第六章全面预算管理
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强全面预算管理，规范公司及所属子公司的预算编制、执行、监控和评价工作，实现公司战略目标和经营计划，提高公司运营效率和核心竞争力，根据《企业内部控制基本规范》和公司章程等有关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及所属全资和控股子公司（以下简称“预算单位”）的全面预算管理工作。
第三条全面预算管理是指预算单位在预测、决策和计划的基础上，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等经济活动和主要管理工作，通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制和执行应服从公司战略目标，确保预算目标与公司长期发展战略相一致。
（二）全面预算原则：预算管理应涵盖公司及所属子公司的所有经营活动，实现全员、全过程、全方位的预算管理。
（三）权责明晰原则：预算管理中各预算单位的权责应明确，确保预算管理的有效实施。
（四）积极稳健原则：预算编制和执行应合理控制财务风险，确保公司稳健经营。
（五）刚性约束原则：经批准的预算应严格执行，非经审批程序不得随意调整。
第二章预算组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责审议预算管理制度、年度预算草案、制定实现预算目标的重要措施等。
预算管理委员会由公司董事长、总经理、财务负责人等组成。
第六条公司设立预算办公室，负责组织协调和落实预算管理的具体业务。
预算办公室设在财务部，财务部负责人兼任预算办公室主任。
第七条预算管理委员会设立全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门组成，负责对各预算单位的预算规划情况进行总体评价。
第八条各预算单位应设立预算管理工作组，负责本单位的预算编制、执行、监控和评价工作。
预算管理工作组由本单位负责人、财务人员和其他相关人员组成。
第三章预算编制第九条预算编制应结合公司战略目标和年度经营计划，对经营活动、投资活动、财务活动等进行预测和规划。
某房地产开发企业全面预算管理制度
某房地产开发企业全面预算管理制度第一章总则为规范公司的全面预算管理，提升预算编制、执行及控制的科学性与有效性，确保资源的合理配置与使用，依据《企业会计准则》、《预算管理制度》等相关法规及公司实际情况，特制定本制度。
全面预算管理是公司战略规划的重要组成部分，是实现公司经营目标的基础。
第二章制度目标1. 提升预算管理水平：通过规范化的预算管理流程，提高公司预算编制的科学性与准确性。
2. 资源合理配置：确保各部门、项目的资源配置符合公司整体战略，提升资源使用效率。
3. 风险控制：通过预算管理及时识别和控制潜在风险，降低经营风险。
4. 绩效考核依据：建立预算与绩效考核相结合的机制，为公司人力资源管理提供数据支持。
5. 促进信息透明：增强预算管理的透明度，提升各部门对预算执行的重视程度。
第三章适用范围本制度适用于公司所有部门、项目及相关人员的预算管理工作。
包括但不限于：- 年度预算编制- 中期预算调整- 预算执行及监控- 预算绩效考核第四章管理规范第1节预算编制1. 编制原则：- 合理性：预算应基于公司战略目标和市场环境，合理预测收入与支出。
- 科学性：预算编制需依托历史数据及市场分析，确保数据来源可靠。
- 参与性：各部门需积极参与预算编制，确保预算的全面性与可执行性。
2. 编制流程：- 信息收集：各部门需提前收集项目需求、市场趋势及历史财务数据。
- 初步预算草案：各部门根据收集的信息编制初步预算草案，并提交财务部审核。
- 审核与调整：财务部对各部门预算进行汇总、审核，必要时与各部门沟通，进行调整。
- 预算审批：经过审核的预算草案需提交公司高层审批，审批通过后正式生效。
第2节预算执行1. 执行原则：- 严格按照预算执行，确保费用控制在预算范围内。
- 及时沟通，发现问题及时反馈，确保预算执行的灵活性。
2. 执行流程：- 各部门按照批准的预算开展工作，并对预算执行情况进行定期记录。
- 财务部定期汇总各部门的预算执行情况，形成预算执行报告，并提交管理层。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则为增加各经营单位的规划组织和预算治理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部掌握和防范经营风险，建立全面预算治理体系，实现公司经营目标和进展战略，制定本制度。
其次章全面预算治理体制实行公司统一规划、责任单位分级治理的预算治理体制，确定以下原则：一、统一规划原则。
全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相全都，各级预算单位必需听从于公司的战略目标和经营目标。
二、分级治理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级治理，经下达的全面预算指标由各级运营及治理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行状况分析考核。
第三章全面预算组织体系全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。
预算决策机构：预算治理委员会1、预算治理委员会，董事长或总经理任组长，财务总监任副组长、由副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。
预算治理委员会职责：审议公司预算治理制度;依据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;依据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进展审批掌握;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作规划;依据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。
预算组织机构：预算治理部财务部执行预算治理部的职责，预算治理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、详细指导子分公司、部门预算的编制;依据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进展初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的`预算案，并报预算治理委员会审查。
依据预算治理制度，制定预算调整方案，报预算治理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行状况，编制预算执行分析报告，报预算治理委员会审批;三、预算执行机构：预算责任中心预算执行机构即各预算责任中心，是依据各运营单位和治理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，担当肯定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
某公司全面预算管理制度
第一章总则第一条为加强公司预算管理，完善内部控制，防范经营风险，提高管理水平，根据国家有关法律法规和公司章程，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门及子公司（以下简称“预算单位”）。
第三条全面预算管理是指公司为实现战略规划和经营目标，对一定期间的经营活动、投资活动和财务活动进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析和考核的管理活动。
第二章全面预算管理原则第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制应服从公司战略规划和经营目标，确保预算与公司发展方向相一致。
（二）全面性原则：全面预算管理应涵盖公司所有预算单位，确保预算编制的全面性和完整性。
（三）权责分明原则：明确各级预算管理职责，确保预算管理工作的有序进行。
（四）风险控制原则：在预算编制和执行过程中，注重风险识别、评估和控制，确保公司经营安全。
第三章全面预算管理组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的决策、监督和协调工作。
第六条预算管理委员会下设预算办公室，负责全面预算管理的日常工作和具体实施。
第七条预算办公室下设全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门参与，负责对各预算单位的预算编制和执行情况进行审核。
第四章全面预算编制第八条全面预算编制应遵循以下程序：（一）编制预算草案：各部门根据公司总体要求和自身实际情况，编制年度预算草案。
（二）审核预算草案：预算办公室对各部门编制的预算草案进行审核，提出修改意见。
（三）提交预算管理委员会审议：预算办公室将审核后的预算草案提交预算管理委员会审议。
（四）批准预算：预算管理委员会审议通过后，公司总经理批准预算。
第五章全面预算执行第九条全面预算执行应遵循以下要求：（一）严格执行预算：各部门按照批准的预算执行，不得擅自调整。
（二）加强监控：预算办公室定期对预算执行情况进行监控，发现问题及时报告。
（三）信息反馈：各部门定期向预算办公室反馈预算执行情况，确保预算执行信息的准确性。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范和完善全面预算管理制度，提高预算编制的科学性和准确性，落实财务预算管理责任制，加强对各项支出的管理和控制，依据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于加强预算管理的意见》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指在全面的科学经济管理理念指导下，按照政府的经济计划和财政预算，综合考虑资源的配置、财政收入和支出，按照一定程序，对预先确定的一定时期内国民经济和社会发展所需的专项经费进行编制、执行和监督。
第三条本制度适用于本单位的全体人员。
第二章预算编制第四条预算编制机构应当根据国家和本单位的经济计划和决算、财务数据，结合本单位的实际情况和各项政策、计划，编制全面预算。
第五条预算编制机构应当依照国家有关法律法规和有关部门的规定，建立健全全面预算编制的流程和制度，确保预算编制的合理性和科学性。
第六条预算编制机构应当以严谨认真的工作态度，对财政预算的编制程序、数据依据、实施效果进行综合评价，不断改进预算编制工作。
第七条预算编制机构应当组织专门力量，对预算编制的情况进行监督和评价，并及时提出改进意见。
第八条预算编制机构应当根据预算管理的需要，建立有效的预算编制信息系统，确保数据的真实、完整和准确。
第九条预算编制机构应当组织专门力量对预算编制的过程进行宣传和培训，提高工作人员的预算编制水平。
第十条预算编制机构应当及时向有关部门报告预算编制的情况，并接受监督。
第三章预算执行第十一条预算执行单位应当全面贯彻执行国家和本单位的财政预算，保证预算的实施效果。
第十二条预算执行单位应当妥善处理好支出与收入的关系，确保预算的平衡和合理。
第十三条预算执行单位应当依照预算法和有关法规，确保经费的使用合法合规，不得挪用、挤占、截留财政资金。
第十四条预算执行单位应当对预算的执行情况进行及时的监督和检查，确保预算的合理实施。
第十五条预算执行单位应当加强财务预算的管理，建立健全财务管理制度和内部控制体系，防范和纠正各种财务风险。
全面预算管理规定
全面预算管理规定第一章总则第一条为加强公司全面预算管理，确保公司发展战略和经营目标的实现，完善内部控制制度，健全内部约束机制，科学合理调配资金，发挥资金的最大效能，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据上级主管单位的相关文件规定，结合公司实际情况，制定本管理规定。
第二条本规定适用于公司及所属各部门。
第三条公司实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。
全面预算按年度编制，并根据具体项目分解到季度和月度。
第四条全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制。
以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升公司管理水平。
第五条全面预算管理流程是由预算调研、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核与奖惩等环节构成。
第六条实施全面预算管理应遵循以下原则：（一）稳健谨慎原则。
编制预算时要综合考虑各方面的有利、不利因素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化，做到从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，现金流量要基本平衡。
既要充满信心，又要充分考虑各方面的因素，编制预算要积极可靠，留有余地，防范财务风险，并能适应企业内外部环境的变化，及时修正预算。
（二）坚持实事求是原则。
在确定单位预算总目标时，必须坚持实事求是原则，并充分考虑市场客观因素对经营业务的影响。
（三）把握重点原则。
在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一是重视资金预算，确保现金流的平衡。
二是从紧安排成本费用，落实各项目成本费用控制目标。
三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是各项考核指标。
（四）业务驱动原则。
从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，既要考虑业务与财务的关系，又要考虑财务与考核的关系，要把两方面结合起来。
财务预算要在业务预算的基础上展开，而财务预算最终要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有效结合起来。
全面预算管理制度目录
全面预算管理制度目录第一章总则第一条为了规范财务管理，提高资金使用效率，加强成本控制，实现财务流程的合理化、规范化和透明化，本单位制订了《全面预算管理制度》（以下简称本制度）。
第二条本制度适用于本单位内部全面预算管理的相关事项。
第三条本单位全面预算管理的基本原则是科学、合理、准确、透明、公正。
第四条全面预算管理是指以年度预算为依据，在全年资金使用过程中，依据预算编制、执行、调整和评价等相关要求，实施全面的预算管理。
第五条本制度由本单位财务部门编制，并报单位领导审批。
第六条本单位财务部门负责本制度的实施、监督和检查工作，并对违反本制度的行为予以处理。
第七条各部门、单位和个人应当切实履行全面预算管理制度，加强财务预算工作，完善财务管理制度，提高资金使用效益。
第八条本制度解释权属于本单位财务部门。
第二章预算第一条本单位预算编制工作应当按照年度预算会议和年度预算报告的程序进行。
第二条预算编制的基本原则是分级管理、分项核算、限额预算。
第三条预算编制的依据是前一年度预算执行情况、新的经济形势、财务收支状况和本单位发展规划等。
第四条预算编制工作应当层层签报，逐级审核，最终报年度预算会议审议通过。
第五条预算执行单位应当严格按照年度预算报告的要求，制定相应的预算执行计划，执行过程中如有需要调整，应当及时上报财务部门备案。
第六条预算执行单位应当做好资金的安排、监督和管理工作，并按照规定的程序上报相关资料。
第七条财务部门应当对年度预算执行情况进行月度、季度和年度的监督、检查和考核，并做好相关工作报告。
第八条预算执行单位应当根据预算执行情况，及时上报财务部门，协助财务部门进行年度预算调整。
第九条预算执行单位应当根据财务部门的要求，配合完成相关的账务核对和审计工作。
第十条预算执行单位应当主动接受年度预算评价结果，及时改进管理工作。
第三章管理第一条全面预算管理要求各部门、单位和个人必须严格执行本制度，切实履行财务管理职责。
全面预算管理制度07909
全面预算管理制度07909第一章总则第一条为加强本单位的财务管理，提高资源配置的效率和效益，现制订本全面预算管理制度。
第二条本全面预算管理制度适用于本单位一切经济活动的决策和实施。
第三条本全面预算管理制度的目标是保障资金的合理化使用，提高单位的效益和国有资产的保值增值。
第四条在全面预算管理中，应本着"统一领导、分级负责、公开透明、责任追究"的原则进行。
第五条本全面预算管理制度的预算期为一年。
第二章预算编制第六条预算编制是全面预算管理的核心环节，应注重以下原则：1.统筹兼顾：根据本单位的经营情况和发展需求，全面考虑各项收支预算的优先次序，实现统筹兼顾。
2.确定目标：根据本单位的经营目标和任务，明确预算编制的目标和任务。
3.参与决策：广泛征求各部门的意见，形成较为合理的预算编制方案。
第七条预算编制的具体程序如下：1.确定预算编制时间表和组织机构。
2.统一收集、分析资料，制定预算编制标准和技术规范。
3.广泛征求各部门的意见，形成部门预算。
4.进行汇总、审核，形成最终预算。
第三章预算执行第八条预算的执行应遵循以下原则：1.在预算执行过程中，加强对资金的监督和控制，确保资金使用的合法性和规范性。
2.加强对预算执行情况的监督，及时进行调整和补充。
3.加强与财务管理的衔接，确保预算执行和财务管理的无缝对接。
第九条预算执行的具体程序如下：1.制定预算执行计划，分解预算指标。
2.加强对资金的监督和控制，严格按照预算执行计划使用资金。
3.每月定期进行预算执行情况的检查和评估，及时发现和解决问题。
第四章预算考核第十条预算考核是对预算执行情况进行监督和评价，应遵循以下原则：1.按照预算指标进行考核，确保预算的合理性和准确性。
2.发现问题及时纠正，依法维护单位利益。
3.加强对预算考核结果的分析和利用，提供决策参考依据。
第十一条预算考核的具体程序如下：1.严格按照预算指标进行考核，形成考核报告。
2.对考核结果进行分析和评估，发现问题及时纠正。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
预算指标目标值的确定方法：
标杆法（以行业平均或领先业绩为标杆） 持续改善法（没有对标依据）
以利润预算为例确定目标值
销售预测，估算母公司利润目标； 确定母公司利润目标； 确定子公司利润目标； 确定子公司收入、成本、费用目标。
例1
某集团母公司除拥有管理职能外，还兼营材料采购和
产品销售，下属三个子公司，主要从事产品生产与协 作。
作业流程：母公司卖原材料给A子公司，A子公司将加
工后的材料卖给B子公司，B子公司将半成品卖给C子 公司，C子公司将产成品卖给母公司。
经过销售预测，确定营销目标为市场占有率达到15%。
按市场均衡价格，销售额必须增长25%(近乎极限值)， 达到50000万元才行。现行成本率60%、费用率22%， 由此初步确定毛利20000万元，利润9000万元。
总部职能预算：
是指母公司作为战略管理中心、收益中心、投资 及资金管理中心等，根据权管理职责所确定的管 理预算。包括： （1）母公司职能部门的费用预算。 （2）母公司的收益预算：即母公司作为投资主体， 根据总部制定的股利分红政策以及对下属成员单 位的持股比例及其利润预测，而确定的集团总部 分红收益预算。它是母公司作为出资者对其投资 回报进行的预算控制。
基本特征
全程性：强调过程控制，同时重视结果考核
过程控制可能比结果考核更重要
全员性：预算管理离不开组织内部每个人的高度
参与。参与有助于组织上下沟通，增强个人对组 织的认同感和归属感。
集团预算构成：
总部自身预算
总部职能部门费用预算 母公司收益预算
下属成员单位预算 集团整体预算
利润预算 集团资本支出预算 集团现金流及融资预算 业务预算：销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算 资本预算：项目预算 财务预算：现金流预算、报表预算
第六讲
学习要点
预算管理概述
预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
学习要点
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
一、预算管理概述
全面预算管理( OBM , Overall Budget Management) 是按照企业
制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以 一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科 学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业 发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控 制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理 系统。 实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企 业目标的重要手段。 对企业集团而言，预算控制具有重要意义： 一是有助于集团对成员企业的控制； 二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系； 四是有助于对成员企业经营业绩的评价； 五是有助于提高经营效率。
成员单位的预算：
成员单位作为独立的法人主体，根据集团战略与 各自年度经营计划就其生产经营活动、财务活动 等所编制的预算。包括业务经营预算、资本支出 预算、现金流预算、财务报表预算。
集团总预算：
根据集团战略及环境变化要求等，对集团利润、 资本支出规模、现金流及融资能力进行的总体规 划与安排。
元，基于竞争的需要，集团至少需实现利润 150000*9%=13500万元。存在4500万元的差距。
目标 销售
50000
目标制造成本
成本率 54% 成本额 27000
目标毛利
毛利率 46% 毛利额 23000
目标费用
费用率 19% 费用额 9500
Байду номын сангаас
目标 利润
13500
3000/12000*9000=2250 母公司材料预 算采购成本 18000 A子公司预 算成本 2250 B子公司预 C子公司预 算成本 算成本 3750 3000
某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000
万元，资产负债率为30％。该公司现有甲、乙、丙三家 控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万 元，对各子公司的投资及所占股份见下表： 子公司 母公司投资领(万元) 母公司所占股份(％) 甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％ 假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司 收益的80％来源于子公司的投资收益，各子公司资产报 酬率及税负相同。
预算管理的基本特征
战略性 机制性 全程性 全员性
基本特征
战略性：预算管理是一种战略管理，预算目标实际上是集团 的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。 战略是集团经营的总括方针，应该体现在预算中。
机制性：预算管理必须与企业集团内部管理组织及其运行机制
向对接。预算管理组织体系应当满足二个基本原则：权责利对 等、三权分立（决策权、执行权、监督权）。决策权应控制在 集团总部手中，由总部进行决策、指挥、协调。执行由各预算 单位负责组织实施，辅以对等的权责利关系，具体表现为通过 预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任，通过有效激 励，促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我 激励。监督权由独立的内部监督机构来行使。
目标 销售
50000
目标制造成本
成本率 60% 成本额 30000
目标毛利
毛利率 40% 毛利额 20000
目标费用
费用率 22% 费用额 11000
目标 利润
9000
母公司材料预 算采购成本 18000
A子公司 预算成本 3000
B子公司预 算成本 5000
C子公司预 算成本 4000
行业平均资产收益率9%。集团现资产总额150000万
企业集团全面预算管理目前存在的主要问题
为预算而预算 预算编制只是财务部门的工作
预算编制基础不科学、方法模式化
预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
一、预算管理概述
预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕战
略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营 行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活 动。
凡事预则立，不预则废
学习要点
预算管理概述 预算目标值选取及控制重点 预算组织与集团治理 预算管理流程 内部转移定价
资本分配预算
二、预算指标值选取及控制重点
预算指标值的选取与集团战略相关 以规模、增长为导向的集团（做大）：
市场占有率 营业收入 营业收入增长率 以利润目标为导向的集团（做强）： 利润总额 净资产收益率 息税前利润及其增长率