工程公司全面预算管理制度
公司全面预算管理制度（三篇）
公司全面预算管理制度一、总则随着企业业务的发展，财务预算成为企业管理的重要组成部分。
为了规范公司的预算管理工作，提高预算的科学性和有效性，特制定本制度。
二、预算编制原则1、科学性原则：财务预算必须以科学的方法、科学的理论和科学的手段进行制定。
2、合理性原则：财务预算必须以事实为依据，根据企业所处的市场环境和经营条件确定预算指标。
3、可行性原则：财务预算必须通过详细、可行的方案和数据支持，确保目标的实现。
4、协调性原则：财务预算必须与各部门的预算相互协调，确保协同工作的顺利进行。
5、弹性原则：财务预算必须具有一定的弹性，以应对外部环境的变化和企业内部条件的调整。
6、综合性原则：财务预算必须对企业的各项活动进行综合考虑和综合分析。
三、预算编制流程1、制定预算编制计划：公司财务部门根据公司业务发展计划和管理要求，制定预算编制计划，明确预算编制的目标、内容、方法和时间节点等。
2、收集基础数据：各部门按照财务部门要求，提供相应的基础数据，包括历史财务数据、各项指标数据等。
3、编制预算方案：财务部门根据各部门提供的基础数据，结合公司的管理要求和市场环境，编制预算方案，包括收入预算、成本预算、费用预算等。
4、部门审核：各部门对预算方案进行审核，提出修改意见和建议。
5、财务审核：财务部门对预算方案进行审核，确保预算的合理性和科学性。
6、管理层审批：公司管理层对预算方案进行审批，最终确定预算。
7、执行控制：各部门按照预算方案制定相应的执行计划，并按照预算进行执行和控制。
8、预算检查与评估：财务部门定期对预算进行检查和评估，及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和改进。
四、预算管理责任1、财务部门负责公司的预算管理工作，负责预算编制和执行的监督和控制。
2、各部门负责按照预算进行经营活动，并按照预算执行情况负责报告和解释。
3、公司管理层负责预算的审批和监督，对预算执行情况进行评估和调整。
五、预算执行监控1、财务部门定期对预算执行情况进行监控和检查，确保预算的执行情况符合预期。
工程公司全面预算管理制度
工程公司全面预算管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程公司的预算管理工作，提高资金使用效率，保障公司的经济运作顺利进行，特制定本制度。
第二条工程公司的预算管理制度适用于全公司各部门的预算编制、执行和监督管理。
第三条预算管理是指公司根据经营计划编制预算计划，按照预算控制原则，对各部门、项目进行预算控制的活动。
第四条公司全面预算管理应该遵循科学规划、合理编制、严格执行、及时调整、全面监督和逐级核审的原则。
第二章预算编制第五条预算编制是公司各部门和项目单位按照年度经营计划要求，结合公司的发展战略、市场需求和内外部环境因素编制的年度预算计划。
第六条预算编制基于公司的年度经营计划，按照市场需求、资源情况和风险控制原则确定主要经济目标、业务收入、成本费用、投资、融资等各项预算指标。
第七条预算编制负责人应对预算的真实性、可行性负责，并组织各相关部门按照预算编制要求，及时提供相关数据和信息。
第八条预算编制应经过相关部门负责人审核，报公司财务部门审查批准，并报公司领导班子审议通过。
第九条预算编制工作由财务部门协调统筹，各部门和项目单位要积极配合，确保编制工作的顺利进行。
第十条预算编制工作应遵循程序规范、数据真实、审定严格的原则，确保编制结果的科学性和准确性。
第三章预算执行第十一条预算执行是指公司在年度预算编制基础上，组织各部门、项目单位按照预算要求，严格控制支出，实现预算指标的完成。
第十二条预算执行负责人应对预算的执行情况负责，并定期向公司财务部门报告预算执行情况。
第十三条预算执行工作应当遵循经济合理、节约用钱、稳定发展的原则，确保公司预算的执行效果。
第十四条预算执行工作由各部门和项目单位负责人分别组织实施，财务部门提供跟踪监控，并及时报告预算执行情况。
第十五条预算执行应注意事项是，要根据预算计划，合理控制支出，加强预算执行监督和内部控制，确保公司经济运作的有序进行。
第四章预算监督第十六条预算监督是指公司对各部门、项目单位预算执行情况进行定期审查和监督管理，发现问题及时予以纠正和整改。
工程预算管理制度模版（3篇）
工程预算管理制度模版为加强工程预结算工作的管理，使预结算工作系统化、制度化、条理化。
预算科特制定本制度。
1、预算科实行科长负责制，科长必须对所有预结算负责，并对上级领导负责，预算员必须对科长负责，对所编审的预结算负责。
2、设专人负责所有预结算资料的收集、整理、包管工作。
设专人负责所有工程合同的会签、审定、发送、保管与存档工作。
3、施工单位所报预结算必须十五天内审定，报预算科长及公司有关领导审批后，方可报集团公司发展规划处审批。
4、预算科负责每月工程进度的审批工作，认真做好工程进度的审核、批复、报送与登记工作。
5、预算科要及时与集团公司对口业务部门联系，以保证预结算准确性。
工程结算时必须严格按照合同约定进行取费。
6、预结算必须附工程量计算表，预结算人员必须对工程量的真实性负责，所套定额子目要正确，不得缺项、漏项、虚列，要做到公平公正，不得高估冒算，预结算质量要由预算员负责。
7、预算科要参加施工单位图纸会审，预算科必须在二十天内完成施工图预算。
8、工程结算要做好存档与报结工作，要定期或不定期地与财务部门共同做好工程结算的入帐，核对工作。
所有结算必须由科长，分管领导，主管领导签字后方可入帐，否则不得自行入帐，一旦出现此类现象，出问题由负责人承担。
9、对工作不能保质、按时、依规定完成本职工作的预算人员，将根据情况给予批评、通报、罚款、警告甚至调离工作岗位或追究刑事责任处分。
10、本规定自下发之日起执行，以前有与此规定相抵触的以本规定为准。
预算科管理制度1、预算人员认真学习各类工程预算定额，费用定额及相关政策、法规，检查定额执行情况，不断提高业务技术水平。
2、预算人员要认真执行预算工作人员守则，履行职责，认真编制，严格审批施工图预算，抵制不正之风，对弄虚作假，高估冒算等不正当手段要坚决抵制，严肃处理。
3、4、单位工程施工图预算的编制要做到齐全、准确、简明、及时。
对不符合上述规定的预算、结算做到不上报，不审批，严格执行基本建设程序，做到单位工程施工前有预算，竣工有结算。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
工程公司预算管理制度
工程公司预算管理制度第一章总则为加强预算管理，规范预算编制和使用，提高预算执行效率，确保企业财务稳健，制订本制度。
第二章预算编制1.制定编制流程。
明确编制预算的流程，包括确定编制时间、程序和责任人。
2.编制预算指标。
根据企业的经营计划和发展策略，确定各部门的经营预算指标。
3.审核和审批。
预算编制完成后，需要由财务部门进行审核，然后提交公司领导审批。
第三章预算执行1.负责人制。
各部门领导要积极参与预算执行工作，确保预算指标的实现。
2.监督检查。
财务部门要定期对预算执行情况进行监督检查，及时发现问题并提出解决方案。
3.调整预算。
若在执行过程中出现严重偏差，需要及时调整预算，并及时上报公司领导。
第四章预算汇报1.定期报告。
各部门需要按照规定的时间，提交预算执行情况的定期报告。
2.汇总报告。
财务部门需要将各部门的预算执行情况进行汇总，并定期向公司领导进行汇报。
3.分析解读。
财务部门要对预算执行情况进行分析，找出原因，并提出改进措施。
第五章预算考核1.考核标准。
根据预算执行情况和实际经营情况，制定相应的考核标准。
2.考核方式。
要建立科学合理的考核机制，激励各部门负责人积极履行预算管理职责。
3.奖惩措施。
对于预算执行优秀的部门，给予适当奖励；对于预算执行不达标的部门，要采取相应的惩罚措施。
第六章预算管理流程1.预算编制。
确定编制时间、程序和责任人，制定预算指标。
2.预算执行。
各部门领导要积极参与预算执行工作，监督检查预算执行情况。
3.预算汇报。
定期向公司领导提交预算执行情况的定期报告，并对预算执行情况进行分析解读。
4.预算考核。
根据预算执行情况和实际经营情况，制定考核标准，建立考核机制，对预算执行情况进行评估，并采取相应的奖惩措施。
第七章附则1.本制度自发布之日起施行，如有修改，需经公司领导审批。
2.未尽事宜，由公司领导根据实际情况进行解释。
通过以上对工程公司预算管理制度的详细规定和规范流程，能够更好地指导各部门负责人和员工执行预算工作，提高预算的准确性和执行效率，确保企业财务稳健。
2024年公司预算管理制度5篇
2024年公司预算管理制度5篇目录第1篇建设工程公司预算管理制度第2篇公司预算管理制度-范本第3篇物业管理公司预算管理制度-7第4篇展览公司预算管理制度第5篇公司预算管理制度范本建设工程公司预算管理制度建设工程有限公司预算管理制度1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算,既要符合建设方、总包方的要求,又要按公司的规定执行。
2、预算员要对有关数据严格保密。
3、每个预算员离开公司或项目前,必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部,交不出罚款1000元。
4、对于漏算、错算的,按其经济额度的5%赔偿。
5、预算员为项目计算工作量要精确,分项工程的成本制造数要精确;提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。
6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析,做不到的每次罚款100元。
7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。
如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核,分层分项工程量计算书、预决算书等,做不到的每项罚款100元。
8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后,应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算(除大型工程外),交预算科审核、存档。
9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作,在主体工程结束时,进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作,由预算员交一份总部,交不出罚款200元。
10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准,认真熟悉合同条款,积极与施工技术配合,及时地办理签证变更手续。
11、上报甲方的形象进度报表,要在甲方规定时间提前2~3天上报,并及时和甲方核对好形象进度支付款,确保工程款的回收,做不到每次罚款200元。
12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书,指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐,便于工程成本考核。
13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标,或者提前回工地,参与投标者必须自始自终,按时完成报价任务,不得漏算,如果影响工程中标的罚款责任人1000元。
(建筑施工企业)全面预算管理制度
(建筑施工企业)全面预算管理制度全面预算管理制度1目的为了加强公司经营管理，进一步规范公司管理行为，落实公司经营发展规划，对生产经营活动进行有效地调节和控制，保证完成公司经营目标，实行全面预算管理，建立健全公司预算管理体制，特制订本预算管理制度。
2范围本办法适用于公司所属单位，包括分公司、子公司，其他企业可参照执行。
3引用文件3.1《大连港集团全面预算管理办法》4管理内容4.1总则4.1.1本办法所称的全面预算，是指由经营预算、资本预算、融资预算、财务预算共同构成的预算管理体系，是落实公司发展规划、控制经营过程、确保完成经营指标的有效手段。
4.1.2年度全面预算期间从公历1月1日起至12月31日止。
预算实行按年度编制，分季度、月度滚动管理相结合的管控模式。
4.1.3全面预算管理应遵循以下基本原则。
a.体现战略、落实规划的原则。
全面预算管理要符合集团要求及公司长期战略发展方向，全面落实中期规划目标，各年度预算衔接科学合理。
b.全员、全面、全过程管理原则。
全面预算管理要覆盖生产、经营、建设、资金等各方面，要有全体员工的共同参与，从预算编制、执行、控制、调整、分析、评价、考核全过程进行管理。
c.效益优先、稳定增长的原则。
全面预算管理要以效益为中心，合理配置资源，控制经济过程，保持稳定增长，实现公司健康可持续发展。
4.2预算管理内容4.2.1预算管理是在预测和决策的基础上，围绕企业经营发展的战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等资金运动所作的具体安排。
预算管理包括预算编制、预算执行、监督检查、预算调整和业绩评价考核等内容。
4.2.2全面预算是由经营预算、资本预算、融资预算及财务预算等分项预算组成的预算信息体系。
4.2.3经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内公司预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础。
主要包括生产业务预算、人力资源预算、维修费预算、折旧摊销费预算、租赁费预算、业务招待费预算及其他各项成本费用预算等。
工程公司预算管理制度
第一章总则第一条为加强工程公司预算管理，规范预算编制、执行和监督工作，提高资金使用效益，确保公司经营目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造项目。
第三条预算管理应遵循以下原则：（一）合法性原则：预算编制和执行应符合国家法律法规、行业标准和公司规章制度。
（二）真实性原则：预算数据应真实、准确，不得虚报、冒领。
（三）科学性原则：预算编制应科学合理，反映项目实际需求。
（四）效益性原则：预算执行应注重资金使用效益，确保项目顺利实施。
第二章预算编制第四条预算编制应按照以下程序进行：（一）项目立项：在项目立项阶段，应根据项目可行性研究报告，编制初步预算。
（二）预算编制：在项目设计阶段，由项目管理部门组织编制详细预算，包括设备购置、材料采购、人工费、施工费等。
（三）预算审核：预算编制完成后，由财务部门进行审核，确保预算的合法性和合理性。
（四）预算审批：经公司领导审批后，预算生效。
第三章预算执行第五条预算执行应按照以下要求进行：（一）严格执行预算计划，不得随意调整预算。
（二）加强预算控制，确保资金使用效益。
（三）对预算执行过程中出现的问题，应及时分析原因，采取措施予以解决。
第六条预算执行过程中，项目管理部门应定期向财务部门报送预算执行情况，包括项目进度、资金使用、成本控制等方面。
第四章预算监督第七条预算监督应包括以下内容：（一）财务部门对预算执行情况进行监督，确保预算的合法性和合理性。
（二）审计部门对预算执行情况进行审计，发现问题及时提出整改意见。
（三）项目管理部门对预算执行情况进行内部监督，确保项目顺利实施。
第五章预算调整第八条预算调整应遵循以下原则：（一）调整原因合理，经公司领导审批。
（二）调整幅度不超过原预算的20%。
（三）调整后预算仍需经财务部门审核、领导审批。
第九条预算调整程序：（一）项目管理部门提出预算调整申请，说明调整原因。
（二）财务部门进行审核，提出审核意见。
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某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。
第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。
三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。
工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。
第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。
公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。
第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。
第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2 —3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。
第^一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。
预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。
第十三条预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。
第十六条预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。
第十八条会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第十九条财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十条分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。
第二十一条预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理第二十二条分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。
协商不成的，提交总经理仲裁。
第二十三条分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。
分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。
第二十四条会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第二十五条财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十六条在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。
分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。
第二十七条责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。
第三章全面预算的内容及编制依据第二十八条本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十九条生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。
（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。
主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。
（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。
主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。
（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。
由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。
第三十条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。
固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第三十一条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。
主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第三十二条总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第三十三条公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第四章内部转移价格第三十四条为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。
第三十五条为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。
（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础。
定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。
（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。
第三十六条公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第三十七条公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。
上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。
第三十八条在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。
第三十九条分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第四十条分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。
上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。
第四十一条在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。
（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。
（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。