员工胜任能力模型

成就导向的评量表
主动性评量 等 级 A A-1 A0 A1 A2 A3 A4 时间构面 只会回想过去，错失良机 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困 难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。 只 面 对 目 前 的 机 会 及 问 题 ，辨 识 和 应 对 目 前 的 机 会 或 问 题 。 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低 潜在问题。 提 早 3— 12 个 月 采 取 行 动 ， 在 问 题 尚 未 浮 现 的 时 候 ， 采 取 措施避免未来危机的发生或创造良机。 提 早 1— 2 年 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 提 早 2— 5 年 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 提 早 5— 10 年 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 提 早 10 年 以 上 采 取 行 动 ， 避 免 问 题 的 发 生 及 创 造 良 机 。 自我激励，自我努力成果 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 只做一般性必要的工作 完成工作 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 完成超过工作说明书内容的要求 承担远超过要求的新专案的任务 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人 的风险，勉力完成工作。 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 行为描述
胜任能力模型 在中国的研究及实践现状

目前，在中国主要是学者从事胜任能力模型的 理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外 胜任能力模型理论并实践。
研究方法

目前国内研究人员主要采用探索性研究 思路，针对高级管理人员，在广泛问卷
调查、访谈的基础上，通过主成分因素
分析，提炼出几大胜任能力，并构建相 关模型。
美国高级公务员的素质模型
核心任职资格维度 1.持续学习的能力 2.创新能力 3.把握外界环境变化的能力 4.接受变革的适应能力 5.服务动机 6.战略思维能力 7.前瞻性 8.克服压力的能力 具体能力
领导变革(leading change)
领导他人(leading people)
成果驱动(results driven)
1.冲突管理能力 2.管理文化差异的能力 3.廉洁与诚实 4.团队领导能力 1.责任心 2.顾客（公众）服务能力 3.果断力 4.问题解决能力 5.技术与专业能力
1.资产管理能力 2.人力资源管理能力 3.科技（知识）管理能力
业务敏锐性(business acumen)
1.说服与协商能力 2.口头沟通能力 3.人际互动的技巧与能力 关系建立/沟通 (building coalitions/communication) 4.关系建立能力 5.文字沟通能力 6.政治洞察力
首先是职务分析，其次是人员分析。两大 工作完成，人力资源管理就有了一个科学 的基础。
胜任能力（Competency)简介

胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要
出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独 著名的心理学家，哈佛大学教授麦克莱伦
(McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方法的 创始人。
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜 欢追求名誉）。
素质冰山模型
Skill Knowledge Social Role Self-Image Trait Motive
技能 知识 社会角色 自我认知 特质
动机
素质分类
按素质构成要素分类 按组织所需的核心专长与技能分类
基础素质 特殊素质 通用素质 可迁移素质

国外主要根据专家、学者提出的胜任能 力模型，演绎出具体的素质、能力要求。
素质词典的编制
素质词典的结构与内容
目标与 帮助与 服务族 行动族 影响力族
管理族
自我概念族 认知族
能预测成功的二十项胜任特征



目标与行动：成就导向 主动性 关注质量和秩序 帮助与服务：人际理解 客户和服务导向 影响力：影响 组织知觉力 建立关系 管理：命令 团队合作 培养他人 团队领导 认知：知识技能 分析思维 概念思维 信息寻求 自我概念：控制 自信 灵活性 组织观念
胜任能力模型 的构建
是选人重要？还是培训人更重要？
你可以会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
高绩效怎样产生？

合适的素质+有效的行为方式=高绩效
素质 行为
设定目标， 做到尽善尽美 不断弥补知识、 技能的不足
绩效
绩效持续 改进， 创新不断
成就动机

人力资源管理有两大基础：管人、理事。

国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研

究 世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 公司名称 General Motors Wal-Mart Stores Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric Itochu 中文名称 通用汽车 沃尔玛商店 埃克森美孚 福特汽车 戴姆勒克莱斯勒 三井物产 三菱商事 丰田汽车 通用电气 伊藤忠商事 总部所在地 美国 美国 美国 美国 德国 日本 日本 日本 美国 日本 主要业务 汽车 零售 炼油 汽车 汽车 贸易 贸易 汽车 电子电气 贸易
A-1
A0 A1 A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
等级 B B1
行为描述 成就的影响（成就计分上是3或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一 个人如主要部属及秘书的效率。 影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改 善群体的绩效。 影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 影响一个大型组织。 影响整个产业
2
呈 现 一 个 整 体 的 秩 序 与 整 齐 ， 明 确 的 工 作 角 色 扮 演 、期 待 、任 务 、 资料清楚地以文字的形式书写下来。
3 4
检查自己的工作， 一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 监控其他人的工作， 查看其他人的工作品质，确定符合工作的程 序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
专业素质
专业素质 ……
可迁移素质
领导力素质、管理者素质 通用素质
美国MBA申请过程
G/T EXAM
面试 （行为事例访谈） 录取通知 无领导 小组讨论
推荐信
成绩单
胜任能力体系与经营目标和战略相统一
经营结果/目标
企业关键能力 人才战略： 吸引/激励/留用
人员要求
人员 评估
能力体系的发展
胜任能力模型在国际上的研究及实践现状
社会 角色
知识
技能
自我认知
特质
动机

知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作 能力）；
社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中 的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权 威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
B2
B3 B4 B5 B6 B7
成就导向的评量表
等级 C C0 C1 C2 C3 C4
行为描述 创新的程度（在成就计分3或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器， 引导电器工业。
A5 A6 A7 A8 A9 B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8
关于次序与品质的评量
等级 -1 0
行为说明 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 次序不适用， 正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不 会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他 物品，井然有序的排列整齐
成就导向的评量表
等级
A
行为描述
激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、 兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细 节，却热切地谈论一些工作以外的活动 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效 显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。 命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的 程度，都归纳在这个部分 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾 客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高， 但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量 底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报 酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产 品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支 持部属承担创新的风险。 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。