运营及价值链管理PPT课件
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价值链理论和运营管理
价值链理论和运营管理1. 价值链理论价值链理论，由麦克斯·韦伯提出，是指企业内部各个环节的活动通过一系列流程和链接，为企业创造价值的过程。
价值链可以分为主要活动和支持活动两个部分。
1.1 主要活动主要活动包括物流、生产、销售、市场营销和服务等环节。
这些环节直接与产品或服务的生产和交付相关。
物流环节负责物料的采购、运输和仓储等，确保原材料及时送达生产线，成品及时送达消费者。
生产环节涵盖了产品的制造和装配过程，质量控制和工艺改进都属于该环节的重要任务。
销售和市场营销环节负责产品的推广和销售工作，通过有效的市场营销策略和销售渠道，使产品能够被消费者认知和购买。
服务环节则负责为客户提供售后服务，解决客户的问题和需求，确保客户满意度。
1.2 支持活动支持活动包括企业内部各级管理和资源的配置等环节，支持主要活动的顺利进行。
技术开发是支持活动中的关键环节，包括产品研发和技术改进等。
通过不断创新和技术进步，企业可以提升产品的竞争力和降低成本。
采购环节负责寻找供应商、谈判采购合同和管理供应商关系，确保物流环节能够顺利运作。
人力资源管理是支持活动中的重要环节，包括招聘、培训和绩效管理等。
通过合理的人力资源管理，企业可以获得优秀的员工队伍，提高生产力和效率。
1.3 价值链的意义价值链的提出，使得企业能够更加清晰地理解自身的运作机制和竞争优势。
通过对价值链的分析，企业可以找到创造价值的关键环节，并进行优化和改进，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
2. 运营管理运营管理是指企业在日常运作中，对资源和活动的组织、协调和控制的过程。
它关注的是如何优化企业的运营活动，以实现企业的战略目标。
2.1 运营管理的职责运营管理的职责包括制定和执行运营策略、资源管理、生产计划和控制、质量管理、成本控制等。
它需要考虑如何最大限度地利用资源，提高生产效率和质量，降低成本和风险。
2.2 运营管理的关键要素运营管理的关键要素包括供应链管理、生产管理和质量管理。
电子商务的价值链与赢利模式PPT课件
电子商务的价值链与 赢利模式
授课： 程 胜
课程要点
重新认识网络公司 电子商务的价值链 电子商务的赢利模式 策略与管理
重新认识网络公司
网络公司到底如何赚钱？ 1、80％的网络公司难以为继 （a） 1999年网络淘金热、投资热 （b） 纳斯达克指数大跌 （c） 网络公司资金周转问题浮出水面
为什么80％的网络公司赚不到钱？ 1. 收入估值法把纯网络公司炒上天
ICP -> B TO C -> B TO B 2. 现金流模式加速网络股价下跌
为什么无法赢利? 营收模式 & 客户模式
营收模式：以什么样的方式获取收入、获 取什么样的收入？ 即收入结构？
客户： 广告商 & 个人消费者
由于买卖方本身就有业务合作关系，这就 便于融资和具有稳定的客户关系和交易量。
第三方市场结构
产业集中度较低的行业，供求双方都由大 量零散的公司组成，而相对平均的零散交 易意味着高昂的交易成本，所以第三方市 场结构应运而生。
第三方市场一般由熟悉网络技术的纯网络 公司整合行业资源构建。网络公司本身不 参与交易，提供信息服务，网站收取服务 费和佣金。
鼠标特征
1、花钱购买的主动权完全在客户手中 2、个人消费者与网络公司没有必然的联系 3、网络销售的比价特性很难实现规模收益 递增的预期
4、赔钱赚眼再赚钱的眼球经营模式行不通
模式要转型（yahoo） 搜索型门户 -> ICP+B TO C
CEO 创始人：杨致远 技术出身 网站性质 门户网站 商业模式 注意力经济
一情况的规模收益递增就变为，只要企业应用电子商 务的规模收益大于电子商务建设的投资与运营成本， 即可实现规模收益递增。
r
c
授课： 程 胜
课程要点
重新认识网络公司 电子商务的价值链 电子商务的赢利模式 策略与管理
重新认识网络公司
网络公司到底如何赚钱？ 1、80％的网络公司难以为继 （a） 1999年网络淘金热、投资热 （b） 纳斯达克指数大跌 （c） 网络公司资金周转问题浮出水面
为什么80％的网络公司赚不到钱？ 1. 收入估值法把纯网络公司炒上天
ICP -> B TO C -> B TO B 2. 现金流模式加速网络股价下跌
为什么无法赢利? 营收模式 & 客户模式
营收模式：以什么样的方式获取收入、获 取什么样的收入？ 即收入结构？
客户： 广告商 & 个人消费者
由于买卖方本身就有业务合作关系，这就 便于融资和具有稳定的客户关系和交易量。
第三方市场结构
产业集中度较低的行业，供求双方都由大 量零散的公司组成，而相对平均的零散交 易意味着高昂的交易成本，所以第三方市 场结构应运而生。
第三方市场一般由熟悉网络技术的纯网络 公司整合行业资源构建。网络公司本身不 参与交易，提供信息服务，网站收取服务 费和佣金。
鼠标特征
1、花钱购买的主动权完全在客户手中 2、个人消费者与网络公司没有必然的联系 3、网络销售的比价特性很难实现规模收益 递增的预期
4、赔钱赚眼再赚钱的眼球经营模式行不通
模式要转型（yahoo） 搜索型门户 -> ICP+B TO C
CEO 创始人：杨致远 技术出身 网站性质 门户网站 商业模式 注意力经济
一情况的规模收益递增就变为，只要企业应用电子商 务的规模收益大于电子商务建设的投资与运营成本， 即可实现规模收益递增。
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c
企业价值链模型PPT
与合作伙伴建立良好关系，共 同开拓市场、分享技术和资源
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
价值链ppt课件
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
低廉，一瓶天然水的售价普遍在 1元 -1.5元， 但它的生产成本往往仅有 0.5元左右。尽管 在这种情况下，不少企业依然过度把重心放 到进一步降低成本上。例如，在生产过程中9
价值链核心的案例——农夫山泉
• 让我们看看农夫山泉是如何做的，首先，农
夫山泉把主打产品定位在矿泉水而不是纯净 水。因为它意识到随着人们生活水平的提高， 人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净 这个概念上，而是更多关注有益于身体健康， 富含微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋 势。其次，农夫山泉在市场推广上打出了 “农夫山泉有点甜”的广告创意。恰好符合 中国人传统意识上把泉水“甘甜”等同于水 质良好且富养健康的心理暗示，因此其销量10
总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务 和质量管理。基础设施同其他辅助活动不同，它 通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用。
13
价值活动的基本活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场和销 售 服务
原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供 应商退货等。
机械加工、包装、组装、设备维护检测和各种设 备管理等。
8
价值链核心的案例——农夫山泉
• 农夫山泉是中国天然水行业的佼佼者之一。
中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行 业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康 师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数 十个国内外品牌，而生产的天然水也包括了 矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。
管理学16运营及价值链
关键绩效指标（KPI）
选取关键绩效指标进行评价，突出企业战略 目标实现情况。
经济增加值（EVA）
考虑资本成本后的经济利润，强调股东价值 创造。
绩效棱镜
从利益相关者的角度出发，全面考虑企业绩 效的各个方面。
06 未来运营管理的发展趋势
智能化运营管理
总结词
随着科技的不断发展，智能化运营管理已成为未来发展的必然趋势。
详细描述
智能化运营管理通过运用大数据、人工智能、物联网等先进技术，实现企业运营的自动化、智能化， 提高生产效率，降低成本，提升企业的竞争力。
绿色运营管理
总结词
随着环保意识的提高，绿色运营管理 成为企业可持续发展的重要方向。
详细描述
绿色运营管理强调在企业的运营过程 中，注重环保、节能、减排，通过绿 色生产、绿色物流等方式，降低对环 境的影响，提升企业的社会形象。
03 运营战略与竞争优势
运营战略的制定与实施
分析外部环境
对市场、竞争者、技术等外部 环境进行深入分析，以识别机 会和威胁。
制定运营战略
基于上述分析，制定旨在实现 企业使命和愿景的运营战略。
明确企业使命和愿景
首先需要清晰地定义企业的使 命和愿景，这是制定运营战略 的基础。
评估内部资源
了解企业的优势和劣势，明确 核心资源和能力。
物流管理
优化物流网络，提高物流效率和降低物流成本， 确保产品及时送达客户手中。
ABCD
采购管理
制定采购计划，进行采购谈判和合同签订，确保 采购过程的合理性和合规性。
供应链协同
通过信息共享和业务协同，提高整个供应链的运 作效率和响应速度。
05 运营绩效评价
财务绩效评价
盈利能力评价
选取关键绩效指标进行评价，突出企业战略 目标实现情况。
经济增加值（EVA）
考虑资本成本后的经济利润，强调股东价值 创造。
绩效棱镜
从利益相关者的角度出发，全面考虑企业绩 效的各个方面。
06 未来运营管理的发展趋势
智能化运营管理
总结词
随着科技的不断发展，智能化运营管理已成为未来发展的必然趋势。
详细描述
智能化运营管理通过运用大数据、人工智能、物联网等先进技术，实现企业运营的自动化、智能化， 提高生产效率，降低成本，提升企业的竞争力。
绿色运营管理
总结词
随着环保意识的提高，绿色运营管理 成为企业可持续发展的重要方向。
详细描述
绿色运营管理强调在企业的运营过程 中，注重环保、节能、减排，通过绿 色生产、绿色物流等方式，降低对环 境的影响，提升企业的社会形象。
03 运营战略与竞争优势
运营战略的制定与实施
分析外部环境
对市场、竞争者、技术等外部 环境进行深入分析，以识别机 会和威胁。
制定运营战略
基于上述分析，制定旨在实现 企业使命和愿景的运营战略。
明确企业使命和愿景
首先需要清晰地定义企业的使 命和愿景，这是制定运营战略 的基础。
评估内部资源
了解企业的优势和劣势，明确 核心资源和能力。
物流管理
优化物流网络，提高物流效率和降低物流成本， 确保产品及时送达客户手中。
ABCD
采购管理
制定采购计划，进行采购谈判和合同签订，确保 采购过程的合理性和合规性。
供应链协同
通过信息共享和业务协同，提高整个供应链的运 作效率和响应速度。
05 运营绩效评价
财务绩效评价
盈利能力评价
企业运营管理-清华大学PPT课件
用最小成本、在最准确
的时间，向市场提供最合 理质量的产品和服务
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例
Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 中国企业也同样：
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
企业
订单接收
顾客
产品 设计
原材 料
加工 制造
加工 制造
产品 装配
运输
运输
运输
运输
虚拟集成：最大限度地利用外部资源
例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长” ）
耐克(“没有厂房的公司”），…… 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
合理配置企业资源 —专注于核心能力
最小化
经济批量 业务效率
不同物料采取不同的管理策略 －例：A公司的分类方法
采购总值大
外购物 料
采购总值 质量影响
采购总值小 获得难度
采购总值大 对质量影响大
采购总值大 对质量影响小
采购量小 对质量影响大
采购量小 对质量影响小
采购量大、对质量影响 大， 不易获得—A
采购量大、对质量影响 大 ，易于获得—B
－80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
Ｂ公司，医疗设备制造商
– 售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元
Ｃ公司，铝业
– 物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元
Ｄ公司，零售百货业
– 主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１ ０亿之多
价值链理论与运营管理
价值链理论与运营管理摘要价值链理论是由麦可·波特（Michael Porter）提出的一种管理理论，它强调企业在创造价值时所进行的一系列活动。
这些活动被分为主要活动和支持活动，通过这些活动的配合和协调，企业可以实现效益最大化。
本文将介绍价值链理论的基本概念和运营管理中的应用，以及它对企业管理的重要意义。
价值链理论简介价值链是一种将企业的所有活动按照其所增加的价值进行划分的概念。
它包括了所有能够增加价值的活动，从采购原材料到产品的销售和售后服务等。
根据波特的观点，价值链可以分为两类活动：主要活动和支持活动。
主要活动包括： 1. 内部物流：从供应商获取原材料并将其输送到生产部门。
2. 生产操作：包括将原材料转化为最终产品的过程。
3. 外部物流：将成品从生产部门运送到分销商或最终客户的过程。
4. 销售和市场营销：包括市场调研、产品定价、促销等活动。
5. 售后服务：包括产品维修、退货、技术支持等。
支持活动包括： 1. 供应链管理：包括与供应商的合作和管理。
2. 人力资源管理：包括招聘、培训、薪酬管理等活动。
3. 技术开发：包括新产品开发、研发活动等。
4. 基础设施：包括公司的管理结构、财务系统、信息技术系统等。
通过对这些活动进行分析和优化，企业可以提高效率，降低成本，增加竞争力。
运营管理中的价值链理论应用价值链理论在运营管理中起到重要的作用。
它不仅能够帮助企业识别和理解自身的竞争优势，还可以指导企业进行流程优化和管理创新。
在运营管理中，企业可以通过以下方式应用价值链理论：1.流程优化：企业可以通过分析和评估整个价值链的各个环节，找到具有改进潜力的环节，进而进行流程优化。
例如，通过优化生产操作流程，提高生产效率和质量；通过优化物流流程，降低运输成本；通过优化市场营销流程，提高销售额等。
2.管理创新：价值链理论可以激发企业进行管理创新，例如通过引入新的技术和信息系统改进供应链管理、内部物流等环节，提高效率和减少错误。
价值链图微笑曲线全球产业价值链 ppt课件
那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选 择"搭便车"策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪 则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板 反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板， 不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去 踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好 亲力亲为了。
协议认同 支持力度 公平和发展
作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧 正确处理分歧，求同存异
-4-
企业在价值链中的地位—比较优势
上游资源控制能力 下游渠道控制能力 客户关系控制能力 地区结盟号召能力
资源 控制
地区 结盟
作为渠道成员，必须有被认可的价值
-5-
渠道 控制
关系 控制
企业在价值链中的地位—专业化能力
配送管理 促销管理 门店管理 连锁管理
向上游延伸
区域联盟
专业化
向下游延伸
- 11 -
区域联盟—在价值链中扩张
制约大户 设置区域壁垒 平衡超额利润
向上游延伸
区域联盟
专业化
向下游延伸
- 12 -
智猪博弈论
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有 个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投 食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一 只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏 板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物； 若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物 之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
全球价值链的形成 经济全球化的日益深化，大大消除了跨国生产布局的制度
性障碍 信息技术革命大大推动了全球产业价值链的形成。 运输技术的进步大大降低了货物跨境流动的成本
原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板 反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板， 不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去 踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好 亲力亲为了。
协议认同 支持力度 公平和发展
作为渠道成员，清醒认识自己与上下家的商业分歧 正确处理分歧，求同存异
-4-
企业在价值链中的地位—比较优势
上游资源控制能力 下游渠道控制能力 客户关系控制能力 地区结盟号召能力
资源 控制
地区 结盟
作为渠道成员，必须有被认可的价值
-5-
渠道 控制
关系 控制
企业在价值链中的地位—专业化能力
配送管理 促销管理 门店管理 连锁管理
向上游延伸
区域联盟
专业化
向下游延伸
- 11 -
区域联盟—在价值链中扩张
制约大户 设置区域壁垒 平衡超额利润
向上游延伸
区域联盟
专业化
向下游延伸
- 12 -
智猪博弈论
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有 个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投 食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一 只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏 板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物； 若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物 之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。
全球价值链的形成 经济全球化的日益深化，大大消除了跨国生产布局的制度
性障碍 信息技术革命大大推动了全球产业价值链的形成。 运输技术的进步大大降低了货物跨境流动的成本
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过程本身。 6 对于你要工人做的工作，得对他们进行训练。 7 提高你下属管理者的水平。 8 不要害怕。 9 鼓励各部门紧密地配合工作，而不是专注于部门或小组的差异。 10 不要制定严格的数量指标。 11 要求你的工人高质量地完成工作。 12 训练你的雇员了解统计方法。 13 当有新的需要时，训练你的雇员掌握新方法。 14 让高层管理者负责实施这些原则。
17.04.2020
.
5
一、什么是运营管理，它为什么重要?
运营管理的战略作用
1970年代后，日本的制造业取得巨大成功。 今天，成功的组织认识到了运营管理的关键作
用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略 中的一部分。
17.04.2020
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6
二、价值链管理
1.什么是价值链管理？
价值
价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资 源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。
最终客户掌握着定义什么是价值以及怎样制造和提供 价值的权力。
价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略 为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成 员的充分的无缝整合。
使链中各成员像团队般的工作； 每个成员都为全部过程增加相应的价值； 价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决
.
14
5.实施价值链管理的障碍
组织障碍
最难对付的障碍。 包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态
和出于安全考虑。
文化态度
缺乏信任 -不愿意分享信息、能力和生产过程。 过于信任 -容易被窃取知识产权。 通过相互了解对方的运行以及谨慎地对待知识产权来将这种窃
取可能降到最低。
能力要求
许多能力很难提高或达到。
人员
如果员工不愿意或拒绝灵活，合作与协调将难以实现。 需要员工大量时间与精力的付出，并非易事。 缺乏有经验的管理人员。
与供应链比较
供应链是内部导向，价值链是外部导向； 供应链是效率导向，价值链是效益导向。
17.04.2020
.
7
波特的价值链模型
支 持
公司基础设施
利
人力资源管理
性
活
技术开发
润
动
采购
利
原料 生产 成品 市场 服务
供应 作业 储运 营销
润
基本活动
17.04.2020
.
8
二、价值链管理
2.价值链管理的目标
输入
输出
•人 • 技术 • 资本 • 设备 • 原材料 • 信息
转换过程
• 产品 • 服务
17.04.2020
.
2
一、什么是运营管理，它为什么重要?
运营管理为什么重要？
运营管理涵盖服务业和制造业； 运营管理对于有效和高效率地管理生产非常
重要； 运营管理对于组织进行成功的竞争具有战略
作用。
17.04.2020
问题。
17.04.2020
.
9
二、价值链管理
3.价值链管理的要求
成功价值链管理的六个要求：
协调与合作
组织文化 和态度
技术投资
价值链战略
员工
领导
组织过程
17.04.2020
.
10
3.价值链管理的要求
协调与合作
为了实现价值链的目标，即满足和超越客户的需要与欲望，价 值链各成员之间的合作就非常必要。
第十九章 运营及价值链管理
一、什么是运营管理，它为什么重要 二、价值链管理 三、当前运营管理的问题
广东金融学院
一、什么是运营管理，它为什么重要?
运营管理
指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的 转换过程中的设计、运营和控制。
每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价 值的运营系统。
.
3
一、什么是运营管理，它为什么重要?
服务业和制造业
制造型组织：生产有形产品。 服务型组织：生产的是以服务形式出现的无形输出。 世界上大多数工业化国家中，服务经济占主导地位。
管理生产率
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所 需的全部投入。
对国家而言，高生产率带来经济增长与发展。 对特定企业而言，提高生产率是提高竞争力的关键。 生产率是一个由人员和运营组成的变量，管理者对两
不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。
17.04.2020
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12
二、价值链管理
4.实施价值链管理的优点
优化采购
改进物流
价值链管理的优点
加强顾客 订单的管理
17.04.2020
改进产品开发
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13
二、价值链管理
5.实施价值链管理的障碍
组织障碍
文化态度
价值链管理的
障碍
人员
能力要求
17.04.2020
组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。 是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间
、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。
价值链
从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所 有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。
价值链管理
是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的 活动和信息的全部过程。
员工/人力资源
员工是企业最重要的资源。 实现价值链管理要求的三个人力资源管理途径：
职务设计：灵活性是职务设计的关键特征。 有效的招聘：甄别出有高强学习和适应能力的员工。 持续的员工培训：需要大笔投资于持续不断的员工培训。
组织文化和态度
成功运行供应链管理所需要的组织文化和态度包括分享、合作、 开放、灵活、相互尊重、信任。
者都必须予以关注。
17.04.2020
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4
戴明关于管理层提高生产率的14条原则
1 为长远的将来作计划。 2 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意。 3 对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做。 4 只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的。 5 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个
价值链中各企业，要建立协调与合作，需要分享信息，而且必 须非常灵活，因此需要各成员间更多开放的沟通。
技术投资
信息技术投资，可重新构造价值链，以更好为最终客户服务。
组织过程
组织过程：组织运行的方式。 经理人员必须对公司的组织过程进行评估，以便决定在哪儿增
加价值 ，不增加价值的活动应该予以剔除。 进行组织过程变革的三个结论 :
需要加强与户和供应商的联系，从而更准确地对需求进 行预测。
各成员需要特定功能的相互合作。 需要新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的
开展情况。
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3.价值链管理的要求
领导
没有强有力、负责任的领导，价值链管理不可能成功。 管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也很重要。
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一、什么是运营管理，它为什么重要?
运营管理的战略作用
1970年代后，日本的制造业取得巨大成功。 今天，成功的组织认识到了运营管理的关键作
用，它是建立和维持全球领先的组织总体战略 中的一部分。
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二、价值链管理
1.什么是价值链管理？
价值
价值是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资 源（通常是钱）来换取的产品或服务的任何内容。
最终客户掌握着定义什么是价值以及怎样制造和提供 价值的权力。
价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略 为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成 员的充分的无缝整合。
使链中各成员像团队般的工作； 每个成员都为全部过程增加相应的价值； 价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决
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5.实施价值链管理的障碍
组织障碍
最难对付的障碍。 包括相互间拒绝或不愿意分享信息，不愿意改变原有地位状态
和出于安全考虑。
文化态度
缺乏信任 -不愿意分享信息、能力和生产过程。 过于信任 -容易被窃取知识产权。 通过相互了解对方的运行以及谨慎地对待知识产权来将这种窃
取可能降到最低。
能力要求
许多能力很难提高或达到。
人员
如果员工不愿意或拒绝灵活，合作与协调将难以实现。 需要员工大量时间与精力的付出，并非易事。 缺乏有经验的管理人员。
与供应链比较
供应链是内部导向，价值链是外部导向； 供应链是效率导向，价值链是效益导向。
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波特的价值链模型
支 持
公司基础设施
利
人力资源管理
性
活
技术开发
润
动
采购
利
原料 生产 成品 市场 服务
供应 作业 储运 营销
润
基本活动
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二、价值链管理
2.价值链管理的目标
输入
输出
•人 • 技术 • 资本 • 设备 • 原材料 • 信息
转换过程
• 产品 • 服务
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一、什么是运营管理，它为什么重要?
运营管理为什么重要？
运营管理涵盖服务业和制造业； 运营管理对于有效和高效率地管理生产非常
重要； 运营管理对于组织进行成功的竞争具有战略
作用。
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问题。
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二、价值链管理
3.价值链管理的要求
成功价值链管理的六个要求：
协调与合作
组织文化 和态度
技术投资
价值链战略
员工
领导
组织过程
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3.价值链管理的要求
协调与合作
为了实现价值链的目标，即满足和超越客户的需要与欲望，价 值链各成员之间的合作就非常必要。
第十九章 运营及价值链管理
一、什么是运营管理，它为什么重要 二、价值链管理 三、当前运营管理的问题
广东金融学院
一、什么是运营管理，它为什么重要?
运营管理
指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的 转换过程中的设计、运营和控制。
每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价 值的运营系统。
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一、什么是运营管理，它为什么重要?
服务业和制造业
制造型组织：生产有形产品。 服务型组织：生产的是以服务形式出现的无形输出。 世界上大多数工业化国家中，服务经济占主导地位。
管理生产率
生产率：产出的所有产品或服务除以得到这些产出所 需的全部投入。
对国家而言，高生产率带来经济增长与发展。 对特定企业而言，提高生产率是提高竞争力的关键。 生产率是一个由人员和运营组成的变量，管理者对两
不仅存在于内部合作者，还存在于外部合作者。
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二、价值链管理
4.实施价值链管理的优点
优化采购
改进物流
价值链管理的优点
加强顾客 订单的管理
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改进产品开发
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二、价值链管理
5.实施价值链管理的障碍
组织障碍
文化态度
价值链管理的
障碍
人员
能力要求
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组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值。 是通过将原材料和其他要素转变成最终客户在特定时间
、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。
价值链
从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所 有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。
价值链管理
是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的 活动和信息的全部过程。
员工/人力资源
员工是企业最重要的资源。 实现价值链管理要求的三个人力资源管理途径：
职务设计：灵活性是职务设计的关键特征。 有效的招聘：甄别出有高强学习和适应能力的员工。 持续的员工培训：需要大笔投资于持续不断的员工培训。
组织文化和态度
成功运行供应链管理所需要的组织文化和态度包括分享、合作、 开放、灵活、相互尊重、信任。
者都必须予以关注。
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戴明关于管理层提高生产率的14条原则
1 为长远的将来作计划。 2 绝对不要对自己产品的质量自鸣得意。 3 对你的生产过程建立统计控制，并且要求你的供应商也这么做。 4 只与极少数的供应商做生意，当然是他们中间最好的。 5 查明你的问题究竟是局限于生产过程的某一部分还是来源于整个
价值链中各企业，要建立协调与合作，需要分享信息，而且必 须非常灵活，因此需要各成员间更多开放的沟通。
技术投资
信息技术投资，可重新构造价值链，以更好为最终客户服务。
组织过程
组织过程：组织运行的方式。 经理人员必须对公司的组织过程进行评估，以便决定在哪儿增
加价值 ，不增加价值的活动应该予以剔除。 进行组织过程变革的三个结论 :
需要加强与户和供应商的联系，从而更准确地对需求进 行预测。
各成员需要特定功能的相互合作。 需要新的方法来评估价值链中各种各样错综复杂的工作的
开展情况。
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3.价值链管理的要求
领导
没有强有力、负责任的领导，价值链管理不可能成功。 管理人员列出组织价值链管理中所包括的期望也很重要。