成长型的企业的战略
成长型的企业的战略
成长型企业的战略引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业无论大小都面临着巨大的压力来保持竞争力和持续增长。
成长型企业是那些专注于不断发展和扩大业务规模的企业，它们在战略方面采取了一些独特且成功的方法。
本文将探讨成长型企业采用的战略，以期为其他企业提供启示和指导。
激发创新成长型企业通常以创新为驱动力，不断尝试新的想法和方法。
创新可以出现在产品、服务、流程、技术等多个方面。
这些企业鼓励员工提供新的想法，并提供资源来推动这些想法的实施。
创新可以帮助企业在市场上保持竞争力，并为其带来增长的机会。
打破传统成长型企业不拘泥于传统的行业做法和商业模式，而是勇于创造新的模式和方法。
它们敢于打破规则和传统的思维方式，从而找到新的发展机会。
打破传统可能意味着以一种全新的方式提供产品或服务，或者寻找不同的客户群体，从而为企业带来新的增长。
专注于客户体验成长型企业深知客户是企业成功的关键因素，因此专注于提供卓越的客户体验。
它们了解客户的需求，并致力于在产品和服务方面超越客户的期望。
这些企业通过建立良好的客户关系和提供质量一流的产品来增强客户忠诚度，从而实现长期的业务增长。
投资于人才发展成长型企业明白优秀的员工是实现企业增长的关键。
因此，他们投资于人才发展，并提供良好的培训和发展机会。
这些企业鼓励员工发挥其潜力，并提供具有竞争力的薪酬和福利。
通过培养和留住高素质的员工，企业能够实现持续的创新和商业增长。
资本运作和合作伙伴关系成长型企业善于运用资本，并与其他企业建立合作伙伴关系。
它们可能寻求外部投资来扩大业务规模，或与其他企业合作开拓新的市场。
这些合作伙伴关系可以带来资源共享、市场拓展、知识转移等多重好处，从而加速企业的增长。
持续改进和自我评估成长型企业持续改进并时刻对自身进行评估。
它们了解市场的变化和竞争的压力，并不断寻求提高自己的方法和流程。
这些企业通过定期的自我评估来发现问题并做出适当的改变，从而适应不断变化的商业环境。
成长型企业运营实训战略管理
成长型企业运营实训战略管理概述成长型企业的运营管理是企业发展中至关重要的一环。
为了提升企业的竞争力和持续发展，企业需要制定一套有效的运营实训战略管理方案。
本文将探讨成长型企业运营实训战略管理的重要性，并提供一些实用的战略管理方法和建议。
重要性成长型企业的运营实训战略管理对企业的发展和运营效能具有重要影响。
有效的战略管理可以帮助企业高效地组织资源，提高生产效率，降低成本，并提供更好的产品和服务品质。
此外，战略管理还可以帮助企业把握市场机会，迎接挑战，实现持续增长。
战略管理方法和建议1. 定义明确的目标和愿景在制定运营实训战略管理方案之前，企业应明确自己的目标和愿景。
这有助于企业在制定战略时保持一致性和连贯性，并确保战略与企业的使命和价值观相契合。
2. 分析和评估内外部环境企业应对内外部环境进行全面的分析和评估，了解市场趋势、竞争情况、客户需求等关键因素。
这有助于企业发现自身的竞争优势和不足，并确定适应环境变化的发展策略。
3. 制定战略计划根据目标、愿景和环境分析结果，企业需要制定战略计划。
战略计划应包括明确的目标、动作计划和时间表，以及相应的资源和预算。
计划应具体、可行，并经过团队的共识和批准。
4. 实施与监控战略计划的实施是战略管理的核心部分。
企业应确保各项战略措施得以顺利实施，并建立有效的监控机制来跟踪实施情况。
及时调整和优化战略措施，以实现预期目标。
5. 培养和发展团队能力成长型企业的运营实训战略管理需要一个高效的团队来执行。
企业应注重团队的培养和发展，提供培训和发展机会，提高团队成员的专业技能和管理能力。
另外，团队的合作和沟通能力也是至关重要的。
6. 持续改进和创新战略管理不是一次性的，而是一个持续改进和创新的过程。
企业应建立学习型组织，鼓励员工提出改进方案和创新思路。
同时，企业应时刻关注市场变化和竞争动态，及时调整战略方向，以适应变化的环境。
结论成长型企业的运营实训战略管理对企业的发展至关重要。
成长型企业的战略发展与变革管理
成长型企业的战略发展与变革管理随着中国市场经济的发展，企业变革已经成为了常态。
只有不断创新，才能在激烈的市场竞争中胜出。
对于成长型企业来说，战略发展与变革管理尤为重要，因为只有及时地调整战略，适应市场的变化，才能不断发展壮大。
成长型企业的特点成长型企业通常被定义为一个市场份额相对较小，但是具有强烈增长潜力，正在快速发展壮大的企业。
这种企业通常具有以下特点：1.高速增长：成长型企业通常以迅猛的速度在快速发展，市场增长率较高。
2.创新能力：成长型企业具有高度创新性，会不断地创新产品、服务、技术、模式等创新点，以创造更多的价值。
3.团队实力：成长型企业的团队具有极强的执行力、创造力与凝聚力。
4.竞争力：成长型企业在市场竞争中有一定的优势，通常处于崛起期，市场份额较小但有很大的发展潜力。
成长型企业通常需要不断寻找新的增长点，应对市场的变化，因此战略发展和变革管理非常重要。
成长型企业的战略发展对于成长型企业来说，战略发展必须是持续的。
只有不断调整战略，才能更好地适应市场变化。
自我发展战略自我发展战略是成长型企业最重要的战略之一。
企业需要时刻关注自己的业务与目标，并做好长期规划。
同时，要不断地拓展自己的业务领域，以避免太过依赖单一业务领域。
合作发展战略合作是企业发展过程中很重要的一个策略。
成长型企业可以通过与其他企业合作，获得更多的机会和专业知识，为企业的快速发展提供动力。
整合发展战略整合发展战略是企业通过兼并、收购、重组等方式，吸收其他企业资源来快速发展的一种策略。
对于成长型企业来说，整合发展战略可以帮助企业更快地拓展市场领域、提升竞争力。
成长型企业的变革管理对于成长型企业来说，变革管理是必不可少的。
只有通过变革，才能保持企业的竞争力和发展壮大。
变革目标的确定在进行变革管理之前，企业需要首先确定变革的目标。
企业通过分析市场状况，确定自己的问题所在，再根据具体情况制定相应的变革计划，并明确变革后的目标。
变革策略的制定企业在变革过程中需要根据各种具体情况制定相应的变革策略，包括资源的配置、团队的落实、与合作伙伴的沟通等方面。
成长型企业的战略
优化资源配置
通过战略管理，成长型企 业可以更好地优化资源配 置，提高资源利用效率和 盈利能力。
提升竞争优势
科学的战略管理能够帮助 成长型企业明确自身优势 和劣势，提升核心竞争力 和市场地位。
02
企业战略类型
成本领先战略
成长型企业的重要性
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经济增长
成长型企业是推动国家和 地区经济增长的重要力量 ，能够创造更多的就业机 会和财富。
创新驱动
成长型企业是创新的重要 源泉，能够推动产业升级 和科技创新。
社会福利
成长型企业能够提供更好 的产品和服务，提高人民 生活水平，增加社会福利 。
战略管理的必要性
应对不确定性
实施战略
将战略方案转化为具体的行动 计划，并组织实施。
战略评估与调整
评估战略效果
通过设定明确的绩效指标，评估战略 方案的实施效果。
调整战略
根据战略效果的评估结果，及时调整 战略方案，以适应外部环境的变化和 企业发展的需要。
06
成长型企业战略案例研究
案例一：华为的成本领先战略
总结词
通过降低成本和价格来获取竞争优势
用于分析企业内部的各项活动 ，识别出企业的竞争优势和增
值环节。
战略制定流程
分析外部环境
运用战略分析工具，了解企业 所处行业的状况和竞争态势。
制定战略
根据外部环境和内部环境的分 析结果，制定适合企业的战略 方案。
确定企业愿景和使命
明确企业的发展目标和核心价 值观。
分析内部环境
了解企业的优势和劣势，识别 出企业的核心竞争力。
成长型企业的财务战略分析
成长型企业的财务战略分析成长型企业是指在短期内迅速发展、快速扩张的企业。
要实现快速的发展，企业需要有有效的财务战略来支持和推动其业务增长。
以下是对成长型企业的财务战略的分析。
成长型企业应注重资金的筹集和管理。
在初创阶段，企业通常需要大量的资金来支持其业务的增长和扩张。
企业应积极寻求外部融资，例如通过股权融资、债务融资等方式来筹集资金。
企业还应注重对资金的合理管理，包括控制成本、优化财务结构，确保资金的有效利用。
成长型企业应制定明确的财务目标和战略。
财务目标可以包括盈利能力、偿债能力、资产回报率等方面的目标。
企业应根据自身的业务特点和发展阶段来制定相应的财务战略和措施，例如通过市场营销、产品创新、成本控制等方式来实现盈利能力的提升。
成长型企业应注重财务风险管理。
在快速扩张的过程中，企业面临着各种风险，如市场风险、信用风险、流动性风险等。
企业应对这些风险进行评估和控制，并采取相应的风险管理措施，例如购买保险、建立风险准备金等。
企业还应建立有效的内部控制体系，确保财务信息的准确性和可靠性。
第四，成长型企业应注重投资和并购的管理。
投资和并购是成长型企业实现快速扩张和增长的重要方式。
企业应根据自身的发展战略和目标，选择适合的投资项目和合作伙伴，并进行有效的投资管理和项目评估。
在进行并购交易时，企业应进行充分的尽职调查和风险评估，确保交易的合理性和可行性。
成长型企业应建立透明和规范的财务制度和报告体系。
透明和规范的财务制度可以提高企业的信誉和形象，吸引更多的投资者和合作伙伴。
企业应建立完善的财务管理制度和内部控制机制，确保财务信息的准确性和及时性。
企业还应定期发布财务报告，向股东、投资者和监管机构公开企业的财务状况和业绩。
成长型企业的财务战略应注重资金筹集和管理、制定明确的财务目标和战略、财务风险管理、投资和并购的管理以及建立透明和规范的财务制度和报告体系。
通过有效的财务战略的支持和推动，成长型企业可以实现快速的发展和增长。
成长型企业的战略发展与变革管理精品PPT课件
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
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组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
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个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
【战略管理】企业战略5大类型
实力
强
企
5
• • • • • • • • • • • •
业
混 合 型 战 略
第 六 节
紧 缩 型 战 略
第 五 节
稳 定 型 战 略
第 四 节
成 长 型 ： 多 元 化 战 略
第 三 节
成 长 型 ： 一 体 化 战 略
第 二 节
增 长 型 发 展 战 略
第 一 节
战 略 大 类 型
第一节 增长型发展战略
（1）将供应品自己 生产后，能提高产 品和服务的质量，
改善公司对客户服 务的能力，
或者能够从其他的 方面提高企业最终 产品的性能。
（2）能够更好地掌握 对战略起着关键作用 的技术，建立或加强 公司的核心竞争力。
• 它以发展自己作为核心内 容，引导企业不断地开发 新产品、开拓新市场，采 用新的生产方式和管理方 式，
• 以便扩大企业的产销规模， 提高竞争地位，增强企业 的竞争实力。
• 发展是硬道理。 • 任何成功企业都
应经历长短不一 的增长型战略实 施期， • 因为只有增长型 战略才能不断地 扩大企业规模， 使企业从竞争力 弱小的小企业发 展成为实力雄厚 的大企业。
• 这是由其发展的 特性决定的：
• 实现既定目标， 要有合适的外部 环境，
• 但被动适应不如 主动改变。
菲利浦·莫里斯公司在70年代初收 购米勒啤酒实行增长战略
• 到80年代初，销 售额很快从第七位 上升到第二位。
• 它们的主要竞争 对手却面临破产 的边缘。
• 三角航空公司通 过不断扩展自己 的航线 系统，
(二)增长型战略特征：
• 1.比其产品所在的市场增长 得快
• 2.利润水平超过社会平均利 润率
成长型企业的财务战略分析
成长型企业的财务战略分析随着经济的发展和市场的竞争，越来越多的企业开始追求成长和发展。
成长型企业在经济中扮演着至关重要的角色，它们不仅能够创造更多的就业机会，还能够推动整个行业的发展。
成长型企业在发展的过程中也面临着各种各样的挑战，其中最重要的之一就是财务问题。
成长型企业需要制定合理的财务战略，来支持企业的健康发展。
本文将从资金筹集、资本结构、成本管理和风险控制四个方面对成长型企业的财务战略进行分析。
一、资金筹集资金是企业发展的重要保障，而资金筹集则是成长型企业最大的挑战之一。
成长型企业在发展过程中需要大量的资金支持，但由于自身规模和信用等方面的限制，往往难以获得传统金融机构的支持。
成长型企业需要想尽一切办法来筹集资金。
可以通过发行债券、发行股票等方式来融资，吸引更多的资金投入企业。
可以通过与风险投资机构、私募基金等合作，获得更多的资金支持。
成长型企业还可以考虑向政府或者其他行业合作伙伴寻求贷款或投资。
资金筹集是成长型企业财务战略中的重要一环，只有保持足够的资金流动性才能支持企业的长期发展。
二、资本结构资本结构是成长型企业财务战略中必须要关注的一个方面。
合理的资本结构可以降低企业的财务风险，提高企业的盈利能力。
成长型企业在迅速发展的过程中会面临资金不足的问题，但是在选择资金来源的时候却要注意避免资本结构过度负债，过于依赖债务融资，因为这样的做法会导致企业负债率过高，增加企业的财务风险。
成长型企业应该综合考虑内部资金、外部融资、自有资本等多种渠道，构建合理的资本结构。
成长型企业还需要考虑股权和债务的结构比例，以及保持一定的流动性，确保企业财务稳定。
三、成本管理成本管理是成长型企业财务战略中不可或缺的一环。
在迅速发展的过程中，成长型企业需要更加注重成本的控制和管理，以提高企业的盈利能力。
企业需要对各项费用进行详细的分析，找出浪费和不必要的开支，减少不必要的支出。
可以通过技术创新、生产效率提升等方式来降低生产成本。
成长型企业的财务战略分析
成长型企业的财务战略分析随着经济的发展和市场的竞争不断加剧，企业所面临的挑战也越来越多。
在这种情况下，企业需要制定有效的财务战略来应对各种风险和变化，实现可持续的发展。
成长型企业尤其需要明确的财务战略，以便更好地管理和利用资金，保证企业的持续增长和竞争力。
本文将从成长型企业的角度出发，分析其财务战略的制定和执行。
一、成长型企业的特点成长型企业通常处于初创期或快速扩张期，其特点包括市场份额小、业务领域窄、资金相对紧张、运营成本高、业绩表现不稳定等。
这些特点意味着成长型企业需要处理好资金流动和利用，降低成本，提高盈利能力，以应对市场的挑战和风险。
二、财务战略的制定1.明确企业发展目标在制定财务战略之前，成长型企业需要明确其发展目标，包括市场份额扩大、盈利能力提高、资金使用效率提升等。
根据不同的发展目标，企业可以制定相应的财务战略，以实现目标的落地。
2.合理规划资金运作资金是企业发展的重要支撑，合理规划资金运作是财务战略的重要一环。
成长型企业可以通过合理的资金调度、优化资金结构、控制资金成本等手段，实现资金的有效利用和盈利能力的提升。
3.降低运营成本成长型企业通常运营成本相对较高，需要通过有效的财务战略降低成本，提高盈利能力。
这包括降低人力成本、优化供应链管理、提高生产效率等方面。
4.风险管理企业经营中存在各种风险，包括市场风险、资金风险、信用风险等。
成长型企业需要通过财务战略来降低各类风险的发生概率，保障企业的稳健发展。
三、财务战略的执行1.建立完善的财务管控体系财务管控是财务战略执行的重点，成长型企业需要建立完善的财务管控体系，包括监控资金流向、控制成本支出、风险预警等方面，以保证财务战略的有效执行。
2.合理运用财务工具财务工具对于成长型企业的发展至关重要，包括财务软件、资金管理工具、风险管理工具等。
企业需要根据自身的实际情况，合理选用适合的财务工具，提高工作效率和质量。
3.加强内部和外部沟通财务战略的执行需要全员的参与和支持，因此加强内部沟通和团队协作是至关重要的。
解读成长型企业的战略管理理论的梳理
解读成长型企业的战略管理理论的梳理成长型企业是指在较长时期内(如3-5年以上)，具有持续挖掘未利用资源的能力、不同程度地呈现出整体扩张的态势、未来发展预期良好的企业。
在过去10余年间与国内近千余家企业客户跟踪调研后发现：成长型企业的老板往往面临着战略管理不清晰以及战略管理不落地的问题，比如有大方向，没有清晰的战略管理规划;或者战略管理都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚;又或者战略管理只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划等。
这些使得战略管理只是空中楼阁，缺乏实现的路径和执行保障，无法落地。
随着我国产业结构的调整，以及市场结构的细分化与多样化，市场的空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会以及直接模仿即可成功的时代正悄然消逝。
只有透彻地了解行业的特征，并结合企业自身的资源和能力制定独特战略管理理论，企业才能实现业绩增长。
因此，专家认为：企业战略管理梳理能力的提升是成长型企业未来竞争成功的必由之路，而如何持续增长，需要战略管理理论性地思考和保障管理。
可以通过以下几步骤进行成长型企业战略管理梳理。
首先，战略管理理论的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理。
其次，战略管理理论/经营策略明晰简单来说，战略管理理论主要解决三大核心问题：1)在哪发展?即企业的业务范围的问题;2)发展的计划和策略是什么?即企业在不同的发展阶段需要有不同的发展目标和策略;3)需要建立何种核心竞争能力?如何获得这些能力与资源?战略经营策略明晰，需要首先通过战略环境分析和标杆借鉴，形成明晰的企业战略规划和关键经营策略，明确持续发展的核心能力和资源需求。
赵名兴——中国中医药研究促进会健康养生专业委员会委员——畅销书《病不仅仅是吃出来的》著者——现任天下伐谋高级合伙人、健康管理学院执行院长！另外，战略不仅是高层的事情，"千金重担人人挑，人人头上有指标"，战略目标和举措的落地需要层层分解，落实到各级组织及个人的目标计划，保证"同向同力"。
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一. 研究动机随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变,越来越多的企业逐渐脱离行政管理体制而作为独立的经济实体活跃在市场经济的舞台上。
这既使企业获得了在市场上一显身手的机会,也使企业真正面临了市场的不确定风险和激烈竞争,生存和发展已成了企业的首要问题。
常见的是多数企业都在忙于增添设备﹑招聘人才,生产更多的产品,进入更多的产业。
然而规模的急剧扩大,短期利润的提高和不断进军更多的产业是否意味着企业在成长?至于赶超式的成长又如何才能实现呢?对此许多学者从战略角度进行了研究。
我们既能从产业结构理论﹑资源/能力理论和未来战略理论中找到一般性的答案,也能从不均衡战略﹑标杆战略﹑优势竞争等专门理论中发现针对性极强的研究成果。
而且实证分析已在某种程度上揭示了这种发生在不同国家﹑不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特征:先做强,后做大。
强在先,在局部,在关键资源﹑核心能力和竞争力上;大在后,在整体,在资源规模和市场份额上。
其含义之鲜明和深刻应该说对各类企业成长都提供了有益的启示。
那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业,为什么必须遵循这样一个过程?如何做强?怎样才能做大?探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要动机。
二. 研究目的赶超型成长显然是一种特殊的成长现象,即弱小企业以超常速度发展,在强大竞争对手的势力范围内成功崛起。
这意味着企业的成长过程极不平常。
因此赶超型成长战略也必然不能简单地套用一般的战略思想,应有其独特之处。
本文的主要目的:1.研究一般企业成长的表现、途径和本质以及赶超型成长的主要特点。
2.探明赶超型成长战略与一般竞争战略的关系,它的主要特点是什么?3.针对赶超型成长的特点给出一些通常的战略管理原则。
4.阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍、实现快速发展的特殊作用。
5.了解战略杠杆的运作基础。
三. 研究方法赶超型成长具有明显的共性特征。
从参与主体看,赶超者通常是资源弱小的企业,被赶超者初期则十分强大;从整个过程看, 赶超者必须以超过强大对手的速度持续发展。
这使得我们可以撇开企业成长千差万别的特点,抓住参与主体、速度和持久性等这些共性特征,通过理论逻辑分析为主、实证举例为辅的方式来进行研究。
1.通过企业内部构成分析和企业进化形态分析研究后进企业与先进企业的根本差距,探究成长的本质﹑表现和途径以及一些必要条件。
2.从参与主体等角度进一步研究分析赶超型成长的独特之处。
3.吸收一般竞争战略和有关成长战略的研究成果并结合以上两条归纳出赶超型成长战略的主要特点。
4.通过分析企业赶超过程中各个阶段的不同特点,分阶段给出战略管理的一般原则,尝试列举几种可行的基本战略选择。
5.通过对战略杠杆的原理和运作类型的研究从不同角度说明企业借助战略运作实现快速成长的机制和原因。
6.从外部环境和内部资源与能力两个角度分析战略杠杆的运作基础。
第一章企业内部结构与进化形态在某种意义上企业的发展类似于生物进化。
因为理论上任何企业都会经历诞生、发展和衰老死亡的过程,只不过各个阶段的时间有长有短;再有就是企业从诞生的那一天起就注定要时刻与环境相联系并被迫或者主动地适应环境的变化。
因此企业进化可以说是为适应环境变化而引起的企业内部结构和形态的变化。
赶超型成长更是一种特殊的企业进化形态。
所以在此先对企业和企业的进化状态进行一下分析。
第一节企业的内部结构一说到企业我们自然就会想到它提供的产品或服务,它拥有的品牌和声誉,也能联想到它的销售额﹑资产规模﹑股票市值等,将有关信息综合在一起就得出一个完整的企业形象。
因此从不同的角度看,企业有不同形式的内部结构。
一. 产品/服务的集合企业的根本使命在于创造价值,产品和服务就是这种价值的具体体现。
因而从最表层来看,企业是由若干产品/服务构成的,这会反映在企业的产品/服务组合上。
比如对海尔和本田,我们不一定能详细说出它们的所有情况,但一般都知道这些公司的主营产品/服务。
二. 战略经营单位的集合对某些跨地区跨行业经营的企业,存在着一些战略经营单位, 以纳入不同性质的产品和服务。
这些单位可以按地区设立,按产品设立,也可以综合地区和产品因素统一设立。
如跨国公司一般拥有多个地区总部,各自负责该地区的生产和营销工作。
三. 活动的集合按波特(M.PORTER)的观点,企业在完成原材料输入﹑加工和再输出的过程时,依靠的是各种直接的价值活动以及保障价值活动和谐运转所需的辅助活动,它们构成一个完整的价值链。
(1)其中价值活动包括与生产和销售直接有关的一些活动,如内部后勤、生产加工、外部后勤及销售和服务活动。
而辅助活动则包括技术开发、基础管理、人力资源管理等。
四. 资源与能力的集合1. 资源的集合企业可以看成一组资源的集合,通常包括:1)有形资产,如厂房、设备、原材料、制成品等;2)无形资产,如品牌、商誉、专利技术、经验、采购及分销渠道、社会关系网等;3)财务资源,如资金、债券等;4)人力资源,如有战略洞察力的领导、能干的销售队伍以及训练有素的员工等。
不同类型企业的资源构成方式也不同,如生产型企业对有形资产和训练有素的员工存在着必须的要求。
而贸易公司或科技开发公司则更看重无形资产和人力资源。
这说明存在着一些对企业参与竞争起重要作用的资源,我们把它定义为关键资源。
这样在审视一个公司的资源构成时我们可首先审视它的关键资源。
比如对一个时装公司主要看其设计师群体的水平而不是注重于生产车间。
另外,随着产业发展阶段的不同,竞争的关键因素在变化,关键资源也在变化。
比如对一般的电子产品,竞争的关键资源往往由初期的大规模生产线迅速转向营销渠道和品牌声誉。
2. 能力的集合能力与资源在某种意义上没什么区别,但能力确实又不是企业可用来生产产品的又一种资源,也不能简单地看成给定数目的资源组合。
资源通常可以在要素市场上获得,而有些能力只能来自于知识和经验的积累,因而短期性的投资并不一定能获取所需的任何能力。
这里为透彻分析起见,我们还是努力加以区别。
能力一词最早出现于萨尔尼科(SELZNICK,T.,1957)对管理行为的社会分析中。
他认为能够使一个组织比其它组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。
能力一方面来自于资源本身的功能,另一方面还与信息知识﹑组织协调和人们的价值观有关。
(2)潘罗斯(PENROSE,E.T.,1959)则认为企业由许多潜在服务效用不同的性质相异的资源组成,但资源发挥效用的范围由企业的知识水平决定。
能力是能够发挥特殊职能的资源集合体,是企业以自己特定的方式更有效地处理生产活动中各种难题的一种特殊的智力资本。
(3)区分资源与能力的重要意义首先在于表明企业是一个资源的集合体,更重要的还应是一个能力的集合体;其次它为资源相对贫乏的企业提供了一种成长之路,即企业可以不直接拥有某些资源,但完全可能拥有主导这些资源的能力。
如日本是一个物质资源严重缺乏的国家,但这并不妨碍日本在几乎所有的工业领域都取得出众的能力;最后它还意味着是资源与能力的结合运用才可能产生解决问题的结果。
利用这种特殊的资源集合体企业可以构建多种能力,如生产加工﹑科技开发﹑大规模销售等。
但这些能力对决定企业竞争优势的贡献却有大小之分。
企业有必要有重点地构建自己的能力体系,最终形成富有特色的核心能力﹑整体能力和竞争力。
1). 核心能力这一概念是普拉哈拉德和哈梅尔(PRAHALAD,C.K.和HAMEL,G.)于1990年提出的,其定义为“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
(4)其要点是学识/技能﹑协调和有机结合。
换一种说法,核心能力就是能有助于企业最佳解决问题的一些非常基础的专业知识。
(5)这一概念的引入很好地揭示了为什么有些企业具备竞争优势以及这种优势的广度﹑深度和持久性。
例如,福特与本田之间的竞争不单是某些具体车型之间的竞争,实质是持续数十年之久的在传动系统﹑汽车电子元件等领域的核心能力之争。
不同行业对核心能力有不同的侧重点,如机械生产加工型企业必须在生产方面具有独特能力,而一个百货公司则应在进货后勤和店员管理方面与众不同。
在酒店业,日常管理可以成为一项核心能力,因此许多酒店的日常管理并不由酒店的所有者负责,而是聘请专业管理公司。
当然。
企业活动涉及诸多环节,某个环节的突出又可能被其它环节的薄弱所抵消。
科研单位往往具有很强的技术实力,但采购和分销方面的弱势无法支持进一步的行动。
因此即使是核心能力也不是创造价值的充分条件,企业还应能更有效地使用各种资源,形成综合能力。
2). 企业能力不论企业在管理人才、技术、资金等方面如何具有优势,在组织机构和政策制度上多么完善,都必须融入输入-加工-输出的基本流程,也必须符合满足顾客需要的根本目的。
因此本文又尝试从企业活动方向来看待企业应该具备的能力体系,它最终应是由两项基本能力组成的:前向能力和后向能力。
只是不同的企业会有不同比例和水平的构成方式。
●前向能力从原材料输入开始向市场输出方向延伸的能力称为前向能力。
它包括获取资源的能力,进行大规模生产加工的能力以及把产品和服务最终交予顾客的能力。
它基本上体现了一个企业能把多少产品或服务以多快速度推向市场的能力。
●后向能力从市场需求开始到为满足需求而获取特定资源信号为止,这个方向的能力称为后向能力。
它包括发现/创造市场需求的能力,将这种需求信号转变成可行性产品的技术开发能力以及由此获取特定资源信号的能力。
它基本上体现了企业对市场和需求的反应能力和创新能力。
而每种能力又都是多项基本能力的集合,核心能力就蕴藏在某个甚至所有的环节上。
如推向市场的能力涉及价值链中的外部后勤和市场营销能力,创造/发现市场需求的能力涉及企业的市场营销能力和技术开发能力。
比如,某一个细分市场的开发成功可能是销售队伍具有敏锐的市场信息搜集和分析能力的结果;也可能是企业强大的技术开发能力将人们想都不敢想的未来变成现实,诱发出巨大的市场需求,如移动通信设备所带来的无限商机。
图1-1 企业能力的方向性构成来源:本项研究不难看出,前向能力多由一些与具体物质有关的重复性行为构成,侧重于使企业具有很强的复制能力,如对于某种产品具有大规模生产和销售能力。
而后向能力多由一些与信息有关的非重复性行为构成,侧重于使企业具有创新能力,如新产品开发。
前文提到企业可以不直接拥有某些资源,但可以拥有控制和使用这些资源的能力,这提醒我们企业能力的构成可以突破企业边界。
例如这种划分方式就可以使我们撇开具体的活动环节而系统地和整体地看待企业能力,即不管企业内部构成方式如何,也不管是生产能力强还是销售能力强,只要它能流畅地大规模组织生产和销售,它就具有强大的前向能力。
如很多著名的时装公司自己本身几乎没有生产车间,但却可成功地大量组织生产并推向市场。