全面预算管理制度
全面预算管理管理制度
全面预算管理管理制度全面预算管理制度是指对一个组织的各个部门、项目和活动进行全面预算管理的一套制度体系。
全面预算管理制度的目的是通过合理的预算安排和科学的预算管理，实现组织的经济效益最大化，提高资源利用效率，促进组织的稳定发展。
下面将详细介绍全面预算管理制度的内容。
一、全面预算管理制度的制定和修订1.制定机构和责任：确定预算管理制度的制定机构和责任人，通常由财务部门或负责预算工作的部门负责制定和修订。
2.制定程序：制定预算管理制度的具体程序，包括制定时间表、起草模板、起草人和审批流程等。
3.修订规定：规定预算管理制度的修订周期和方式，以及修订后的生效时间和事项。
二、预算编制和审核1.预算编制范围和原则：明确预算编制的范围，包括部门、项目和活动等。
制定预算编制的原则，如科学性、合理性、公平性和透明度等。
2.预算编制指标和方法：确定预算编制的指标和方法，包括收入预算、支出预算和资产预算等。
制定编制指标和方法的具体规定，以保证编制的准确性和可操作性。
3.预算编制程序：规定预算编制的具体程序，包括业务部门的协助和参与、数据的收集和整理、预算的计算和填报等。
4.预算审核标准和程序：明确预算审核的标准和程序，包括预算审核的责任部门和人员、审核流程和审核标准等。
三、预算执行和控制1.预算执行责任和义务：明确预算执行的责任部门和人员，规定预算执行的义务和要求，如按照预算执行、保证预算资金安全等。
2.预算执行程序和权限：规定预算执行的具体程序和权限，包括预算资金的使用方式和申请流程、预算执行情况的报告和监督等。
3.预算执行控制和纠偏：制定预算执行的控制措施和纠偏机制，对超出预算的部门和项目进行纠正和惩处，以保证预算的执行效果和控制预算超支。
四、预算评估和考核1.预算评估原则和方法：规定预算评估的原则和方法，包括定期评估和实际执行情况的对比分析等。
2.预算考核指标和程序：明确预算考核的指标和程序，制定考核指标的权重和评分标准，对各部门和项目进行绩效评估。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是一种有效的财务管理手段，可以帮助组织合理规划和分配财政资源，实现财政收支平衡，推动经济发展和社会进步。
本文将对全面预算管理制度的内涵、目标、原则以及实施过程进行深入探讨，并就其优势和挑战进行分析。
一、全面预算管理制度的内涵全面预算管理制度是指通过制定、执行和监督全面预算，实现对财政收支的全面管理。
全面预算管理制度包括财政收入、财政支出和财政绩效的全面预算管理。
财政收入的全面预算管理是指对各项税收、非税收入进行预算管理，确保收入的合理规划和使用。
财政支出的全面预算管理是指对各个部门和项目的支出进行预算管理，合理安排财政支出的经济效益和社会效益。
财政绩效的全面预算管理是指对财政支出的绩效进行预算管理，追求财政资源的最优配置和绩效评估。
二、全面预算管理制度的目标全面预算管理制度的目标是实现财政收支平衡、经济持续增长和社会公平发展。
通过全面预算管理制度，可以确保财政收入与财政支出之间的平衡，防止财政赤字的发生，维护国家财政的健康发展。
同时，全面预算管理制度还能够合理配置财政资源，促进经济的持续增长和创新发展。
此外，全面预算管理制度还可以促进社会公平，确保财政支出的公正性和效益性。
三、全面预算管理制度的原则1. 独立性原则：全面预算管理制度应该独立于政府的其他机构，确保财政预算的公正和透明。
2. 预测性原则：全面预算管理制度要根据经济发展趋势和财政收支情况，进行准确的预测和预测，并根据预测结果确定预算计划。
3. 绩效导向原则：全面预算管理制度应该注重财政支出的绩效，通过制定明确的绩效指标和评估体系，促进财政资源的优化分配。
4. 透明度原则：全面预算管理制度要求财政预算的制定和执行过程公开透明，接受社会各界的监督。
四、全面预算管理制度的实施过程全面预算管理制度的实施过程包括预算编制、预算执行和预算监督。
预算编制是指根据财政收入和支出的情况，制定合理的预算计划。
预算执行是指根据预算计划，按照程序和要求执行预算，确保财政收支平衡和财政支出的效益。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强全面预算管理，规范公司及所属子公司的预算编制、执行、监控和评价工作，实现公司战略目标和经营计划，提高公司运营效率和核心竞争力，根据《企业内部控制基本规范》和公司章程等有关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及所属全资和控股子公司（以下简称“预算单位”）的全面预算管理工作。
第三条全面预算管理是指预算单位在预测、决策和计划的基础上，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等经济活动和主要管理工作，通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制和执行应服从公司战略目标，确保预算目标与公司长期发展战略相一致。
（二）全面预算原则：预算管理应涵盖公司及所属子公司的所有经营活动，实现全员、全过程、全方位的预算管理。
（三）权责明晰原则：预算管理中各预算单位的权责应明确，确保预算管理的有效实施。
（四）积极稳健原则：预算编制和执行应合理控制财务风险，确保公司稳健经营。
（五）刚性约束原则：经批准的预算应严格执行，非经审批程序不得随意调整。
第二章预算组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责审议预算管理制度、年度预算草案、制定实现预算目标的重要措施等。
预算管理委员会由公司董事长、总经理、财务负责人等组成。
第六条公司设立预算办公室，负责组织协调和落实预算管理的具体业务。
预算办公室设在财务部，财务部负责人兼任预算办公室主任。
第七条预算管理委员会设立全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门组成，负责对各预算单位的预算规划情况进行总体评价。
第八条各预算单位应设立预算管理工作组，负责本单位的预算编制、执行、监控和评价工作。
预算管理工作组由本单位负责人、财务人员和其他相关人员组成。
第三章预算编制第九条预算编制应结合公司战略目标和年度经营计划，对经营活动、投资活动、财务活动等进行预测和规划。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是指在国家财政管理中，通过对财政预算的编制、执行、监督和评估等各个环节进行规范和制度化的管理体系。
全面预算管理制度的建立旨在提高财政收支的透明度、公开性和合理性，实现财政资源的合理配置和有效利用。
一、编制预算阶段：1.预算编制依据：预算编制应符合国家相关法律法规和经济发展规划，以及上级政府的指导意见。
2.预算编制程序：预算编制按照层次化、分级负责的原则进行，各个层级的预算编制部门分工明确，负责制定和审核相应的预算项目。
3.预算编制依据和数据：预算编制应充分依据和利用各种经济数据和财务信息进行，确保预算的准确性和可行性。
4.预算编制原则：预算编制应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保各项支出和收入的公共性和合理性。
5.预算审批程序：预算编制后，需要进行相关的预算审批程序，包括层级审批、上报、评审、审核等环节。
二、预算执行阶段：1.预算执行程序：预算执行应按照编制阶段的预算计划进行，各层级单位应依法执行预算，确保预算资金的合理支出和使用。
2.预算执行监督：对预算执行情况进行监督和检查，及时发现和纠正预算执行中的问题和不足，确保预算执行的规范和有效。
3.预算执行调整：根据实际情况和政策需要，对预算执行进行调整和修正，确保预算资金的合理分配和利用。
三、预算监督阶段：1.预算监督机构：设立专门的预算监督机构，负责对预算执行情况进行监督和审计，确保预算资金的合法合规使用。
2.预算监督程序：预算监督应按照法定程序进行，监督机构应对预算执行情况进行全面、客观和准确的评估和监督。
3.预算监督结果公告：对监督结果进行公告，充分保障公众知情权，提高预算的透明度和公开性。
四、预算评估阶段：1.预算评估机构：设立专门的预算评估机构，负责对预算执行情况进行评估和总结，为决策提供科学依据和决策建议。
2.预算评估程序：预算评估应按照法定程序进行，评估机构应对预算执行情况进行全面、客观和准确的评估和分析。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
全面预算管理制度全
27.3人才培养：通过外部协作，培养具有国际视野和专业素养的预算管理人才。
二十八、预算管理总结与展望
28.1总结经验：定期总结预算管理工作的成功经验和不足之处，为后续工作提供借鉴；
28.2改进方向：明确预算管理改进方向，制定具体的改进措施；
十、预算控制与风险防范
10.1预算控制：通过设立预算控制节点，对预算执行过程进行有效控制，防止预算超标；
10.2风险防范：建立预算风险预警机制，提前识别和防范预算执行过程中的潜在风险；
10.3预算内控：强化预算内控管理，确保预算执行的合规性和有效性。
十一、预算分析与应用
11.1预算分析：定期对预算执行数据进行分析，挖掘预算执行中的问题和原因；
3.3预算发布：经预算管理委员会审批通过后，正式发布预算。
四、预算执行与监控
4.1预算执行：各部门按照预算要求开展业务活动，确保预算目标的实现；
4.2预算监控：预算执行过程中，对预算执行情况进行定期分析、反馈和调整；
4.3预算调整：根据实际业务情
5.1考核指标：设立合理的预算考核指标，包括财务指标和非财务指标；
19.2审计内容：包括预算编制、执行、调整、考核等环节，确保预算管理工作的合规性；
19.3监督机制：建立预算管理监督机制，对预算执行情况进行动态监控，发现问题及时整改。
二十、预算管理持续改进与评估
20.1改进措施：根据预算管理审计、监督和考核结果，制定改进措施，提升预算管理水平；
20.2持续优化：持续关注预算管理领域的新理念、新方法，不断优化预算管理体系；
6.3强化信息安全，确保预算信息的安全性和保密性。
全面预算管理制度
全面预算管理制度第一章总则第一条为了规范和完善全面预算管理制度，提高预算编制的科学性和准确性，落实财务预算管理责任制，加强对各项支出的管理和控制，依据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于加强预算管理的意见》等相关法律法规，结合本单位的实际情况，制定本制度。
第二条本制度所称全面预算管理，是指在全面的科学经济管理理念指导下，按照政府的经济计划和财政预算，综合考虑资源的配置、财政收入和支出，按照一定程序，对预先确定的一定时期内国民经济和社会发展所需的专项经费进行编制、执行和监督。
第三条本制度适用于本单位的全体人员。
第二章预算编制第四条预算编制机构应当根据国家和本单位的经济计划和决算、财务数据，结合本单位的实际情况和各项政策、计划，编制全面预算。
第五条预算编制机构应当依照国家有关法律法规和有关部门的规定，建立健全全面预算编制的流程和制度，确保预算编制的合理性和科学性。
第六条预算编制机构应当以严谨认真的工作态度，对财政预算的编制程序、数据依据、实施效果进行综合评价，不断改进预算编制工作。
第七条预算编制机构应当组织专门力量，对预算编制的情况进行监督和评价，并及时提出改进意见。
第八条预算编制机构应当根据预算管理的需要，建立有效的预算编制信息系统，确保数据的真实、完整和准确。
第九条预算编制机构应当组织专门力量对预算编制的过程进行宣传和培训，提高工作人员的预算编制水平。
第十条预算编制机构应当及时向有关部门报告预算编制的情况，并接受监督。
第三章预算执行第十一条预算执行单位应当全面贯彻执行国家和本单位的财政预算，保证预算的实施效果。
第十二条预算执行单位应当妥善处理好支出与收入的关系，确保预算的平衡和合理。
第十三条预算执行单位应当依照预算法和有关法规，确保经费的使用合法合规，不得挪用、挤占、截留财政资金。
第十四条预算执行单位应当对预算的执行情况进行及时的监督和检查，确保预算的合理实施。
第十五条预算执行单位应当加强财务预算的管理，建立健全财务管理制度和内部控制体系，防范和纠正各种财务风险。
全面预算管理制度
全面预算管理制度全面预算管理制度是指一种制度化的管理方法，旨在确保综合规划和有效运营财政资源。
它是通过制定预算计划、执行控制和效果评估等环节，全面管理财政收支，促进资源的合理配置和优化利用。
本文将从预算计划、执行控制和效果评估三个方面，介绍全面预算管理制度的相关内容。
一、预算计划全面预算管理制度的首要任务是制定预算计划，确保有效的资源分配和使用。
预算计划是在明确目标的基础上，通过合理的预测和分析，制定出各项费用支出和收入的计划。
它涵盖了财政收入计划、财政支出计划以及政府资金运作和财政调整的措施。
制定预算计划应遵循公平、公正、公开和透明的原则，确保资源的合理配置。
同时，还需要考虑到经济发展、社会稳定和民生需求等因素，合理分配财政资源，满足国家的经济、社会和人民的基本需求。
二、执行控制预算执行控制是全面预算管理的重要环节，它确保预算计划有效执行。
在执行控制过程中，需要建立科学的管理制度和有效的监督机制，加强对各项预算支出的监控和控制。
首先，全面预算管理制度要求建立严格的预算执行流程和审批制度，确保各项支出符合预算计划的安排，并通过审核、审批等环节，对预算执行进行监督和控制。
其次，要加强对预算执行情况的监测和督促，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
通过建立绩效评价机制，对预算执行情况和效果进行评估，激励优秀执行和改进不足。
三、效果评估全面预算管理制度要求对预算的使用效果进行评估和分析，以进一步优化资源配置和提高效率。
通过对预算执行情况和实际效果的比较，可以发现问题并采取相应的调整措施。
效果评估应包括财政收入的实现情况、预算支出的执行情况和项目效果的评价等方面。
通过定期的财政收支分析，可以了解预算执行情况和财政稳定性，为调整预算计划提供决策依据。
同时，在评估预算执行效果时，还需要综合考虑社会经济效益、公共服务水平和民生福祉等因素，为优化财政资源配置提供科学依据。
结语全面预算管理制度是有效管理财政资源的重要手段，通过科学规划、严格控制和及时评估，确保资源的合理配置和利用效果的最大化。
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某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。
第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。
三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。
工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。
第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。
公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。
第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。
第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。
第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。
预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。
第十三条预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。
第十六条预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。
第十八条会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第十九条财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十条分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。
第二十一条预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。
第二十二条分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。
协商不成的，提交总经理仲裁。
第二十三条分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。
分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。
第二十四条会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第二十五条财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十六条在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。
分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。
第二十七条责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。
第三章全面预算的内容及编制依据第二十八条本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十九条生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。
（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。
主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。
（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。
主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。
（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。
由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。
第三十条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。
固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第三十一条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。
主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第三十二条总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第三十三条公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第四章内部转移价格第三十四条为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。
第三十五条为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。
（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础。
定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。
（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。
第三十六条公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第三十七条公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。
上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。
第三十八条在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。
第三十九条分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第四十条分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。
上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。
第四十一条在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。
（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。
（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。