主管的角色与认知
生产主管的角色认知
一、生产主管的角色认知：每个生产主管首先要做的第一件事就是自我认知。
首先要清楚地认知自我在生产过程中，担当的角色位置和作用。
首先了解自己的位置、作用、指责，才能更好的带领下属展开生产工作。
二、中方和西方的管理模式：中方：既要注重管理过程又要注重结果。
西方：不管过程，只注重其结果。
建议：中层干部最好注重其过程，因为只有好的过程才能出好的结果，我们也可以在管理过程中吸取成败经验，以达到不断地自我完善。
三、如何做到员工到生产主管的角色转变：1、工作方式个性化，自己干自己的，要及时转变为要有组织的去做。
2、实现方式：自己很能干（我们称为野牛）转变为带领大家去使劲干（这里我们成为领头雁）。
3、工作内容转变：专业化、专一化转变为管理化、专业化。
也就是说不是你自己去如何的高效的做这种工作，而是通过管理方法，如何使大家都高效的工作。
4、控制方式：直接转变为间接，下达生产任务时，不需要什么事情都要自己去做，而是下达到一人或几人让他们去做，你注重过程与好的结果就可以。
5、对同事或员工的心态转变：由喜欢转变为尊重。
不能因为某个员工和我相处的很好，我就非常喜欢他，即使他干的不好我也喜欢，或者某个员工他干的不错但我不喜欢他，就不提拔他，这是错的，也是一个管理干部致命的错误。
要及时的摆正心态，把喜欢变为尊重，无论员工干的好不好，都要先给予足够的肯定、支持与鼓励，从而尊重对方，一切以他们个人的成绩说话。
6、评价方式：个人的成绩转变为团队的成绩：一个管理干部无论你这个团队做的多么优秀多么出色，但千万要记住一条，一切的业绩都不能归功于你自己，而是我们整个团队的。
因为众人的力量是最伟大的。
四、案例分析题：从技术人才到管理人才的转变：附件：干作业员活的刘主管案例:干作业员“活”的刘主管刘阿东是大发公司机修车间的一位维修钳工，正规技校毕业，今年28岁，正值年富力强。
他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都喜欢他，车间主任老王更把他视为骨干，常让他代表自己开干部会议，大家都说王主任的接班人非他莫属。
主管升职培训总结发言稿(3篇)
第1篇大家好！首先，我要感谢公司为我们提供这次主管升职培训的机会。
这次培训让我受益匪浅，不仅提升了我的专业技能，还让我对主管角色有了更深刻的认识。
在此，我谨以这次培训为契机，向大家分享一下我的心得体会。
一、培训内容回顾1. 主管角色认知通过这次培训，我明白了主管不仅仅是团队的领导者，更是团队的精神支柱。
主管要具备良好的沟通能力、团队协作能力、决策能力、执行力等。
在今后的工作中，我将努力提升自己的综合素质，以更好地承担起主管的职责。
2. 团队管理培训中，我们学习了团队管理的核心要素，包括团队建设、激励、冲突解决等。
我认识到，一个优秀的团队离不开良好的氛围和相互信任。
在今后的工作中，我将注重团队建设，激发团队成员的潜能，共同为实现团队目标而努力。
3. 沟通技巧沟通是团队协作的基础。
培训中，我们学习了有效沟通的技巧，如倾听、表达、反馈等。
我将努力提高自己的沟通能力，确保信息传递的准确性和及时性。
4. 决策与执行力主管需要具备决策能力，面对各种问题能够迅速做出判断。
同时，执行力也是衡量主管能力的重要标准。
在今后的工作中，我将注重培养自己的决策与执行力，确保团队目标的顺利实现。
二、培训心得体会1. 自我认知通过这次培训，我更加清晰地认识到自己的优点和不足。
在今后的工作中，我将充分发挥自己的优势，努力改进不足，以更好地适应主管的角色。
2. 团队意识作为主管，团队意识至关重要。
在培训中，我明白了团队协作的重要性，今后将更加注重团队建设，与团队成员携手共进。
3. 沟通能力沟通是团队协作的桥梁。
在今后的工作中，我将不断学习沟通技巧，提高自己的沟通能力，确保团队信息畅通。
4. 决策与执行力作为主管，决策与执行力是衡量能力的重要标准。
在今后的工作中，我将注重培养自己的决策与执行力，确保团队目标的顺利实现。
三、行动计划1. 提升专业技能为了更好地适应主管的角色，我将加强专业技能的学习，不断提升自己的业务能力。
2. 注重团队建设我将关注团队成员的需求，营造良好的团队氛围，激发团队成员的潜能，共同为实现团队目标而努力。
主管的角色与主管的职责
监控与评估
制定合理的监控指标和评估 体系，确保工作目标的实现 。
分析业务数据和业绩报告， 发现问题并提出改进措施。
对部门或团队的绩效进行定 期评估，提供反馈和建议。
对外部市场和竞争对手进行 监控和分析，为公司战略提 供支持。
03
主管的技能与素质
沟通能力
清晰表达
主管需要能够清晰、准确地传达自己的想法和指示，避免产生歧 义和误解。
03
设定优先级，合理分配资源，确保计划的 有效实施。
04
定期评估计划进度，及时调整和优化目标 。
人员管理
负责招聘、培训、评估和激励 团队成员。
制定明确的岗位职责和绩效标 准，确保员工明确工作要求。
关注员工成长和发展，提供必 要的指导和支持。
处理员工绩效问题和冲突，维 护团队稳定和士气。
团队建设
营造积极向上的团队氛围，促进团队成员间的协作。
鼓励团队创新和提出改进意见，激发团队活力和创造力 。
建立有效的沟通机制，确保信息畅通和共享。 组织团队建设活动，增进团队凝聚力和归属感。
决策与解决问题
分析问题和挑战，提出解 决方案并作出决策。
及时处理突发事件和危机 ，确保业务稳定运行。
评估风险和机会，为公司 或部门的发展提供策略建 议。
鼓励团队成员参与决策， 提高整体决策质量。
主管需要发掘和培养优秀 人才，为团队的长远发展 提供人才保障。
沟通协调者
上情下达
主管需要将上级的指示和要求及 时传达给团队成员，确保信息的
畅通。
下情上报
主管需要将团队的工作情况和问题 及时向上级汇报，为上级决策提供 依据。
横向沟通
主管需要协调团队与其他部门之间 的关系，确保工作的顺利开展。
基层主管的职责角色认知及作法
基层主管的职责角色认知及作法首先，基层主管需要认识到自己的职责角色是管理团队，领导员工，并且是组织中的中间层管理者。
基层主管既要向上级领导者汇报工作，又要指导和管理下属员工。
他们需要清晰地了解自己在组织中的定位和职责，才能更好地履行自己的责任。
其次，基层主管需要具备良好的沟通能力。
作为桥梁和纽带，基层主管需要与上级领导者、同级主管和下属员工进行有效的沟通。
他们需要清晰地传达组织的目标和任务，并且要积极倾听下属员工的意见和建议，以便更好地协调和管理团队的工作。
再次，基层主管需要勇于承担责任。
面对各种工作挑战和问题，基层主管不能退缩，而是要敢于承担责任，主动解决问题。
他们需要善于分析和解决各种复杂的工作难题，确保团队的工作顺利进行。
此外，基层主管需要具备领导能力。
他们需要引导和激励下属员工，激发员工的工作潜力，促使团队取得更好的业绩。
作为领导者，基层主管要善于鼓励员工，激发员工的工作热情，激励员工不断进步。
另外，基层主管需要具备团队管理能力。
他们需要合理安排团队的工作任务，有效分配资源，协调团队内部的工作关系，确保团队的工作高效进行。
基层主管需要善于团队建设，培养团队的凝聚力和执行力，以便更好地完成组织的目标和任务。
最后，基层主管需要不断学习和提升自我。
今天的管理者在日新月异的社会环境中，任何一名管理者都难以轻松应对公司大环境的各种变化。
而如果没有学习和提升自我，且始终停留在自己已有的知识领域或水平，并不会更新优化和提升自身的管理技术。
管理者们，对知识的学习需要持续不断的更新续。
在工作中，基层主管应该注重培养自己的广泛的视野与灵活的思维，使自己接触到新的资讯、知识。
同时，基层主管在工作时，不仅要做到对自己的员工也要保持一种求知的心态，以促使员工们拓宽视野。
对未来来说，没有断自己不断学习与提升的人才是无法适应激烈竞争的社会经济大环境!总结来说，基层主管的职责角色认知及作法是管理团队，领导员工，并且是组织中的中间层管理者。
基层主管的角色与权责
基层主管的角色与权责作为基层主管，其角色和责任十分重要。
基层主管在组织中扮演着领导者、管理者、协调者和沟通者等多重角色，需要具备一定的管理能力和领导才能，并承担着一定的权责。
今天我们就来探讨一下基层主管的角色与权责。
一、基层主管的角色1. 领导者作为领导者，基层主管需要制定并执行组织的目标和战略，激励员工的积极性，推动团队的发展。
领导者需要有远见卓识，善于指导员工，为员工树立正确的价值观和人生观。
2. 管理者作为管理者，基层主管需要管理组织内部的各种资源，包括人力、物力、财力等，以确保组织的运转和发展。
管理者需要具备一定的组织与规划能力，善于协调各部门的工作，解决问题并做出决策。
3. 协调者作为协调者，基层主管需要协调各部门之间的关系，例如沟通上下级关系、协调不同部门之间的利益冲突等。
协调者需要具备良好的沟通能力和谈判能力，建立和维护各方之间的良好关系，以保证组织内外的协同工作。
4. 沟通者作为沟通者，基层主管需要与员工、上级领导以及其他相关方进行信息的传递和沟通。
沟通者需要具备良好的口头和书面表达能力，善于倾听并理解他人的意见和想法，并将其有效地传达给其他人。
二、基层主管的权责1. 人员管理基层主管需要负责组织内部的人员管理工作，包括员工的招聘、培训、考核、激励和离职等。
基层主管需要对员工的表现进行评估，并根据评估结果做出相应的调整和决策，以确保组织的人力资源得到合理的配置和利用。
2. 绩效管理基层主管需要制定和执行组织的绩效管理制度，包括制定目标、制定绩效标准、进行绩效评估和奖惩激励等。
基层主管需要对员工的工作进行评估，并根据绩效结果对员工进行奖励或惩罚，以激励员工的积极性和提高工作效率。
3. 工作安排基层主管需要负责组织内部的工作安排和分配，确保各岗位的工作能够有效地推进。
基层主管需要根据组织的目标和战略，合理安排工作流程，有效利用资源，提高工作效率和效益。
4. 决策管理基层主管需要负责组织内部的决策管理工作，包括做出重要决策、解决问题、协调各方利益等。
主管的价值定位与角色认知
•导致绩效低下的一些原因
技术水平不够；
实践不够；
人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；
•绩效反馈不够； •组织过程有缺陷； •资源和支持不够； •人员与任务不匹配；
导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的 行为。
2019/4/14 14
我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？
认可工作进步
将如何奖励你
规划未来
接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？
21
3、怎样管理？ ——管理的层次及其关键职责
高层：做正确的事 中基层各级主管：把 事做正确 基层员工：正确地做事
2019/4/14
计划——战略规划、政策、程 序、规则、工作 计划 预 算 组织——职务设计、部门组合 、职权分配、协调 人事——获取、保持、发展、 评价、调整 领导——愿景、价值观、激励 、沟通 控制——标准、测量、比较、 纠正
五项职能构成一个管理循环。
2019/4/14
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3、怎样管理 ——有效管理的八个步骤
2019/4/14 3
寄语
每个人都生活在他自己理解的世界里！ 有什么样的理解，决定你有什么样的眼光 有什么样的眼光，决定你能看到一个什么样的世界 你所看到的那个世界，其实只是你理解中的世界！
2019/4/14
4
主要内容：
• 主管所面对的管理挑战 • 管理的基本认知 • 成功主管的基本认知
2019/4/14
知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位
企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然
主管的价值定位与角色认知
培养接班人
通过培养接班人，提高自己的领导能力和管 理水平。
04
主管的管理技能
目标管理
设定明确目标
主管需要为团队设定明确、具体 、可衡量的目标，确保团队成员 了解自己的工作方向。
目标分解
将整体目标分解为阶段性小目标 ，帮助团队成员更好地理解和跟 进任务。
目标调整与优化
根据实际情况及时调整和优化目 标，确保团队始终保持高效的工 作状态。
时间管理
制定工作计划
主管需要制定详细的工作计划，合理安排时间，确保 任务按时完成。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，合理安排工作优先级 ，提高工作效率。
时间监控与调整
对工作进度进行实时监控，及时调整工作计划，确保 任务按时完成。
团队管理
团队建设
主管需要关注团队成员的成长和发展，建立积极 向上的团队氛围。
02
促进组织发展
03
提升员工绩效
优秀的领导力能够推动组织不断 创新和进步，适应市场变化和外 部环境。
领导力能够激励员工发挥潜力， 提高工作绩效，促进个人和团队 的共同成长。
领导力的构成要素
决策能力
沟通能力
能够根据团队目标制定合理决策，并有效 实施。
能够清晰、准确地传达信息，倾听团队成 员的意见和建议。
主管的角色职责
制定计划和目标
主管需要制定明确的计划和目标，并确保团 队成员了解并遵循。
决策分析
主管需要对团队面临的问题进行深入分析， 并做出明智的决策。
人员管理
主管需要招募、培训、评估和激励团队成员 。
资源管理
主管需要管理团队内部的资源，包括人力、 物力和财力。
主管的角色转变
从执行者到管理者
生产主管的角色与职责解析
汇报人： 2023-12-27
目 录
• 引言 • 生产主管的角色定位 • 生产主管的职责范围 • 生产主管的能力要求 • 生产主管在工作中面临的挑战 • 如何提高生产主管的工作效能
引言
01
目的和背景
明确生产主管的角色
阐述生产主管在企业中的重要地位， 明确其作为生产部门领导者的角色。
提高自身综合素质和能力
01
持续学习和自我提升
不断学习和掌握新的知识和技能，提高自身的专业素养和综合能力。
02
培养良好的沟通和协调能力
加强与上级、下属、同事之间的沟通和协调，建立良好的工作关系，提
高工作效率。
03
保持积极的心态和抗压能力
面对工作中的挑战和压力，保持积极乐观的心态，善于化解矛盾和解决
问题。
角色特点
专业性
生产主管需要具备丰富的生产知 识和经验，能够处理各种生产问
题。
权威性
生产主管在生产部门中具有权威地 位，其决策和指令需质 量负责，承担相应的责任和压力。
角色重要性
保障生产顺利进行
生产主管通过有效的领导和管理 ，确保生产过程的顺利进行，提
梳理职责范围
提供工作指导
为生产主管提供工作指南，帮助其更 好地履行职责，提高生产效率和质量 。
详细解析生产主管的职责，包括生产 管理、团队领导、质量控制等方面。
汇报范围
01
02
03
向上级领导汇报
生产主管需定期向上级领 导汇报工作进展、生产状 况及改进措施等。
与相关部门沟通
与采购、销售、物流等相 关部门保持密切沟通，确 保生产计划的顺利执行。
支持和帮助。
优化生产流程
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任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
部属绩效的冰山全貌
部属绩效
态度 知识 技能
当前在职辅导面临的问题是:
1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能
主管应扮演的4种辅导角色
1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导
主管的情景领导法
型
沟通程度
型
高
辅导型
授权型
低 管理程度 高 部属成熟程度
指导 命令
主管的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗
授权中存在的问题（一）
简单放权
1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范
授权中存在的问题（二）
直接控制
1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场
设定期望目标
提供可行的 辅导和反馈
观察行为 和结果
计 划性的工作教导
（1）确认学习的需求 （2）拟定教导计划 （3）执行教导计划 （4）运用教导技巧 （5）评估学习成效
以下八项活动可用于完成学习循环
（1）正式工作教导； （2）参加学习课程； （3）自学、阅读； （4）向他人学习； （5）自我评估； （6）计划下的实践； （7）收集信息、回顾过去的经验； （8）督导下的练习、反馈。
辅导部属的步骤一
一 、确认部属学习需求
1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要
辅导部属的步骤二
二、制定辅导计划
该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划
辅导策略
（1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化
绩 效伙伴
绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组 织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标 准。
辅导部属的步骤三
三、执行辅导计划
上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 2、参加学习课程 3、自学、阅读 4、由他人学习取经
5、总结过去经验 6、计划下的实践 7、督导下的联系与反馈 8、自我评价
辅导部属的步骤三
常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧
工作关系；与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。 装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
工作设备：操纵提货升降机，电动运输带、打包机、电脑终端 及打字机。
工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全， 提货方便。开门发货时要自己动手启门。
授 权 的 意义
•提高部属的主观能动性 •本人生产力可得到延伸 •部属可得到发展机会 •对部属的激励和信任 •可提高部属的责任心 •可达到优势互补 •可使气氛和谐
主管的工作风格
•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
•卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。
如何做一名出色的主管
组织好自己
组织好部属
角 色 认
时 间 管
自
目标管 绩效
我
理
管理
认
人员 管理
团队 管理
知
理
知
计划 在职辅导
激励
建立有
管理 解决问题
沟通
效的工 作网络
授权 年终绩效评估
员工 职业 生涯 规划
主管扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
辅导部属的步骤四
四、评估辅导结果
重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么
职务分析的内容
工作输入 任职资格 设备、环境、 其它
工作转换特征 程序、技术、办法？ 人机职能分配？ 活动、行为、联系？
工作输出
工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限；
职务说明书案例（二）
岗位责任：
一 、用70%的时间干以下的活： （1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货运单上标明的要求， 磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人装车。 二、用15%的工作时间干以下的活： （1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；（2）凭借 键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3）打印五花八门的表格和标签；（4） 把有关文件整理归档。
职务说明书案例（三）
岗位责任：
三、剩余的时间干以下的活： （1）开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资； （2）协助别人盘点存货；（3）为其他的发货员或收货员核查货品；（4）保持 工作场所清洁，一切井井有条。
管理状态：
听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。
职务说明书案例（四）
说明 •分主次
•绩效伙伴 •考评项目
•抓缓急
•在职辅导 •考评技术
•考评程序
援权
人的管理
团队管理
目标任务书
目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。 目标标准
完成 步 骤 问 题 原 因 甘 特 图 责 任 涉 及 检 查 考 核 步骤 标准 分析 措施 (何时表) 人 部门 人 结果 1 2 3 4
下达授权 部属工作 督导检查
结果评估 NO
任务指标
•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 •说明你所期望的成果。 •允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 •确定部属已了解任务要求。
进度监督
•在部属进行任务中，不做任何干涉。 •如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任 务。 •保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。 •随时准备提供给部属建议及鼓励。 •鼓励非正式的讨论。 •与工作细节保持距离。
主管扮演的三大角色 (二)
人际关系角色
•在上级面前是被领导者,完成上级指令, 在下级面前是领导者,下达指令并对结 果负责.
•在同级面前,协作者的角色.
•在用户面前是公司形象的代表,代表公 司履行各项指责.
主管扮演的三大角色 (三)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并有 效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转化 为机会,作为制定规划的依据.
干部
有压力 528 441 717 474 17.6 14.7 23.9 16.4
总计 138 正常 2576 2570 2521 2269 18.7 18.6 18.3 16.4
有压力 2568 2065 3100 2203 18.6 15 22.4 16
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体 业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
EASGEA S G
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务—— 同质结构
上层管理—— 异质结构
组织好部属
工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统
职责结果标准目标计划控制评估发展系统
职务 主要 目标 SMART 目标
HRM
分析 目标 标准 要求 任务书
考评系统
职务 •时间管理
•绩效管理 •考评目标
成果评估
任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如 果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果 未能达成预期成果，则应检讨。