第七章：预算模式
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第七章生产经营的全面预算
第七章 生产经营的全面预算一、 全面预算的意义全面预算的意义主要体现在：(1) 明确企业各级各部门工作的目标。
(2) 是企业内部各部门间工作的协调工具。
(3) 有助于收入提升与成本节约。
(4) 提供了企业进行工作业绩评价的标准。
二、全面预算的特点(1) 全员参与。
(2) 全额预算。
(3) 全程实施。
三、全面预算的内容1.营业预算的内容(1) 商业企业营业预算的内容包括:① 根据销售预测编制销售的预算。
② 销售成本和存货预算。
③ 购货预算。
④ 预计损益表。
（2）制造业的营业预算内容① 销售预算。
②生产预算：包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算。
③销售及管理费用预算。
④销售成本预算。
⑤预计损益表。
2.财务预算的内容财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内有关投资和筹资、预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预箅的总称，具体包括资本支出预算、现金预算、预计资产负债表等内容。
财务预算是建立在营业预算基础上的，内容包括：(1)资本支出预算。
(2)现金预算。
(3)预计资产负债表。
四、全面预算的编制程序全面预算涉及企业生产经营活动的各个方面，是在销售预测和可靠的销售计划的基础上编制的。
编制通常应遵循以下程序：(1) 明确的战略规划。
(2) 预算委员会提出预算期的企业生产经营总体目标及各部门的具体任务，确定预算的总目标及实现目标的方针和原则。
(3) 编制分项预算草案。
(4) 汇总上报分项预算草案，编制全面预算草案。
(5) 确定全面预算。
(6) 审议批准。
(7) 下达执行。
(7) 下达执行。
(8) 定期对预算执行情况进行分析，取得反馈信息用于监控及决策。
五、全面预算的编制原理1. 销售预算的编制销售预算主要列示全年和分季度的预计销售量和销售收入，确定了未来期间预计的销售量和销售单价后，即可求出预计的销售收入 ：预计的销售收入=预计销售量╳预计销售单价2. 生产预算的编制生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。
夏书章-行政管理学-第七章-公共预算
管理功能是指确定了组织目标后，项目管理者确保有效 地获得和利用资源以实现组织目标的过程，是解决“怎 么做”的问题，它非常关注管理绩效。
计划功能是指确定组织目标、测算为实现组织目标需
要的资源，以及决定怎样获取、使用这些资源等一系 列决策过程，主要回答“做什么”的问题。
第七章 公共预算
8
总额控制
配置效率
第七章公共预算13部门预算部门一般预算部门基金预算部门收入预算部门支出预算财政拨款收入预算外收入其他收入等基本支出项目支出基金收入预算基金支出预算政府性基金行政性收入主管部门集中收入其他预算外收入事业收入附属单位上缴收入事业单位经营收入其他收入其他项目行政事业性项目基本建设支出项目日常公用经费人员经费部门预算构成图第七章公共预算14?第三节我国预算过程中预算的参与者职能与预算周期第七章公共预算15一预算参与者及其职能?各单位各部门财政部门?政府?人大常委会人民代表大会预算参与者第七章公共预算16二预算周期预算编制预算执行预算批准预算周期决算编制及审批我国的财政年度为12月从每年的1月1日起至周年的12月31日止
稳妥性原则 重点性原则 透明性原则 绩效性原则
第七章 公共预算
19
三、 编制形式与方法
• 编制形式：单式预算和复式预算
第七章 公共预算
20
单式预算含义
单式预算(Single Budget)是传统预算制度的典型方 式，其做法是在预算年度内将全部的财政收入与支出 汇编在一个统一的总预算内，而不再区分各类预算收 支的经济性质。单式预算能够从总体上反映年度内政 府预算收支状况，便于了解政府财政的全貌，完整性 强。
含义：指国家以国有资产所有者身份取得的收益和资
产经营性收入，为国有资产再生产而投入的
第七章 全面预算 一、全面预算的基本体系：要点
定的目标，将企业未来的销售、生产、
成本、现金流入与流出等，以计划的形
式具体、系统地反映出来，以便有效地
组织与协调企业的全部生产经营活动，
完成企业的既定目标。整个全面预算是
一个数字相互衔接的整体。
预算是计划工作的成果，它既是决
策的具体化，又是控制生产经营活动的
依据。预算在传统上被看成是控制支出
的工具，但新的观念是将其看成“使企
（2）基本假定：
企业现有的每项活动都是企业不断 发展所必须的；在未来预算期内，企业 至少必须以现有的费用水平继续存在； 现有费用已得到有效的利用。
（3）优缺点：比较简便。预算容易偏高 或偏低，不利于进行预算控制。 （4）适用范围：适用于比较稳定的老企 业预算的编制。
2、零基预算(Zero-base Planning and Budget) ： （1）含义：
销售预算是年度预算（企业生产经营 的全面预算）的编制起点；产品成本预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预
算、资产负债表预算是全部预算的综合；
整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
（四）全面预算的作用：
1、是各级各部门工作的奋斗目标； 2、是各级各部门工作的协调工具； 3、是各级各部门工作的控制标准； 4、是各级各部门工作的考核依据。
适用范围：
只有在业务量水平变化不大且预测
较为准确的前提下可以采用。
制造费用预算（多水平法）
业务量（直接人工工时） 占正常生产能力百分比 变动成本： 运输（b=0.2） 电力（b=1.0） 消耗材料（b=0.1） 合计： 混合成本： 修理费 油料 合计： 固定成本： 折旧费 管理人员工资 合计： 总计： 420 70% 84 420 42 546 440 180 620 300 100 400 1566 480 80% 96 480 48 624 490 220 710 300 100 400 1734 540 90% 108 540 54 702 544 220 764 300 100 400 1866 600 100% 120 600 60 780 600 220 820 300 100 400 2000 660 110% 132 660 66 858 746 240 986 300 100 400 2244
《全面预算管理》(第2版)第7章 全面预算的编制流程
第七章 全面预算的编制流程
三是明确企业给用户创造的价值。公司现有 的目标客户群体中，用户的需求到底是什么，竞 争对手在扮演什么角色，哪些是我们企业能够给 用户带来的价值增长点。在公司战略方面，财务 预算要具有针对性，“要把握钱投在为用户创造 价值的服务上，坚决克服投资的随意性”。
第七章 全面预算的编制流程
第七章 全面预算的编制流程
二、全面预算期与编制期
全面预算期：一般指即将到来的下一个经营期间 即未来一年（来年1-12月）；而来年的每个季度、 每个月年 的9月-12月。
第七章 全面预算的编制流程
三、全面预算编制起点
①以销售为起点：以销定产的企业（绝大部分企业）； ②以生产为起点：无销售压力、供不应求的企业。
第七章 全面预算的编制流程
尽管全面预算管理的目标是保持公司收入 和赢利的增长，但是预算绝不能是主观想象。
诸如，“我想明年增长多少，我想赚多少 钱，我想成为……”，这种心态是不可取的。 全面预算管理的工作重心是组织企业相关部门 负责人，按既定的流程科学合理地加以编制。
第七章 全面预算的编制流程
从时间上看，大型企业的预算编制一般 需要花费三、四个月时间，所以央企总部一 般在前一年的8月份就需要下达次年的预算编 制计划。
从预算管理来说，“一人好的预算具备的要 素就是一个好的流程，统一的工具，共同的理念 ”。全面预算管理是通过好的流程来保证的。欲 提高全面预算的质量，必须有一套规范的预算编 制流程。 （资料来源：根据有关材料加工整理）
第七章 全面预算的编制流程
一、全面预算编制模式
（一）自上而下编制全面预算； （二）自下而上编制全面预算； （三）自上而下、自下而上相结合编制全面预算。
第七章 全面预算的编制流程
管理会计学全面预算编制方法1
各指标预算 数确定方法
固定 弹性
据某一特定业务量计算 未考虑成本性态分类 据一系列业务量计算 考虑成本性态分类
固定预算：不利于控制、分析、考核
弹性预算：适应业务量变化，解决上述缺陷
例7—1：BT公司在预算期内生产某种产品的 预计产量为50 000件，按固定预算方法编 制的产品成本预算如下：
成本项目
直接材料 直接人工 制造费用
总成本
700 000 300 000 750 000
单位成本
14 6 15
合计
1 750 000
35
该产品预算期的实际产量为60 000件，实际 发生总成本为1 920 000元，其中：直接材料 900 000元，直接人工300 000元，制造费用 720 000元，则该企业成本业绩报告如下：
第七章 全面预算
一、全面预算的含义
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反 映企业未来时期全部经营活动各项目标的行动 计划与相应措施的数量说明，具体包括特种决 策预算、日常业务预算和财务预算三大类内容。
1.反映对象：未来全部经营活动
（筹资活动、投资活动和日常经营活动）
2.反映形式：
（1）货币形式：价值量指标
连续性、灵活性、远期指导性
（2）数量形式：实物量指标、时间量指标、 劳动量指标等
特种决策预算 筹资、投资活动 货币、数量
日常业务预算 日常经营活动 货币、数量
财务预算
全部经营活动
货币
4.结论： （1）财务预算：总括性特征 （2）财务预算：总预算；
日常、特种：辅助预算或分预算 （3）日常、特种：财务预算的编制基础
二、全面预算的编制方法
（一）固定预算和弹性预算
●固定预算：又称静态预算，是指根据预 算期内正常的、可能实现的某一业务量水平 作为唯一基础来编制预算的一种方法。
《高级财务管理学》第七章新
例7-2（续） 变动成本 100000 贡献毛益 50000 可控固定成本 8000 可控贡献毛益 42000 不可控固定成本 12000 部门贡献毛益 30000 公司管理费用 10000 税前部门利润 20000
例7-2（续） 以贡献毛益 ５ ００ ０ ０ 元作为业绩评价依据不够全面。部门经理至 少以控制某些固定成本, 并且在固定成本和变动成本的划分上有一定 选择余地。以贡献毛益为评价依据, 可能导致部门经理尽可能多支出固 定成本以减少变动成本支出, 但是这样做并不能降低总成本。因此, 业绩 评价时至少应包括可控制的固定成本。 以可控贡献毛益 ４ ２０ ０ ０ 元作为业绩评价依据可能是最好的, 它反 了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。部门经理 可控制收入、变动成本和部分固定成本, 因而对可控贡献毛益承担责任 。这一衡量标准的主要问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分比 较困难。
› 预算控制 › 业绩评价控制
7.2 企业集团预算控制
企业全面预算管理体系
7.2 企业集团预算控制
企业集团全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式 › 编制程序: 母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司 子公司与母公司就母公司初拟的目标利润进行协商 子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标 编制预算 母公司汇总各子公司的预算编制集团公司预算 › 优点: 有利于进行间接管理、明确工作目标、增强 综合盈利能力 › 缺点: 可能引发短期行为、冒险行为、虚假行为
案例背景
› 2002年被中外运敦豪设定为“服务年” , 这本来是加强内部服务 意识的一个项目, 但是在全国39个地区共有2 800名员工, 让每一名 员工对客户的服务意识和态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。 中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发挥作用, 为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式,便决 定实行平衡计分卡。
第七章 企业预算
12
3、预计销售收入 • 销售收入=销售数量*价格
月份 销量 价格 1 33 50 2 34 50••• ••• 合计 ••• •••
收入 1650 1700 1850 1700 2050
•••
•••
13
(二)生产预算
• 预计生产量 • =预计销售量+预计期末产成品存货量 • -预计期初产成品存货量 • (三)直接材料预算 • 1、预计直接材料采购量 • =预计产量×单位产品耗用量 • +预计期末材料存货量 • -预计期初材料存货量 • 2、预计采购成本 • 直接材料预算额=预计采购量×材料价格
11
③统计法
• c.回归方程法 • 例：某产品2007年1-12月份销量如下表：
月份x
销量y 月份x 销量y
1
33 7 50
2
34 8 46
3
37 9 47
4
34 10 52
5
41 11 45
6
44 12 55
• 建立回归方程：y=a+b*x • y=31.067+1.8601*x • 利用方程预测2008年1月份(第13个月)的销量： • y= 31.067+1.8601*13=55.25 (万件)
16
第七章 企业预算
• 第一节、全面预算概述 • 一、全面预算 • 1、预算 • 用货币单位表示的财务计划，用货币的形 式来反映企业未来某一特定时期的有关现金收 支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及 财务状况和经营成果等方面的详细计划。 • ▲对企业的规划包括两部分： • (1)用文字说明的，叫计划。 • (2)用数字和表格反映的，叫预算。
15
• • • • • • • • • •
3、预计销售收入 • 销售收入=销售数量*价格
月份 销量 价格 1 33 50 2 34 50••• ••• 合计 ••• •••
收入 1650 1700 1850 1700 2050
•••
•••
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(二)生产预算
• 预计生产量 • =预计销售量+预计期末产成品存货量 • -预计期初产成品存货量 • (三)直接材料预算 • 1、预计直接材料采购量 • =预计产量×单位产品耗用量 • +预计期末材料存货量 • -预计期初材料存货量 • 2、预计采购成本 • 直接材料预算额=预计采购量×材料价格
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③统计法
• c.回归方程法 • 例：某产品2007年1-12月份销量如下表：
月份x
销量y 月份x 销量y
1
33 7 50
2
34 8 46
3
37 9 47
4
34 10 52
5
41 11 45
6
44 12 55
• 建立回归方程：y=a+b*x • y=31.067+1.8601*x • 利用方程预测2008年1月份(第13个月)的销量： • y= 31.067+1.8601*13=55.25 (万件)
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第七章 企业预算
• 第一节、全面预算概述 • 一、全面预算 • 1、预算 • 用货币单位表示的财务计划，用货币的形 式来反映企业未来某一特定时期的有关现金收 支、资金需求、资金融通、营业收入、成本及 财务状况和经营成果等方面的详细计划。 • ▲对企业的规划包括两部分： • (1)用文字说明的，叫计划。 • (2)用数字和表格反映的，叫预算。
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第七章网络广告计价与预算44页PPT
例如，如果某企业上一年度的销售额为800万元，决定今年要投入的 广告费用占销售总额的4%，那么，今年的广告预算为：
广告费用=800万元×4%=32万元
销售单位法：
例如，某企业上年销售产品10万件，广告投入10万元。今年计 划销售20万件，则广告预算：
广告费用=（10/10）×20=20万元
第二十五页，编辑于星期二：七点 五十五分。
广告预算编制额度过大，会造成资金浪费， 编制额度过小，又无法实现广告宣传的预期效 果。
理想的广告宣传应该是最小的广告投入取得最大的广 告效果。
第十五页，编辑于星期二：七点 五十五分。
预算费用
（1）广告媒体费用； 80%--85% （2）广告设计制作费用；5%--15% （3）广告调查研究费用； 5% （4）其它费用。2%--7%
× 本年度计划产品销售数量 =单位产品分摊的广告费用× 本年度计划产
品销售数量
第二十三页，编辑于星期二：七点 五十五分。
此法适用于薄利产品的广告预算。企 业的经营产品若比较单一，或专业化程度 较高比较适合用销售单位法。
如漳州水仙牌风油精广告。
第二十四页，编辑于星期二：七点 五十五分。
练习题：
销售额百分率法：
CPP (Cost Per Purchase)：每购买计费
包时方式
PFP
第二页，编辑于星期二：七点 五十五分。
CPM的优势：
更公平、科学地把非主页广告和主页广告区分 开（按网页浏览人次计，而非网站登录人数计）。
对网站提升网页的浏览人数有一定的激励作用。 用户接受程度高、符合业内人士的思维习惯、
见下页例。
第三十四页，编辑于星期二：七点 五十五分。
项目
金额（元）
广告费用=800万元×4%=32万元
销售单位法：
例如，某企业上年销售产品10万件，广告投入10万元。今年计 划销售20万件，则广告预算：
广告费用=（10/10）×20=20万元
第二十五页，编辑于星期二：七点 五十五分。
广告预算编制额度过大，会造成资金浪费， 编制额度过小，又无法实现广告宣传的预期效 果。
理想的广告宣传应该是最小的广告投入取得最大的广 告效果。
第十五页，编辑于星期二：七点 五十五分。
预算费用
（1）广告媒体费用； 80%--85% （2）广告设计制作费用；5%--15% （3）广告调查研究费用； 5% （4）其它费用。2%--7%
× 本年度计划产品销售数量 =单位产品分摊的广告费用× 本年度计划产
品销售数量
第二十三页，编辑于星期二：七点 五十五分。
此法适用于薄利产品的广告预算。企 业的经营产品若比较单一，或专业化程度 较高比较适合用销售单位法。
如漳州水仙牌风油精广告。
第二十四页，编辑于星期二：七点 五十五分。
练习题：
销售额百分率法：
CPP (Cost Per Purchase)：每购买计费
包时方式
PFP
第二页，编辑于星期二：七点 五十五分。
CPM的优势：
更公平、科学地把非主页广告和主页广告区分 开（按网页浏览人次计，而非网站登录人数计）。
对网站提升网页的浏览人数有一定的激励作用。 用户接受程度高、符合业内人士的思维习惯、
见下页例。
第三十四页，编辑于星期二：七点 五十五分。
项目
金额（元）
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新绩效预算
美国实施绩效评估，获取绩效信息工具：
1、项目评价评级工作（PART) (Program Assessment Rating Tool）
25个问题组成 四方面内容：项目设计方面、战略规划方面、项目管 理方面、绩效报告方面。 对上述25个问题的回答被转化为标准评分 (分值从0 分—100分)，然后按照一定权重被合成为总得分。根 据总得分的高低，项目被归为有效、比较有效、基本 有效、无效或者无法下结论等绩效类别。
预算的政治观点与经济观点是否可以融合，
如果可以，如何融合呢？
对预算活动进行分类：价值可比的同质性活动 以及价值不可比的异质性活动。
前者遵循经济原则，或者强调政治因素。
理性预算改革
从20世纪50年代起，以美国为首进行预算改
革。
希望用理性的预算分析来取代政治判断和预算
基数在资金分配中的影响。
计划项目预算（PPBS）
第二次大规模的预算改革是60年代美国兴起 的规划项目预算系统（英文：System of Planning Programming and Budgeting ，简称 PPBS）
零基预算（ZBB）
对应英文：Zero-Based Budget 20世纪80年代前的最后一次重大的预算改革 。 在纯粹零基预算编制制度下，所有计划必须每 年进行重新评估，并重新开始分析计划是否符 合要求。 实践中，时间限制以及零基预算运作所需要的 技能，每年都重新编制预算根本不可能。 事实上，零基预算编制方法只是对少数新增项 目进行审查。
第七章：预算模式
理性预算改革（重点）
预算资金的内在分配逻辑
预算中著名的科依问题：“应该在什么基础上决定将资 金X分配给活动A而不是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ动B”（key,1940)
预算分配过程中到底是依据什么来配置资源呢？
预算资源配置过程到底是经济的还是政治的？
预算的政治观点
预算配置的政治观点认为预算资金分配是一个政治 问题，竞争性集团的相对政治力量而不是其支出估 计最终影响了预算决策。（Key,1940) 预算是一个政治过程，“预算是政府维持生命的血液 ，是政府正在做的或者打算做什么的财政反映，预 算问题不仅是如何实现预算收益最大化，而且还体 现谁应该获得预算收益以及获得多少”（ Wildavsky,1961)，预算实际上是在不同人之间 的分配，预算分配关注的不是不同活动之间的效益 和价值，而是不同人的损失或收益。
预算模式
分项列支预算
1
绩效预算 计划项目预算 零基预算
新绩效预算
传统预算
分项列支预算（ line-item budget） 支出用途预算
概念：根据详细的预算科目体系，部门资金被 分解到各个具体的支出科目，并被详细地分行 罗列出来，每一行就是一个支出科目，表明具 体的资金用途，对应申请的可使用资金数量。
预算决策重点 传统预算 绩效预算 计划项目预算 零基预算 新绩效预算 投入 产出 政策目标 与目标相关的 优先顺序 结果 预算程序 自下而上 自下而上 自上而下 自下而上 自上而下 自下而上 职能取向 控制 管理 计划 控制/计划 分权/集权 集权 分权 集权 集权
计划、管理 分权
“红绿灯”评估体系直观地展示了各部门加强项目绩效 管理的进展情况，是美国政府推动预算绩效改革的重 要工具。
应用“三色系统”对联邦政府部门进行的绩效评价
联邦机构管理记分卡 2002年12月31日 状况 人 力 资 源 资 源 使 用 财 务 绩 效 电 子 政 府 预 算 和 绩 效 集 成 R R R 总统管理议程进展情 况 人 力 资 源 资 源 使 用 财 务 绩 效 电 子 政 府 预算 和绩 效集 成
2006财政年度的总统预算案也清楚地表明:“连续数 年不能证明其价值的项目，很可能面临其资金被调整
到更具绩效的项目上的命运”。
新绩效预算
美国的新绩效预算
三、公开绩效信息，提高财政透明度 政府开通了网站，向美国公众提
供项目绩效信息。
目的： 提升了公众对绩效及结果的关注度 使公众得以更加深入细致地监督各政府部门 增加了各部门改进项目管理措施的透明度
引导各政府部门更加清晰地表述项目目标和成果
绩效预算与新绩效预算的区别
美国联邦政府部门的产出测量和结果测量
部门 产出测量 结果测量
高等教育
学生在校天数
毕业的学生 退学率
美国联邦机构的“三色绩效评价”系统
现状评分说明 绿色 黄色 红色 绿色 该机构满足了所有标准 该机构只是实现了部分标准，有待改进 该机构存在着一些严重漏洞 按计划实施
黄色
红色
计划实施不能按时保质完成，或存在问题因而需做些 调整才能完成
计划难以完成，若不采取重大措施则计划不可能完成
农业部 R R R Y 国防部 Y 环保署 …… R R R 教育部 R R R Yꜛ
B Y B B B Y
B B Y B B Y B Y Y
新绩效预算
美国的新绩效预算 二、运用绩效信息，改进预算决策和项目管理
结果：
1、国防部总部裁员11%，2001年裁减3000余人 2、全国的公车数目从2001年的586450辆减少至576039辆，共 减少10000辆。 ……
缺点： 1、忽略对产出的重视 2、支持基数加增长，妨碍资源配置效率 3、管理的灵活性下降
分项列支预算
前景： 有顽强的生命力
1、告知了支出项目的成本
2、简单易行
3、与政策分析兼容
4、适合较低层级的政府
渐进预算
在传统预算模式下，对于预算资金的需求是自 下而上形成的，预算决策是按照基数加增长的 模式做出的。
理性预算模式特点
1、试图将完全理性引入公共预算中 2、视预算过程中的政治因素为公共预算缺乏 效率的根源，希望将政治因素排除出去。 这两点注定了80年代以前的理性预算改革以失 败而告终。
新绩效预算
英文：Performance-Based Budget（ PBB） 背景：新公共管理运动，强调注重结果、以顾 客为中心、向雇员授权等原则来改革政府。
书籍：(美)戴维· 奥斯本 特德· 盖布勒《改革政府》
20世纪70年代与80代初，为了应对财政危机 、削减公共支出以及环节民众对政府的不信任 危机。
澳大利亚、加拿大、新西兰、英国、美国等
新绩效预算广泛运用
绩效评估和绩效预算是当今世界很多国家为促 进公共管理转型所作努力的重要组成部分。 美国50个州中有47个采用了某种形式的绩效 预算系统 超过 三分之二的OECD成员国在政府预算 文件中报告非财务性的绩效信息.
理性预算改革
50年代 绩效预算
重在“产出”
60年代 计划项目预算
70年代 80年代 零基预算 新绩效预算
重“政策引导”
取消“基数” 重“结果”
预算改革的目标
适合性：社会重要性、政策优先级
效率：投入与产出之比 效果：投入与实际成果之比
预算模式完善的原则
计划 管理 控制 效率与效果 优先性 问责
预算的经济观点
预算分配的经济观点认为，预算资金分配是一个经济 上的理性计算问题，公共经济学家更关注优先权的选 择（Rubin,1990)。 经济学家认为在涉及政府的不同支出领域分配时使用 边际效应分析是适当的，即资源在不同用途上分配的 结果应使各种支出的边际满意度相等。可以通过理性 计算来实现。
英文：Performance Budget（PB） 1949年美国胡佛委员会提出了绩效预算的概 念
虽然当年的预算厚达1625页，但它却没有告诉我们政
府要做的事及其要达成的目标，因此建议预算应该建
立在功能和活动上，应该根据完成的目标而不仅仅是 对支出进行分类来表明政府的目标。
绩效预算的内涵
世界银行专家沙利文：
新绩效预算
与以往预算改革的区别：
1、强调的是支出的最终结果，而不只是产出
2、依然注重政治因素在预 算过程中的作用， 政治家在确定财政收支总额、战略目标以及支 出重点方面发挥着主导作用 3、注重分权，重视总额控制等
新绩效预算的价值
1、实现从“手段”到“目的”的转变，实现公 共预算的政策目的
重投入（资金分配）而忽略服务公众目的
新绩效预算
美国1993年联邦政府推出了一项宏伟的“全 国性绩效评估”计划，随之在州和地方政府推 动了大范围的行政改革。 过程：
1993年美国国会通过《政府绩效与结果法案 》，明确要求美国政府发布其战略规划、政策 举措并报告实施结果。 随之，克林顿总统发布《总统管理议程》和预 算与绩效一体化倡议。有两个目标：1、提高 项目绩效，2、对成功项目给予更多资金支持
目标：对预算投入进行严格控制，主要关注 公共资金是否存在滥用，政府机构的支出行为 是否恰当等。
分项列支预算
支出用途分类：
1、个人服务成本 2、雇员利益 3、服务购买支出 4、商品购买支出 5、资本性支出 6、资金转移
分项列支预算
优点： 1、提供了关于谁在政府做事以及做什么事 的大量详细信息。 2、有助于对支出机构的支出行为实行预算 控制 3、功能预算，易于理解和比较
2、改变支出机构的动机，达到控制支出总额的 目的
支出冲动☞慎重申请资金（签订绩效合同、拿到钱要 实现目标）
考试结果
毕业生被雇佣的比例 死亡率 病人反馈效果 重新入院率 服务人数在总人口中 的比例 晚点的比例 案件被查清的比例 反应时间 公民满意度
医院
病人住院天数 平均停留时间 入院率
公共交通
交通工具的英里数 乘客人数
警察
巡逻的小时 调查的犯罪案件 逮捕的次数
预算模式的比较
绩效预算的程序
编制预算时
根据机构的功能，以项目或者活动为核心，以效率为 目标，对活动的运作进行分析，一边考虑产出、一边 考虑成本，确定绩效单位并对之进行测量，确定单位