物流基地，经过5年的发展，目前每年从这里发出的物流价值高达400亿元，算下来，每天从这里发出的货物价值超过1个亿。
2009年5月20日，总投资15亿、拥有5000个停车位的传化集团成都物流基地正式运营。
跟四川市场同样有诱惑的是物流业的前景。
传化萧山物流基地2008年营收超过30亿，跟集团同期140亿的销售总额比还不算支柱；传化物流部门每年的增速是30~50%，潜力巨大。
传化物流基地是浙江第一个现代化的物流基地，经过5年的发展，目前每年从这里发出的物流价值高达400亿元，算下来，每天从这里发出的货物价值超过1个亿。
刘师傅是江苏徐州人，今年36岁，开车已经十几年了。
他几乎每个月都要到杭州2趟。
运完货后的空闲时间，他最喜欢去的地方，不是杭州的西湖，而是杭甬高速公路萧山出口附近的传化物流基地。
在那里，刘师傅每回都不会空手而归，他回程的货最多一天就有着落了。
“这里的货比较真。
”刘师傅说。
什么叫“货真”?“就是没有虚假的信息，物流公司不会骗我们司机。
”接着，刘师傅给记者讲起了当年他在温州某物流市场遭遇“假”货的经历。
当时，他和物流市场内的一家物流公司签了单子，交了600元订金，去衢州运一车桔子回温州。
结果到了约定地点，却找不到货主。
打电话给物流公司，对方告诉他还要往里走，就这样车越走越远，可是货主依旧了无音讯。
当他再一次打温州方面那家公司的电话时，号码已经被注销了。
这时候，他才意识到自己可能被骗了，回到温州一看果然人去屋空。
刘师傅吃了哑巴亏。
4年间，从百万做到4千万曹永良是传化萧山物流基地入驻企业“永良物流”的老板，这4年多来，他真正体验了什么叫“共同成长”：从2004年到2008年，他的营业收入从百万元飙升到4000万。
曹永良说：“萧山的企业很多，我的很多客户从小做到大――原来每年1万吨左右的货运量，现在往往到10万甚至几十万吨，我的营业额也做大了。
”入驻传化萧山基地，曹永良认为自己下对了一步棋。
以前，他接到客户需求后，得赶到杭州石祥路的车辆集聚地调度运输车，“从城北过江到城南，有时得半天时间，影响运输计划。
”“以前，经常出现我组织了货源却找不到足够的车辆；同时，很多运输车空在那里，司机找不到活干。
两边信息不对称，配货效率很低。
”2004年“永良”入驻位于钱江二桥西南侧的传化萧山物流基地（行车线路：艮山西路经彭埠口子上杭甬高速，经宁波方向行驶，过钱江二桥，萧山出口下即到）后，配货成了非常便捷的事情。
基地占地近500亩，一天约可调度3000~5000辆车，420家物流公司及各种车队聚集在一起，供需信息能及时发布。
联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
联想电脑生产流水线，电脑零部件按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线按排产计划运转。
生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。
上述流程说明，联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。
快速反应与柔性生产过去，企业先要做计划，再按计划生产，这是典型的推动型生产模式。
现在，按订单生产的拉动型模式已为许多企业所采用。
联想的所有代理商的订单都是通过网络传递到联想的。
只有接到订单后，联想才会上线生产，在2?3天内生产出产品，交给代理商。
与其他企业不同的是，联想在向拉动型模式转化白勺过程中，并没有100%采用拉动型，而是对之加以改造，形成“快速反应库存模式”下的拉动型生产：通过常年对市场的观察，联想清楚地知道每种每一型号产品自己的出货量，据此，联想对最好卖的产品留出1?2天的库存，谓之常备库存。
如果订单正好指向常备库存产品，就无需让用户等一个生产周期，可以直接交货，大大缩短了交货日刊司；如果常备库存与客户所订货不吻合，再安排上线生产。
在每天生产任务结束日寸，计算第二天产量，都要先将常备库存补齐。