浅谈预算编制体系的合理设计
浅谈预算编制与执行中的问题与对策
１ 收入预算编 制与事 实有所 偏离
计划 ， 这一项 目是属于政府来 进行采 购， 要算在政 府的采购预算 填报之 在 工作过程中加强监 督与管理 。 另外， 对 于组织机构 来说， 其 要对此 工 中的 ， 很 多的单位政 府采购预算 和部门预算并没有做到 同步性 ， 这就使 作给 予充足的保障， 要加强组织对 此的管理力度 。 得政府在 采购过程 中得不到其所需要的资金保障 。 很多的公共支出项 目 ２ 、 在做部门预算工作的时候需要按照要求来进 行
行， 使得 很多的资金被使 用，出现 了项 目结余的 一些现 象 。 另外 还存在 三 对 部 门预算 存在 问题 的解 决办 法及 一些 建议 着一些 预算资金并没有有效 的加以利用 ， 在项 目 支 出完 之后 ， 使 得其与 １ 、 在 意识上进行加强 ， 在工作过程 中要进行重视起 来 年初的预算 之间有着许 多的不 同， 这样导 致了财政资金在使用的时候没 部 门预 算编 制工作的效 果 ， 将 会直接 给部 门在接下来 一年过程 中 有利益显现 的现 象。 经 费保障产生影 响， 也会使得很 多工作得不 到正常 的进行与开展 ， 给部 ３ 政 府制定 的采购预 算编制因为存在 很多问题 而难以执行 门的工作 顺利开展带来很 多的影响 。 所 以， 对 于事业单位 来说 ， 在进行 为了对于事单位的采购计划进行全面的反应， 政府实施 了采购预算 部 门预算的过程 中， 一定要将这项 工作进 行重视 起来 ， 并且还需 呀领导
归纳 到其部 门及单位 自己的资金 ， 在 进行管理 的过程 中， 并不会交给 财 程中对 货物的采购及服务项 目 的支 出都要纳 入到采购预算之中， 另外 事 政部 门进行 管理 ， 因此没有将 部 门预 算外 的资金来 做到对部 门预算 支 业单位在进行预 算的过程中， 必须要按照年度要求来进行编制 。 持来 做到安 排 ， 使得 其脱离了财 政部门的监督 。 另外一 些单位 为了实 现 ３ 、 在 部门预算过程 中 药做 到具 有预算性 自己的利益 ， 使得一 些经营 类的收入没有算在部 门预 算中去， 采用帐 外 部 门预算在确定 之后， 必要 要做到严格 的执 行， 并且确定过程 中， 设 账的方 式来 进行对收 入的隐瞒 。 这些原 因的出现 都使得 很 多的资金 中途不能够对预 算进行追加 ， 使得预算进行调 制。 所在在对 各个单位 进 与财政 预算之 间产生了脱节的现象 ， 使得预算 的真 实性 受到了很大 的影 响， 也使得其 部门之间出现很 多的不 良 现 象。 ２ 、 在 内部管理制度上存在着不健全的现象 为了使得各个预算 部门的工作来根据预算 来进 行， 所 以要 编制部门 行一年的预算 的过程中， 要对相关的 业务要做好充分 的预算 ， 对一 些工
全面预算编制浅谈
一
１ ０ ０ ０ ２ ９
（ １ ） 列示 费用的开 支方案 。 企 业 内部 的各有关部 门根据 经营 目标 和 各部 门的具体任务， 以零为基础 ， 详细提 出各项业 务所 需要的开支 或费 用（ 科室费用） ；
（ ２ ） 进行成 本效 益分析 。 财务 部 门组 织相关 人员对各部 门的预 算方 案进行汇 总分 析， 对于不 可缺 少的约束性费用要保证资金及时 到位 ， 对 于酌量性 费用可进行成本效益 配比， 适度安排 （ 专项 资金 ） ；
财务费用预算 是是企业 关于资金筹措和 使用的预算 。 目前， 公司主 滚动预算是指在编制一定期间预算的基础上 ， 待执 行一段时间后， 要是 根据 各三级单位 的生产 情况 在营运 资金方面 进行预 算 ， 由于外 部 再立即补充一 个相应 期间的预算 ， 并 如此 向后滚动 ， 从而使预算始 终都 市场资金无法及 时结算等原因致使公司大量 资金 无法及时到位 ， 为适 应 是在一个事先 约定的期 间内持续不断产生影 响的预算。 公司生产经 营的资金需求 ， 不得不从财 资部超定额 贷款营运资金 ， 致使 这 种方 式 与传 统 的定 期 预算 相 比①可保持 预 算 的完 整性 、 连 续 财务 费用 大量增加 。 但是 ， 这部 分资金 的超额利 率相对较 高 ， 公司可 以 性 ， 从动 态中把 握企 业未 来的发 展趋 势 ； ②有 利 于企业将 近期 预算 和 全面筹划 ， 尽量减 少财务费用 。 远期 预算很 好地联 系和衔接 起来 ， 保证 企业经 营管理 工作稳定 有序地 （ 三） 资本性支 出预算 进行； ③可保持 预算的及时性 、 客观性 ， 真正做到 “ 预 则立 ， 不预 则废” 资本性 支出预算 是指企 业不经常发 生的一 次性 业务 的预算 ， 其 主 的 目的。 但 由于滚 动预算 的工作量较 大， 因此 建议在使 用时针对公司的 要是 针对企 业长期投资决 策编制的预算 ， 如厂房扩建大修 、 购建 固定资 二线生 产单位进行编制 。 产预 算等， 这类预 算数额一 般较大 ， 在决策时多 由经营管理部 门集体预 在分析其２ ０ １ ２ 年度预算 汇总表时可以发现 ， 一线单位 除了 大 修费、 算。 青赔费等 少数不 可预测性费用外， 其它的成 本费用发 生变动 相对较小 ，
浅谈公立医院如何建立财务预算管理体系
浅谈公立医院如何建立财务预算管理体系【摘要】公立医院财务预算管理是管理医院财务资源、优化财务决策的重要手段。
建立财务预算管理体系能够提高医院资金利用效率，确保医疗服务质量。
建立财务预算管理体系的步骤包括确定目标、编制预算、执行预算、监控和调整预算。
强化内部控制和监督机制，防止财务资源的滥用和浪费。
培养员工参与财务预算管理的意识，使全员参与财务决策，增强团队合作和执行力。
通过以上措施，公立医院能够更好地管理财务预算，实现财务稳健发展。
建立健全的财务预算管理体系对于公立医院而言至关重要。
【关键词】公立医院、财务预算管理、建立、体系、内部控制、监督机制、员工参与、意识、重要性、步骤、培养、结论。
1. 引言1.1 引言公立医院作为承担国家重要医疗服务的机构，承担着维护人民健康、保障医疗资源合理分配的重要使命。
而财务预算管理作为医院管理的重要组成部分，在公立医院中也显得尤为重要。
正确的财务预算管理体系不仅可以有效控制医院的财务风险，提高经济效益，更能够推动医院的可持续发展。
在当今经济形势下，财务预算管理已经成为公立医院管理中不可或缺的一环。
合理预算可以帮助医院合理配置资源，降低成本，提高效益。
财务预算管理也可以帮助医院规划未来发展方向，提高管理的科学性和精细化程度。
建立健全的财务预算管理体系对于公立医院具有重要意义。
本文将探讨公立医院财务预算管理的重要性，分析建立财务预算管理体系的必要性，并提出建立财务预算管理体系的具体步骤。
将重点讨论强化内部控制和监督机制以及培养员工参与财务预算管理的意识等问题。
希望通过本文的讨论，能够为公立医院建立完善的财务预算管理体系提供一定的借鉴与帮助。
2. 正文2.1 公立医院财务预算管理的重要性公立医院财务预算管理的重要性可以从多个方面来阐述。
财务预算管理能够帮助医院建立合理的财务目标和计划，从而提高财务绩效和效益。
通过预算管理，医院可以合理分配资源，控制成本，提高医疗服务的效率和质量，实现财务可持续发展。
浅谈工程项目内部预算的编制及管理
２５ 管理层指导、 ． 监督安全 日学习 安全 日学 习要从领导 、 管理人员跟班学习人手 ， 落实各级人
Ｈｏ ｔ ｐ ｏ ｅｔ ｅＢａ ｉ ｉ ａ ｓａ ｄ Ｇ ｒ ｕ ｓＳ ｆ ｔ ｔ ｅＭ ａ ｓ ｗ Ｉ ｒ ｖ ｓｃＵｎ ｔＴｅ ｍ ｎ ｏ ｐ ａ ｅＤａ ｅＡｃ ｉ ｓ ｏ ｍ ｈ ｖ
科学之友
Ｆｅｄ ｆｃｎｅ ｍ ｔ ｒ ｒｎ ｉ ｃＡ ａ ｕ ｉ ｏＳ ｅ ｅ ｓ
２１年 １ ０） ００ Ｏ月（ ２
浅谈工程项 目内部预算 的编 制及管理
种 云 晴
（ 中铁三局集团第二工程有限公司 ，河北 摘 石家庄 ００３ ） ５０ １
要 ： 文章介绍 了项 目内部预算管理在施工管理 中的重要意义，提 出了项 目内部预算管
１ 施 工前 的工 程项 目内部预 算 编制
工程 中标后 ，由公司领导及时组织有关 部门人员对工程项 目进行经济评估 ，除编制切实可行 的施工组织设 计 、施工方案 外 ， 必 须 编 制 出符 合 当地 实 际情 况 的 内 部 预 算 ， 满 足 工 程 项 还 以 目施工 的需要 。工程开工前 ， 先 ， 首 收集 当地 物价 管理部门颁布
Ｚｈ ｎ ｅｐｎ Ｗ ａ ｇＱｉｎ ａ ｇＷ ｉｉｇ， ｎ ａ ｇ
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浅谈如何做好工程预算编制
方 面 因素 的 制 约 ， 就 会 发 生 不 同程 度 的 设 计 外 的 支 出。
（ ３ ） 在 实际 的 施 工 过 程 当 中 ， 工 程 设 计 变 更 的 可 能 性 相 对 而 言 比较 大 ， 部 分施 工 单 位 为 了贪 图方 便 ． 并 未 严 格 的根 据 施 工标 准 以及 相 关 的要 求展 开施 工 ． 产 生 了很 多不 必要 的 额 外
Ｌ ０ Ｗ ｃ Ａ Ｒ Ｂ ｏ Ｎ Ｗｏ Ｒ Ｌ Ｄ ２ ０ １ ５ ， ２
绿色经济 Ｉ
浅谈如何做 好工程预 算编制
李 安邦 （ 中铁五局集团机械化工程有限责任公司， 湖南 衡阳 ４ ２ １ ０ ０ ２ ）
【 摘 要】 随着建 筑工程 市场 竞争的 日益激 烈， 建 筑工程 施工企业如何提 高工程质 量、 降低工程成本 已经成为企业生存发展 的关键。工程预 算
【 关键词 】 工程预 算； 现状 ； 预 算编制 ； 提高水平 【 中图分类号 】 Ｆ ２ ８ ４ 【 文献标识码 】 Ａ ｆ 文章编号 】 ２ ０ ９ ５ — ２ ０ ６ ６ （ ２ ０ １ ５ ） ０ ４ — ０ １ ７ ５ — ０ ２
工程 预 算是 对 建 设 工 程 项 目投 资 的价 格 进 行 科 学合 理 控
般 都 是 由陈 旧的 人 工 、 材 料 以及 机 械 价 格 的统 计作 为基 础 ． 同 时 采 用 新 的 定 额 又 不 具 有 一 定 的代 表 性 ， 非 常 容 易导 致 在 计
悉设 计 、 现场环境、 施 工规 范 ， 一定要看懂工程的设计施 工图．
图纸 是 计 算 工程 量 的 依 据 ， 如 看 不 懂 设 计 图纸 ， 不 了解 工程 现 算工程量的时候发生计量差错的现象。 场 情况、 施 工验收规 范也不精通 ， 势必会造 成漏项 、 缺 项 从 而 （ ２） 绝 大 多数 的 工程 都 是 阶 段 性 的管 理 模 式 ， 并 未对 整 个 出现 差 错 。 因此 ， 作 为 工 程 预 算 人 员必 须 要 熟 悉设 计 、 施 工 等
部门预算编制和执行浅谈
基础 上 ，提 出 了 改进 的具 体 对 策 。
关键 词：部 门预 算；预算编制 ；预算执行 ；项 目预算；存在 问题 ；具体 对策 部 门预算基本情况 部门预算是 由政府各部 门编制 ，经财政部 门审核后 ，由立法权 力机 构 审议通过后 ，反 映部 门所有收入和支 出的预算。其主要 内容为 部门收 入 预算和部 门支 出预算 （ 部 门支出预算分为基本支出预算 和项 目支出预 算） 。其构成体系为基本收支预算 、 项 目支 出预算和政府 采购预算 。部 门预算 的编制即部 门的所有收支均应列入预算 。 预算执行是指经法定程序 审查和批准的预算的具体实施 过程 ，是把 预算 由计划 变为现实的具体实施步骤 。预算执行工作是实现预算 收支任 务的关键 步骤 ，也 是整个 预算管理工作 的中心环节 。 二、预算的编制及 执行方面 ，尤其是项 目支出预算的编 制和 执行 中
３ 、真实性原则 。部 门预算 收支 的数据 测算 必须遵 循真实 性原 则。 特别在支出数据 的测算上 ，必须按照规定时点的实际人员 、车辆等 基本 数据和必须开展 的项 目 为依据 ，按规定的定额标准和市场价 格测算 ，不 得打埋伏 、 造假人头和虚设项 目，编制虚假支 出预算 ，骗取财政 资金。 （ 二）加强领导 ，强化部门责任意识 ，提高对预算编制重要 １ 生的认识。 部门预算是 部门开展年度工作的基础和前提 。要提高对预算 编制重 要性的认识 ， 加 强领导 ，将预算编制作为本部 门工作 的重点 ，要提 前研 究 ，做好项 目规划，认真总结 以往年度预算 编制工作 中的经验和不 足 ， 制定解决问题的措施 办法 ，加 以改进和完善。各级领导要高 度重视 预算 编制工作 ，要把这项工作 当作一件大事来抓 ，同时要与财政部进 行积极 沟通 。在财政部积极 协调的基础上 ，共同做好这项工作 。没有部 门负责 人等参与 ，预算 编制人员是无法编制 出切实可行 的年度预算的。
浅谈企业全面预算编制
点。 而在我国 ， 司治理还不够完善 ， 公 要想选择合适 的预算 编制起
点进行有效的预算管理就必须完善公司治理。具体措施包括 ：１ （）
完善我国公司治理机制要 以我国现实 的社会文化为依据 ，以国际 三大公司治理模式为借鉴 ，从公司内部结构改革和外部环境优化 两方面入手 ，以优化公司治理结构为根本点 ，虚心研究 ，谨慎试
、
根 据 企 业 战略 制 定 预 算 目标
（ ） 一 预算编制是以预 算 目标为依据 如果说战略管理是全 面
预算管理的起点 ，预算 目标则是全面预算管理在实施过程中的依 据。 因为全面预算 管理通过科学 的预测 ， 确定 与企业总体战略 目标
相一致的预算 目标活
其一 ， 有效 的预算管理建立在完善 的公司治理基础上 。 预算管
理的起点与公司治理文化及其治理的有效性有关 。 在美 国， 保护股
企业 ， 不一定适用于我 国公司治理 文化 ， 公司也可 以根据 自 身需要 选择其他为预算编制起点 。 比如 ， 制造业的预算可能考虑降低生产 成本的因素要多一些 ， 而服务业则对成本合理控制并通过增加收入
因此 ， 全面预算管理的过程也是一个确定 目标与实现 目标的过程 。
（ ） 学的预算 目标体 系 预算 目标一般可以分为企业总预 三 科
预算 目标通过层层分解得到细化落实 ，严格的预算执行过程又为 预算 目标 的实现提供 了可靠的保 障。 可见 ， 全面预算管理活动是 以
算 目标 和预算责任中心的具体预算 目标 。（ ） １企业总的预算 目标 。 企业 总的预算 目标要关注企业 的长期 发展并兼顾年度预算 目标 ，
动的依据 ， 预算 的编制 、 控制 、 评估考核都是 围绕着实现预算 目标 来进行的 。 通过将预算 目标分解为各 预算子 目标 ， 然后将其落实到
浅谈预算编制执行检查中存在的问题及对策 2
浅谈预算编制执行检查中存在的问题及对策财政监督处近几年来，在各项财政管理制度改革的推动下，在我局各业务科室的积极努力下，我市市级部门预算编制与执行工作取得了明显的进步，预算编制的准确性、真实性、合理性和预算执行的约束力不断增强。
但在我处监督检查过程中发现仍存在一些问题和不足，现结合2012年度部门预算编制及执行监督检查情况谈几点看法。
一、存在问题1、对部门预算编制的认识程度不足。
部分预算单位认为上报预算仅仅是为了申请财政拨款，搞部门预算只是做做样子，走走形式，造成预算管理制度不健全，预算编制基础不扎实。
加之时间紧迫，整个过程显得比较匆忙，因此容易出现编制粗糙、简单重复等应付现象，造成预算编制质量不高。
2、部门预算的编制与执行差距较大。
预算收支编报不全面，预算执行中出现不同程度的脱节，造成频繁追加预算且数额较大，有的追加甚至成倍超出预算数；再就是有些支出项目超支严重，而另一些支出项目无法支付。
3、预算编制缺乏精准性、前瞻性和严肃性，造成预算执行滞后、实际执行效果差。
部门预算经批准后，必须严格按预算执行，非经法定程序和有关单位的批准，不得随意变更和调整。
但在实际工作中，有些部门预算编制往往出现“形式化”、“程序化”现象，有的单位没有完全按要求加强支出管理、严格控制支出，而是按照以往的经验，管理和使用预算资金，支出随意性较大，造成预算执行中，部分单位支出不按预算执行，乱支乱用，造成公用经费超支严重；有的单位甚至挪用、挤占项目资金，以此来弥补经费的不足；还有一些项目支出由于项目未落实或资金拨付不及时，造成年底项目结余过大。
4、项目预算编制存在虚列项目支出的空间，项目支出不够细化，基本支出随意在项目中列支。
由于“专项支出”的许多科目开支范围比较接近，造成单位编报部门预算不真实，采用虚列项目占用财政资金。
另外，一些单位追求部门利益，不惜采取打擦边球的办法，在填报项目时过于笼统、模糊，不够细化和明确，科目填报不准确，并在项目支出中随意列支，与实际工作职责不能呼应，无法充分发挥其效益。
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论文关键字:财务预算体系设计论文摘要:财务预算是组织对未来经营规划控制的总体安排,是一种重要的企业内部管理工具。
财务预算体系具有系统性特征。
预算编制体系的合理设计则是财务预算内容的关键第一步。
企业编制财务预算要形成“紧链条式”的预算指标及体系,以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标,并构成“紧链条式”的有机结合,以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。
预算管理的“紧链条”还体现在预算的编制程序上,要依据财务管理关系,层层组织做好各级子企业财务预算编制工作;一套科学、合理、完整并付诸实施的预算,须经“上下结合、分级编制、逐级汇总”的必要程序;与此相适应,企业应当建立健全财务预算编制制度,包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门,必须相互协调,通力合作,严格执行企业财务预算编制程序,全面配合开展财务预算管理工作。
一、设计关键预算驱动因素设计预算编制体系,就是要找到影响组织经营的关键因素,并将这些关键因素落实到相关业务单位。
预算关键驱动因素是指和行业特点密切相关的、直接影响组织经营成果的关键因素关键驱动因素随行业差异而不同。
组织要根据所处的行业设计自己的关键驱动因素。
以制造业为例,销售数量、销售单价、单位定额、单位成本等均被认为是关键的预算驱动因素。
二、多维度使预算编制细化预算管理维度是指和组织业务特点紧密相关的、用来细化组织预算编制的角度,也是后期预算执行分析的角度,有助于组织决策者从不同角度了解组织资源配置情况,也有利于其从这些角度了解预算执行情况,提高预算对决策的支持能力。
以销售预算为例,它不仅仅体现的是产品,更要从客户、行业、区域、渠道、销售人员、时间等角度综合考虑,从而来达到细化预算的目标。
三、建立由业务预算、资本预算驱动的全面预算完整模型由业务部门广泛参与的业务预算和资本预算是编制财务预算的基础和前提。
只有准确的业务预算才能确保准确、完整的财务预算。
编制财务预算,首先以销售(业务)预算的销售收入为起点,以现金流量的平衡为条件,最终通过预算损益表及预算资产负债表综合反映组织的经营成果及财务状况。
财务预算的一系列报表及数据,环环紧扣、相互关联、互相补充,形成了一个完整的体系。
四、坚持责权利清晰原则责权利清晰原则是保障预算能够顺利执行的前提,避免在预算执行过程中出现相互扯皮、相互推诿现象。
预算体系的基本设计框架是将组织内各部门的预算按照责权利清晰原则分为直接可控预算、间接可控预算、分摊可控预算、不可控预算等。
五、考虑会计核算基础为了对预算执行过程进行监管分析,预算维度和会计核算科目的明细程度应尽可能一致。
在设计预算体系时,预算明细程度可以适当超前,并以此推动核算管理的不断精细化。
[!--empirenews.page--][1][2]下一页六、形成“紧链条式”的预算指标及其体系,以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金等要素为预算的核心指标,并构成“紧链条式”的有机结合,以使各项预算指标彼此呼应、紧密衔接。
预算管理的“紧链条”还体现在预算的编制程序上,要依据财务管理关系,层层组织做好各级子企业财务预算编制工作;一套科学、合理、完整并付诸实施的预算,须经“上下结合、分级编制、逐级汇总”的必要程序;与此相适应,企业应当建立健全财务预算编制制度,包括战略、研发、财务、营销、生产、供应、设备、质量管理、人力资源、企业管理等在内的各个职能部门,必须相互协调,通力合作,严格执行企业财务预算编制程序,全面配合开展财务预算管理工作。
七、对费用预算进行分类管理费用预算是组织全面预算管理体系中需要重点管控内容之一。
为了有效对费用进行管控,首先需要对费用进行划分,以根据不同费用的特点采取相应的管控措施。
费用分类可按照以下三种角度进行划分: 1.按照费用的习性不同对费用进行分类根据费用习性将费用区分为固定费用和变动费用,对于固定费用通常可参照历史数据进行控制,而对于变动费用需要对其业务量和单位消耗定额进行管理。
2.按照费用的驱动因素不同对费用进行分类按照费用的驱动因素不同可以将组织费用划分为与人员相关的人力资源费用、与业务相关的业务费用、与设备相关
的设备费用、与项目相关的项目费用等。
3.按照费用的习性和驱动因素综合分类将费用按习性和驱动因素同时考虑即是对费用的综合分类,也是实务中组织常常采用的方法。
例如:职工薪酬中的工资可分为固定费用性质的标准工资和变动费用性质的绩效工资。
八、建立运作计划体系、预算执行评估体系和预算调整体系一体化理念建议在预算启动会议之前,公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划,提出本年的战略目标和公司运作计划,并在预算启动会议时下达。
各部门在预算编制时,部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划,作为预算编制的依据;然后,由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算,部门经理将对预算数据的合理性进行研判,并相应修改部门运作计划。
预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。
实务中,通过预算分析,一方面对差异进行分解和细化,从数据上挖掘到差异的最底层,另一方面,更应结合企业的全面经营分析,从经营角度寻找产生差异的根源。
在分析过程中,我们一般运用因素分析法通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层,通过拆分因素并与预算的目标值比较,找出关键要素,从而有效的为管理决策提供支持。
实践中企业还定期召开由各个方面相关人员参加的(月度或季度)经营活动分析会,以便制定出切实可行的管理方案。
财务预算编制体系的设计是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上,仍然存在一定的局限性。
在推行预算过程中如果出现非人为原因的较大差异时,应对该体系作适当修正,以提高财务预算的合理性、客观性和正确性,发挥财务预算在组织经营管理中的积极作用。