培训体系员工培训的三个层次
中国人寿培训体系介绍
中国人寿培训体系介绍中国人寿培训体系是中国最大的寿险保险公司，中国人寿保险股份有限公司（以下简称“公司”）为了培养高素质的员工队伍而建立的一套全方位、多层次、多领域的培训系统。
该培训体系旨在提高员工的专业水平和综合素质，使其具备承担公司业务需求的能力。
一、培训体系结构公司培训体系可以分为三个层次：1.基础岗位培训：主要面向新员工和基层员工，旨在提供相关岗位的基础知识和技能培训，包括保险业务基础知识、销售技巧、客户服务等方面的培训。
2.专业培训：根据员工所从事的具体岗位和专业需要，进行个性化的培训，提升员工的专业能力和知识水平，包括理财规划、保险产品知识、市场营销等方面的培训。
3.高级管理培训：主要面向公司管理层，培养高级管理人才，提高其领导力和决策能力。
二、培训形式和内容公司的培训形式包括内部培训和外部培训。
内部培训主要通过组织公司内部的培训师团队进行，利用公司的资源和经验进行培训；外部培训主要通过邀请专业的培训机构合作，提供更全面、专业的培训服务。
培训内容主要包括以下几个方面：1.保险业务知识培训：包括保险产品知识、保险市场分析、保险法律法规等方面的培训，以提高员工对保险业务的了解和把握。
2.销售技巧培训：包括市场营销策略、销售技巧与方法、客户关系管理等方面的培训，以提高员工的销售能力和客户服务水平。
3.业务技能培训：包括投保理赔操作技能、保险核保技能、保险承保风险评估等方面的培训，以提高员工的业务操作能力和工作效率。
4.管理能力培训：面向公司管理层和高级员工，注重领导力培养、团队管理、决策能力等方面的培训，以提升他们的管理能力和综合素质。
三、培训评估和认证为了确保培训效果的有效性和可衡量性，公司通过对员工学习情况进行评估和认证，主要包括平时考核、培训考试、实操能力测试等方式。
对于合格的员工，公司将颁发培训证书作为荣誉和资格认证。
四、培训的效果和成果经过多年的不断完善和优化，中国人寿培训体系已经取得了显著的成果和效果。
企业如何建立完善的员工培训体系
企业如何建立完善的员工培训体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开高素质的员工队伍。
而建立一套完善的员工培训体系，是提升员工素质、增强企业竞争力的关键举措。
那么，企业究竟应该如何建立这样一套行之有效的培训体系呢？一、明确培训目标首先，企业需要明确培训的目标。
这不仅要考虑企业的战略规划和发展需求，还要结合员工的个人职业发展规划。
例如，如果企业未来的战略方向是拓展海外市场，那么语言培训、跨文化交流培训以及国际贸易法规培训等就应该成为重点。
而对于员工个人而言，如果他们希望在管理岗位上有所发展，那么领导力、团队管理等方面的培训则必不可少。
明确的培训目标能够为后续的培训课程设计、培训方法选择以及培训效果评估提供清晰的指导，确保培训工作有的放矢。
二、进行培训需求分析在确定了培训目标之后，接下来要进行深入的培训需求分析。
这包括对企业层面、岗位层面和员工个人层面的需求进行评估。
从企业层面看，需要分析企业的战略目标、业务流程、组织架构等方面的变化对员工能力的新要求。
比如，企业进行数字化转型，那么员工就需要具备相关的数字技能和思维。
岗位层面的分析则要关注每个岗位的工作职责、工作标准以及绩效差距。
通过对岗位胜任力模型的研究，找出员工在知识、技能和态度方面存在的不足。
员工个人层面的需求分析可以通过问卷调查、面谈等方式了解员工的职业发展意愿、自身能力的认知以及对培训的期望。
综合这三个层面的分析结果，能够准确把握企业和员工的真实培训需求，为制定合理的培训计划奠定基础。
三、设计丰富多样的培训课程根据培训需求分析的结果，企业可以设计丰富多样的培训课程。
这些课程可以分为以下几类：1、通用技能培训包括沟通技巧、时间管理、问题解决能力等，这些技能是所有员工都需要具备的基本素养。
2、专业技能培训针对不同岗位的专业知识和技能进行培训，如市场营销人员的市场调研与分析、销售人员的销售技巧、技术人员的新技术应用等。
3、领导力培训为有管理潜力的员工提供领导力方面的培训，如团队建设、决策能力、战略规划等。
华为公司员工培训体系
华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不断息地致力于建设一个学习型组织。
华为公司员工培训体系将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不断息地致力于建设一个学习型组织。
华为公司员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。
华为培训集一流的教师队伍、一流的技术、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。
建在深圳总部的培训中心占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时实施2000人的培训。
教室的装备和设计知足教师讲课、TBT（Technologi es Based Training）辅助教学等多种教学手腕的需要。
培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活娱乐体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。
华为员工培训的主要培训方式为：课堂教学、案例教学、上机操作、工程保护实习和网络教学等多种教学形式，普遍采用Multimedia CD-ROM Training、Video Training、Audio Tr aining 等教学手腕，并慢慢发展基于internet和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地都可取得华为系统化、个性化的培训。
新员工培训系统华为新员工培训采取全封锁、半军事化的培训方式，将操练、课堂教学、分组讨论、团队竞赛、集体活动有效的结合，使新员工在学习中引发思考，在讨论中彼此启发，在竞赛中实践演练，在活动中展示才华。
华为新员工培训致力于培育具有开放意识、合作精神和服务意识，富有责任心，具有自我批判能力，理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握大体的工作常识和专业技术，具有可持续发展性的新一代华为人。
管理培训系统是面向公司各级管理者进行的管理实务培训，其课程体系是在围绕公司对管理者任职资格标准要求的基础上设计和开发的，运用"学习--练习--行动"的培训模式，采用案例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方式，使参培人员迅速有效的接受并理解培训内容，养成有效的管理行为习惯，慢慢走上职业化管理的道路。
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
培训体系概念
为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。
通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。
其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。
培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。
培训体系是动态平衡的体系。
包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。
正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。
培训体系建设一个培训体系构成主要包括三大部分：制度、课程和讲师。
制度是基础，包括培训管理办法、培训计划、相关表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度。
课程是灵魂，包括课程设计、课件的制作、课程的审核评估。
讲师是载体，也就是说讲师仅仅是培训的其中一个执行者，扮演的只是去演绎课程的角色。
培训制度的作用在于规范公司的培训活动，作为保证培训工作顺利进行的制度依据。
应当包括：培训管理办法、培训计划、相关的表单、工作流程、培训评估办法及内部讲师制度等几个部分。
培训管理办法中应充分体现培训的过程及培训结果评估将与员工的绩效考核想结合。
内部讲师制度应体现选拔和激励内部讲师的精神，起到管理内部讲师，规范内部讲师授课行为的作用。
建立培训体系首要工作就是建立培训制度，设计培训工作流程，制作相关的表单，制订培训计划。
完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并作出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。
根据培训计划进行课程设计。
三级培训体系建设方案
培训方案: 三级培训体系的建设随着企业竞争的日益激烈，培训成为了提高员工素质和竞争力的重要手段。
本文旨在探讨建立一个完善的三级培训体系，以满足不同层次员工的培训需求，提升整体组织的绩效和竞争力。
一、引言在现代企业中，持续学习和发展已成为员工和组织成功的关键。
为了提高员工的技能和知识水平，建立一个完善的培训体系是必不可少的。
二、三级培训体系的概念三级培训体系是指根据员工的职位层级，将培训划分为初级、中级和高级三个层次，为不同层次的员工提供相应的培训内容和机会。
1. 初级培训初级培训主要面向新员工和基层员工，旨在帮助他们快速适应工作环境，掌握基本的工作技能和知识。
初级培训可以包括入职培训、岗位培训、操作培训等内容，以确保员工能够胜任自己的岗位。
2. 中级培训中级培训主要面向担任一定管理职责的员工，旨在提升他们的管理能力和领导力。
中级培训可以包括沟通技巧、团队管理、决策能力等方面的培训内容，以提高他们的综合素质和管理水平。
3. 高级培训高级培训主要面向高层管理人员和核心骨干员工，旨在培养他们的战略思维和领导能力。
高级培训可以包括战略规划、领导力发展、变革管理等内容，以提升他们的决策能力和战略眼光。
三、建设三级培训体系的步骤和方法建设一个完善的三级培训体系需要经过以下步骤和方法：1. 确定培训目标和需求首先，组织需要明确培训的目标和需求，了解不同层次员工的培训需求，以便为其设计相应的培训内容和计划。
2. 设计培训课程和教材根据不同层次员工的培训需求，设计相应的培训课程和教材。
课程内容可以包括理论知识、实践案例、角色扮演等，以提高培训效果和参与度。
3. 确定培训方式和时间根据不同层次员工的工作特点和时间安排，确定合适的培训方式和时间。
可以采用面对面培训、在线培训、集中培训等方式，以满足员工的学习需求。
4. 评估培训效果建立有效的培训评估机制，通过考核、问卷调查等方式评估培训的效果和影响。
根据评估结果，及时调整培训计划和内容，以提高培训的质量和效果。
论饭店企业员工培训体系的构建
论饭店企业员工培训体系的构建饭店企业的竞争是“人才”的竞争，而人是各项生产要素中最核心的主要因素，员工的培训是人力资源管理中的重要内容。
培训与保持企业的核心竞争力，很大程度上取决于饭店企业是否有一支其素质、能力与企业的长远发展战略和战略目标要求相适应的团队。
为此，饭店企业有必要构建如下的员工培训体系。
一、设置培训目标培训目标决定了培训体系中其他因素的设置。
而在设置培训目标中，员工的工作分析、个人分析以及饭店企业的组织分析至关重要。
通过分析，要明确员工未来需要从事的岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在着一定的差距，消除这个差距就是饭店的培训目标。
因此培训目标要进行细化、明确化、具体化，具有可操作性。
二、选择培训内容在明确了培训目标后，就需要确定培训中所应包括的传授信息了。
尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，饭店培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择:1.知识培训这是饭店培训中的第一层次。
听一次讲座，或看一本书，员工就可能获得相应的知识。
在学校教育中，获得大部分的就是知识。
知识培训有利于员工理解概念，增强对新环境的适应能力，减少饭店企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。
同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训。
但是饭店企业不能仅停留在知识培训层次上，还应结合其他知识的培训才有效果。
2.技能培训这是饭店企业培训中的第二个层次。
所谓技能即指员工的操作能力。
技能一旦学会，一般不容易忘记。
招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论员工如何优秀，能力如何强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
饭店的技能培训包括的内容很多，不同的岗位需要不同的技能，在培训时要因人而异，因岗位而异。
3.素质培训这是饭店企业培训的最高层次。
员工培训的分类
1、讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。
缺点是单向信息传递，反馈效果差。
常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。
优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。
但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。
它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。
研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。
优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。
而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。
多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
4、案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。
这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。
另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
5、角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。
由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
6、自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。
7、互动小组法：也称敏感训练法。
此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。
让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。
其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
8、网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。
但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。
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（培训体系）员工培训的三
个层次
员工培训的三个层次
第壹层次:“C”–Coaching做教练
侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。
第二层次:“T”–Training做培训
侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。
第三层次:“D”–Developing做发展
侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。
这三个层次互为融合，缺壹不可，形成层层递进关系。
通过做教练（Coaching）
使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，壹般需要1-2周的时间；同时做培训（Training）掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进步，壹般需要1-3个月的时间，刚好是新员工的适用转正期；于员工的成长过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升或调岗，和员工本人壹起做好职业生涯的设计，壹般需要1-2年的时间。
（壹）做教练（Coaching）
对壹线基层员工的教练和示范是根据酒店的运营手册中的工作程序，针对本岗逐壹地进行讲解、示范。
以前台接待程序为例，做教练的流程为：
将前台接待程序的文字资料发给员工熟知、背诵。
做演习（Role
play），由壹位服务员扮演客人，另壹位服务员扮演接待员，将服务程序进行实际演练。
需要注意的是，教练者应预测到实战中可能出现
的情况要逐壹进行演练。
如：散客（Walk-in）如何接待？团队（Group）如何接待？重要客人(VIP)如何接待？内宾如何接待？外宾如何接待？
找壹位经验丰富、服务规范的老员工做新员工的师傅，让新员工观摩他/她是如何操作接待程序的。
让新员工实际操作，办理客人的接待程序，老员工于旁边指导，复核。
对实际工作中发现的问题应及时指出，教导其改进，直到规范为止。
壹些优秀的员工可能被提拔为领班或主管。
对他们也要实施Coaching，对主管的教练将侧重于管理技巧的示范。
如：示范如何开有效率的例会？如何做好员工的班次安排？如何做员工的评估？如何做培训课？如何及时地做批评和表扬？……
（二）做培训(Training)
培训应贯穿于运营管理工作的始终，不仅被培训的学员会得到知识，提高服务水平，而实施培训的管理人员也会从中至少有五点受益：1．更加了解你的员工
当你培训新员工时，你应尽快去了解他们的需求、想法和具备的潜力。
你能够从他们每壹个人中获得更新知识的机会。
因此，推荐他们升职、加薪、调职和类似壹些事情时就能够很容易地于做出决定。
2．你和被培训者均会变得更加职业化
你的员工于工作能力上、业务熟练程度上、威望上不断成长，你也会壹起跟着成长。
同样，每个员工增加他/她工作成效和效率，就是使整体团队均收益。
你的员工表现得越好，完成工作效果也越好，他们这
壹行为会很强有力于提升你作为主管和领导的威信。
主管的威信是员工从工作中创造出来的结果。
3．获得更多的时间
通过培训，你的员工变得非常自律和自信了，你将发现他们工作成效于发生改变，那样你就有足够的时间做更基础的工作。
你将花很少的时间来纠正他们的错误和防止出现偏差。
你能够把更多的精力用于做工作计划、组织、控制、合作等方面。
你会改变你亲历亲为的工作风格，所以进行必要的培训，能够让你变成壹个节约时间的人。
4．人际关系会更好
你的壹个主要的角色是和你的员工处理好的人际关系。
员工将通过培训获得自信、自豪、安全感，且能促进合作精神，同时更加尊重你。
壹切良好的工作进展取决于你的努力，员工的未来仍要依赖于你的建议和指导。
5．减少安全隐患
由于非常强调安全准则、工作程序和工作态度，通过你适当的管理和说教，将会减少类似可能会发生的伤害和意外事故。
发生事故的悲剧有多么的惨就取决于你的员工从你那里得到的安全知识有多少，安全知识获得的多少受到的伤害就会减少多少。
做培训的流程是：培训者如何为学员准备材料？培训者是否向学员解释培训的目的？学员以前的培训经历（如果有的话）是怎样的？是否激发学员兴趣？如何建立自信？
为学员提供轻松环境。
确保培训任务的完成和对培训重要性的认知。
检查学员当下的知识水平以确定培训内容。
确保学员有和他相对应的学习内容。
培训者通过问问题及鼓励来检查学员是否对培训重点有透彻的理解。
你的培训资料是如何传授的（是否太快、是否太慢、是否太专业）？学员的积极参和和动机是怎样的？
解释，举例说明工作的每壹步骤。
强调重点，确保包括以下内容：做什么(what)，怎么做(how)，为什么做(why)。
讲课要明确，简洁，正确，完整。
以适当的手法来灌输基础知识。
培训者通过问问题及鼓励来检查学员是否对培训重点有透彻的理解。
于培训过程中或培训后：学员于被鼓励下把所学到的用于实际工作中的情况如何？于实际工作中错误改正多少？他/她自信保持多少？
培训者要及时纠正发生的错误。
学员要认真学习直到培训老师满意为止。
培训者通过问问题及鼓励来检查学员是否对培训重点有透彻的理解。
培训结束后，学员是否靠自已去发挥？学员是怎么
于激发下保持很高的工作表现？是否鼓励她/他问问题？如果她/他需要帮助，将得到怎样的帮助？
培训者尽可能地安排学员于本部门学习。
培训程序的理解完全使学员成为业务精通和很有自信的人。
培训者要随时跟踪，确保学员完成的工作符合要求。
（三）做发展(Developing)
做发展的流程是：下面的八个问题会帮助你做员工的职业生涯的设
计：
1．是否拿出足够时间对你的员工进行培训？
2．是否给新入职员工壹个恰当的入职培训，以展示酒店的光明前景？3．是否保证酒店推出每壹个新产品或新的服务程序均用足够的时间对员工进行培训？
4．培训前是否有完整的培训计划？
5．于员工实际工作前是否做足了RolePlay？
6．是否和人事部合作共同对员工进行培养？
7．是否拿出足够的时间不断关注员工的个人发展和向上“进取”的精神？
8．是否于日常工作中为员工提供发展的机会？
不断对员工进行评估和激励，恰当地使用调岗和提升、加薪等手段使员工工作热情得以保持和发展。
那些管理意识强，表现出色的员工将逐步成为酒店管理的第二、第三梯队。
而业务优秀却不适合做管理人员的员工也可培养其朝业务能手、服务标兵方向发展。
前台员工可成为“金钥匙”，客房员工可成为“客房服务师”，餐厅员工可成为“宴会设计师”，厨工可成为“特级厨师”。
酒店的长期的、稳定的高品质服务取决于人的因素，而壹大批稳定的、壹茬接壹茬的优秀人才的培养，取决于C、T、D三个培训层次的结合。