富国银行发展经验启示
富国银行的转型升级之路
富国银行的转型升级之路2013-10-06大资管工场文/Chris2013年7月24日，富国银行市值超越中国工商银行，把“宇宙行”从稳坐近6年之久的“全球市值第一银行”的宝座上拉了下来。
在“市值第一”这样的虚名更迭背后，体现出的是市场对富国银行综合实力的充分肯定。
在最后一部分中，我们也将为您复盘富国银行成长的各个阶段，分析富国银行的转型升级之路，并探讨：富国银行的核心竞争力究竟是什么？国内银行应当向富国银行学习什么？富国银行的发展历程富国银行的发展历程大致可以分为以下四个阶段：第一阶段，1852年至上世纪80 年代：脱胎于快递公司的社区银行。
富国银行的前身是1852 年成立的富国公司，主要在美国西部提供银行业务和快递服务。
1905年，富国银行正式从富国公司分离。
1960年起，富国银行逐步将网点由加利福尼亚北部向南部延伸，到上世纪80 年代已成为加州最大的社区银行之一。
第二阶段，上世纪80 年代至1994 年：跨州经营的地区性银行。
1982年，美国银行业跨州兼并政策开始松动。
为适应监管政策变化，拓展业务收入来源，富国银行开始在加利福尼亚及邻近州并购经营。
在整个80 年代及90 年代初，富国银行收购的金融机构超过了100家。
第三阶段，1995年至2008年：全国性银行。
自上世纪90年代，美国进一步放松了银行业跨州经营监管政策。
为抓住政策机遇，提升在美国市场的地位，富国银行相继并购了第一州际银行、西北银行、美联银行等中大型银行，将经营范围扩展至全美。
第四阶段，2009年至今：全国性银行的整合提升。
2009 年开始，富国银行开始与美联银行进行整合，包括整合业务系统、撤并重叠网点、重新安排撤并网点员工等。
2011 年年末，富国银行机构数量为9112 个，较并购美联银行初期减少了近2000 个，净利润也实现了连续攀升。
富国银行转型升级中的五大战略在富国银行转型升级的过程中，有五个战略是一直不曾动摇的。
对于这五大战略的落实，也让富国银行在发展壮大的同时，逐渐形成了自己的核心竞争力。
富国银行读后感
富国银行读后感阅读《富国银行》一书让我深受启发，对于银行业的运作和金融管理有了更深入的理解。
这本书以富国银行的成功经验为案例，分析了其管理模式和战略决策，并提供了许多宝贵的经验教训。
以下是我对这本书的读后感及个人观点。
富国银行作为一家在国际金融市场上崭露头角的金融机构，以其卓越的管理理念和创新的金融产品而闻名。
书中首先介绍了富国银行的发展历程，从成立之初就树立了良好的企业文化和价值观，积极塑造了自身形象。
这令我深感企业文化的重要性，它不仅影响着员工的行为和决策，还直接影响着客户对银行的信任和忠诚度。
书中还详细描述了富国银行的战略决策过程和管理体系。
与其他银行相比，富国银行在制定战略方向时更加注重风险管理和持续创新。
他们积极研究市场趋势和客户需求，并灵活地调整自身的产品和服务。
这种与时俱进的战略决策给我留下了深刻的印象，它表明了富国银行对于市场变化的敏锐度和应对能力。
此外，富国银行注重建立与客户的密切合作关系，以满足客户的不同需求。
他们通过客户满意度调查和反馈机制，不断改进自身的服务质量。
这种以客户为中心的经营理念让我深信，只有真正满足客户的需求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
书中还提到了富国银行在社会责任方面的表现。
他们积极参与慈善事业，推动可持续发展，并致力于社区建设。
这让我对富国银行有了更深的敬佩之情，也让我意识到企业的社会责任是企业可持续发展的重要组成部分。
通过阅读《富国银行》，我对于银行业的运作和金融管理有了更全面的了解。
富国银行以其独特的管理模式和成功的经验给我留下了深刻印象。
我相信，只有不断学习和改进，才能在日益竞争激烈的金融市场中脱颖而出。
感谢这本书的启发，我将继续努力学习，为自己的事业发展打下坚实基础。
富国银行商业模式对中国银行业的启示
富国银行商业模式对中国银行业的启示本报告出自瑞银证券分析师励雅敏富国银行领先的盈利能力造就了公司通过购并实现扩张的成功之路ν富国银行的赢利能力始终处于行业较高水平。
除金融危机和兼并收购时期，公司历年的ROA和ROE保持在1%和15%以上，近10年和20年均值高于行业平均水平20%以上。
高盈利能力是公司成功实现购并和发展壮大的主要原因。
独特的商业模式是富国银行保持高盈利的基础ν社区银行业务收入占比60%左右，该模式为银行提供了廉价存款成本，并投入到高收益率小微企业贷款中去，促使公司净息差高于行业平均30%以上。
交叉销售模式增加了客户粘性，提高了单户贡献度，促使营业收入增长高于行业平均45%-80%。
注重长远的管理理念使公司重视风险定价，规避不可估量的风险，不良率和信贷成本保持在较低水平，为盈利增长提供了支撑。
预计交叉销售、资金成本和收益、风险定价能力将差别化中国银行业ν1）我们预计中国银行业的增长方式将从外延式走向内生式，较早推进交叉销售的银行有望获得先发优势；2）获得廉价资金成本的负债结构是一项重要竞争力，小微企业业务发展有望带来资产端收益率优势；3）我们相信风险管理和风险定价能力较高的银行将更有机会在中长期竞争中胜出。
投资建议：推荐有交叉销售优势的深发展ν我们推荐深发展。
我们看好公司中长期与平安集团整合所带来的交叉销售优势，看好公司大力发展小微贷款业务对资产定价能力的提升。
我们维持公司12/13/14年EPS2.74/3.26/3.79元和目标价20.43元。
目标价对应12/13/14年PB为1.2/1.0/0.9倍，PE为7.5/6.3/5.4倍。
我们重申深发展“买入”评级。
1. 富国银行持续保持领先的盈利能力1）从加州地方小银行到北美大银行富国银行（Wells Fargo & Company）1852年诞生于加利福利亚州，发展至今已有160年历史。
至2012年一季度末发展成为美国总市值第一，资产规模第四的大型银行。
小企业和消费者银行成功典范
浅谈小企业和消费者银行的成功典范摘要：在次贷风暴的巨大冲击之下，作为美国最大的住房按揭贷款发放银行，富国银行以稳定的收入增长和盈利表现在美国银行业独树一帜。
富国银行为什么能够在金融危机中脱颖而出，如何在小企业和消费者市场取得成功？为此，本文通过对富国银行的发展历程、经营状况、业务构成，以及富国银行在金融危机中表现的分析发现，富国银行将其基业长青的秘诀浓缩在企业的经营管理理念之中。
最后本文总结了我国商业银行在后金融危机时代的管理启示。
关键词：小企业消费者银行典范富国银行是美国唯一一家获得aaa评级的银行，建于1852年，截至2010年6月30日，富国银行总资产达1.2万亿美元，净资产123亿美元，十年平均利润增长率达17%，超过美国银行14%、瑞士银行6%的平均利润增长率，成为美国唯一获得穆迪投资者服务公司最高信用评级的银行。
作为美国第四大银行，富国银行拥有美国最多的银行和抵押贷款服务分支（stores），是美国最大的住房抵押贷款供应商，美国最大的小企业贷款供应商。
一、富国银行的发展历程20世纪初富国银行还只是一个在旧金山的办公室，从1905年到1923年它已经成为一家一流的旧金山市中心机构。
富国银行在20世纪80年代业务扩大到全美，并通过收购快速成长。
随后，富国银行又进行了一系列的收购合并，包含银行、证券、抵押融资、保险经纪和金融服务公司等。
值得一提的是，2008年，富国银行以换股的方式收购美联银行（wachovia corporation）的全部资产，总价151亿美元。
二、富国银行的经营现状历经150多年的发展，富国银行已经成为一家多元化的金融服务公司，通过自动取款机、电话、个人电脑和不断发展的银行网点，及时为顾客提供经济服务。
富国银行高度的办公效率非常著名，并使顾客能从先进的产品和服务中获得利益。
通过其超过1万家的门店网络、1.2万台atm设备、电话银行和互联网为顾客提供银行、保险、投资、抵押贷款、消费金融和商业金融服务。
富国银行读后感
富国银行读后感最近读了关于富国银行的一些资料，感触还挺多的。
富国银行，这可是在金融界大名鼎鼎的存在。
说起对它的了解，还得从它的发展历程开始。
一开始，我就被它那种从无到有、从小到大的拼搏劲儿给吸引住了。
它可不是一开始就顺风顺水，站在巅峰的。
而是在各种困难和挑战中，一步步地摸索着前进。
就拿它在服务客户这方面来说吧。
富国银行特别注重和客户建立长期的关系。
这可不是嘴上说说的，人家真的是把每个客户都当成宝贝一样对待。
比如说，有个客户小李，他只是个普通的上班族，每个月工资也不算高，但是有存钱和理财的想法。
他走进富国银行的那一刻，可能心里还有点忐忑，不知道自己这点小钱能不能得到重视。
但富国银行的工作人员可没有因为他钱少就敷衍他。
工作人员耐心地听小李讲他的需求，给他分析各种理财方案的利弊，一点一点地帮他规划。
哪怕是一个小小的疑问，工作人员都会认真解答，直到小李完全明白为止。
这种贴心的服务，让小李觉得自己不是在和一个冷冰冰的银行打交道，而是有一群真心为他着想的朋友。
再说说富国银行在创新方面的努力。
在大家都还在走传统路线的时候，富国银行就敢大胆尝试新的业务模式和金融产品。
这就好比大家都在走老路，而富国银行自己开辟了一条新的道路。
比如说，他们推出的那个手机银行应用，简直太方便了！以前办个业务，得专门跑银行，排队等半天。
现在呢，只要拿出手机，点几下就能搞定。
我就想象着有个大妈，以前为了查个账户余额，还得专门坐公交去银行，现在躺在沙发上，一边看电视一边就把事儿办了，还直夸这玩意儿方便。
还有他们在风险管理上的谨慎态度，也让我印象深刻。
金融这行，风险无处不在。
富国银行就像是一个小心翼翼的舵手，在波涛汹涌的大海中稳稳地驾驶着船只。
他们不会为了一时的利益去冒险，而是稳稳当当，一步一个脚印。
比如说，在面对一个看似很赚钱但风险很高的项目时，富国银行不会被眼前的利益冲昏头脑，而是仔仔细细地评估风险。
他们会派专业的团队去调查、分析，把可能出现的问题都想在前头。
未亏损过,富国银行的成功与启
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传统机械按键结构层图：
按键
PCBA
开关键
传统机械按键设计要点：
1.合理的选择按键的类型，尽量选择 平头类的按键，以防按键下陷。
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议 留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公 差，以防按键手感不良。
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160年未亏损过 富国银行 的成功与启示
面临越来越市场化的竞争，银行需要转型， 在同质化中突围来打造自己的优势和核心竞 争力。如何转型？我们看一个非常成功的典 范——富国银行，探索我国银行渠道下沉的 可行性。
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8键设计？
传统的机械按键设计是需要手动按压按键触动PCBA上的开关按键来实现功 能的一种设计方式。
富国银行对中小商业银行的几点启发
富国银行对中小商业银行的几点启发作者：郑奕来源：《财经界·学术版》2015年第24期摘要：富国银行创立于1852年，是美国具有代表性的一家提供全能服务的零售银行，也是美国唯一一家获得AAA评级的银行，全球资本市值排名第三。
在金融危机中该行抓机遇，从美国银行业的“第二阵营”跻身到“第一阵营”，其中许多经验值得国内中小银行分享借鉴，例如市场定位、零售发展、分散风险、交叉营销等，为我国商业银行尤其是中小银行和地方银行提供了管理的启发，本文以此为出发点浅析中小商业银行的经营转型思考。
关键词：富国银行中小银行结构转型启发富国银行是美国具有代表性的一家零售银行，该行存款的市场占比在美国排名靠前，抵押贷款发放尤其是小企业贷款发放位居美国第一，同时被称为全美第一的网上银行服务体系。
爆发次贷危机，有数百家金融机构破产倒闭，富国银行成功抵御了金融危机，其中许多经验值得国内中小银行分享借鉴。
一、富国银行的成功经验（一）找准市场战略定位，发展小微零售业务首先，富国银行对市场中企业需求进行了深入研究，并分类描述其特征，在此基础上专注特定客户群实施分层营销；其次，通过建立专门的中小企业信贷管理中心，实施差异化的营销方式和流程，从网点营销和和客户经理营销两种方式为中小企业提供金融产品和服务。
此外，富国银行还使用计分卡、电话申请、免抵押等流程创新，使得中小企业贷款成为高收益和高增速业务。
（二）强化风险管理，分散经营风险富国银行采取了领先同业的风险理念，首先，建立了成功的小微企业信用评分系统，引入风险模型技术分析每一个客户的风险特点，实施大数风险信息管理，搭建大数据技术保障。
其次，注重贷款的分散化发放，通过对贷款总额度的限制、投放行业的分散化以及信贷对象地理位置的分散化等方面实现风险分散。
（三）以客户为导向，坚持服务至上富国银行坚持以客户为中心，他们认为“银行不要买东西给客户，而是发现客户需要什么由银行来提供”。
这个理念驱动这富国银行向社区银行定位，形成了覆盖面向大众的社区隐含网络，并在产品设计和服务方面贯穿这样的精髓理念。
富国银行的发展对邮储银行的启示
☐ 中国邮政储蓄银行十堰市分行 陶 冶富国银行的发展对邮储银行的启示作为美国前十大银行之一，富国银行市值曾一度全球领先。
关于富国银行的研究文献颇多，大多关注富国银行引以为傲的交叉销售业务，缺乏对富国银行的全面审视。
笔者认为，交叉销售是零售的一种手段，不同的银行可以根据自身发展，选择适合自己的零售发展模式。
邮储银行脱胎于中国邮政集团，植根于下沉市场，与富国银行有相似的基因，是典型的零售银行。
因此，本文通过对富国银行发展历程进行梳理，探索适合邮储银行的发展模式。
一、富国银行发展历程简述1.“账户门”前时代1852年，美国人亨利・威尔斯和威廉・法戈在加州旧金山共同出资成立了一家经营银行与快递业务的公司——富国公司（Wells Fargo）。
随着该公司快递业务的发展，其银行业务也跟随着马车向全美扩展。
1918年，富国公司网点已达1万个，但此时公司快递业务被联邦政府收归国有，富国公司又重新回到起点，仅剩旧金山一处银行总部。
凭借多年经营经验，富国银行在艰难中谋求发展，顺利渡过美国经济大萧条。
第二次世界大战结束后，美国进入繁荣发展阶段，富国银行也加快了扩张步伐，立足社区银行战略，围绕总部旧金山向外扩张，收购了多家小银行。
至1980年，富国银行已发展成为全美排名第7位的全国性银行。
1998年，为谋求进一步发展，富国银行与西北银行合并，沿袭了西北银行的发展模式，将交叉销售作为公司发展的核心战略，从此开启长达近20年的交叉销售之路。
2008年，美国发生次贷危机，多家银行深受影响，但富国银行的经营业绩不仅未受到大的影响，反而逆势而上。
2009年，富国银行收购美联银行，并由此进入美国一线银行序列。
2013年，富国银行成为全球市值最高的银行。
2016年9月，美国消费者金融保护局（CFPB）调查发现，2011年至2015年期间，富国银行员工在未经客户允许的情况下私自开设210多万个虚假账户，这就是震动金融界的“账户门”事件。
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富国银行发展经验启示
依托严谨的风险管理维持较高的资产质量
富国银行认为，银行如果不承担风险就不能获得回报，但必须善于识别、理解、量化和控制风险，对风险进行合理定价，以保证银行资金获得合理回报，客户能够归还贷款。
富国银行的风险管理有以下三大特色：
独立、专业、关口前置的风险治理架构。
董事会及高管层确定风险偏好边界，对风险管理负总责。
董事会下设四个与风险相关的常务委员会，委员均来自行外，其中：信贷委员会负责审定年度信贷质量计划、贷款政策、信贷投向、信贷损失拨备政策、高风险组合及信贷集中度；财务委员会负责监控市场风险、利率风险、流动性及筹资风险，以及资本管理及规划流程；风险委员会负责监控全行的整体风险管理框架，包括风险策略、风险政策、风险流程及风险系统等，以识别、评估、计量及管理银行主要风险；审计及检查委员会负责监控操作风险、法律及合规风险，以及与银行财务报告相关的政策及管理活动。
在高管层面，主要通过CEO每周主持的执委会以及CRO任主席的全面风险管理委员会落实董事会风险管理相关决策。
在工作层面，业务条线、风险管理部门和内审部门构成风险管理三道防线，共有约1.65万名员工负责内控及风险管理，其中70%人员为业务条线人员。
风险管控注重“六大纪律”。
包括：以客户关系为中心，只承担能够“高效、有效、理性地服务消费者、小企业、中型企业及财富管理客户所需要承担的风险”；基于自身竞争优势，愿意承担自身能够理解的风险，但对于自身没有竞争优势的领域，则尽量避免介入或仅承担最小的风险；声誉至上，不参与任何可能对银行声誉造成永久性或不可弥补损失的活动或业务；按风险定价，业务的定价需抵补风险资本，承担风险的前提是定价能够确保足够的风险调整后的回报；双重控制，业务决策者对风险负主要责任，风险职能部门负责监督、全面审核以及适当的“挑战”。
信贷流程强调“十项注意”，包括：开展充分的事前尽职调查，并借助“了解你的客户”以及“金融犯罪调查”这两个独立于业务线的专门小组进行持续监督；借助专家判断，而非仅依赖于模型进行授信；不使用评级公司或第三方机构材料进行授信审批；每笔批发贷款需由个人签字并由个人承担责任；高度认可信贷人员并视其为银行内的领导者；高级业务经理需要信贷或不良资产处理岗位的工作经历；客户现金流是贷款的重要依据；如果贷款不能给客户带来清晰的利益，则不提供贷款；高度重视信贷监控，及早发现信贷问题；毫不犹豫地退出不能满足信贷条件或最低回报率要求的业务。
依托理性的成本管理保持较优的成本效率
富国银行认为，“我们所花的钱并不属于我们，而是属于我们的股东”，因此费用管理必须严格。
但对费用的小心谨慎并不意味着低价低质，而是要理性节约、科学支出，在不降低服务
质量与效能的前提下，打造可持续发展的竞争优势。
主要有以下四大举措：
节约人力成本。
减少组织层级，优化流程，保持组织的健康与灵活性；在有增长潜力的领域增加人手，在那些对客户不再有价值的领域减少运营人员。
节约交易成本。
在不降低服务质量的前提下，推广自助服务以提高服务效率，使更少的柜员服务更多的客户。
节约销售成本。
完善交叉销售机制，加大对现有客户的开发；对于新客户，争取第一次见面提供全面金融解决方案，成为其主办银行；强化员工培训，提高销售投入产出比。
节约固定成本。
在客户选择电子渠道办理业务比例增加的情况下，逐步削减实体网点面积，2008-2012年，办公面积减少了1600万平方英尺，相当于6个帝国大厦的面积；2010年以来，因减少网点面积节约资金5000万美元，ATM营运成本下降15%。
依托严格的战略执行推进升级转型
富国银行认为，“仅提出愿景目标是不够的，需要有一套能够经受任何经济周期考验的业务模式作保障，更需要有强大的执行力推动。
实际上，所有的一切都在于执行。
一项伟大的战略，如果不能得到彻底执行，其效果往往还不如一项能够执行到位的普通战略。
” 富国银行的战略执行有以下三大特色：
公开透明。
一是战略执行的方向公开透明。
在对外发布的《富国银行目标与价值体系》中，明确提出战略执行的四个导向：通过交叉销售创造顾客价值；借助技术强化个人接触；以客户为中心而不是以产品为中心；坚守品牌承诺。
二是战略执行的相关目标及举措公开透明。
例如，富国银行1999年提出了“十大战略举措”，2011年提出了“五大战略重点工作”，均在其年报中进行了披露，这样的公开披露实际上形成了股东、客户和社会对富国银行战略执行情况的监督机制，促使银行强化战略执行。
务实聚焦。
富国银行的战略执行举措注重实效，重点突出，聚焦于那些促进银行转型升级的重大事件。
例如，其1999年提出的“十大战略举措”，明确了十年转型升级要做的十大实事：投资、经纪、保险业务收入占比提升至25%；增强多元化发展能力；借助打包产品，强化交叉销售，将家庭客户平均使用产品数量提高至8个；为客户提供卓越服务，力争成为其首选银行；成为客户的按揭贷款和房屋净值贷款银行；每个客户的钱包都有富国银行卡；整合渠道，满足客户多样化的服务需求；借助信息科技实现精准营销；成为客户任何时间、任何地点的支付中介；吸引并留住高端客户，减少客户流失率；强化人才竞争优势。
长期推进。
富国银行战略执行举措一旦确定，往往要执行5-10年，并且每年都要对执行成效进行评估，适当将执行情况对外披露，接受股东和社会的检验。
1999年“十大战略举措”公布后，几乎每年都要在其年报中披露实施进展。
以家庭客户产品使用数量为例，1998年平均每户使用数量为3.2个，2003年增至4.3个，2008年增至5.7个，2012年进一步增至6.4个，距每户8个产品的目标越来越近。
在强化战略执行的同时，富国银行也会根据形势变化对有关战略举措进行调整，例如，2011年，“十大战略举措”被修订为“五大战略重点工作”，即：客户第一，
提高收入，减少开支，坚守愿景目标与价值观，联系社区和利益关系人。
在近二十年内，富国银行坚守“客户为先”的经营文化，优化独具特色的业务模式，强化严谨的风险、成本及战略执行管理，具备了可持续发展的扎实基础，从而有实力、有能力成功并购、整合资产规模相近甚至更大的第一州际银行（1996年）、西北银行（1998年）和美联银行（2008年），资产规模增长了26倍，净利润增长了30倍。
作为美国最大的个人住房抵押贷款发放者，富国银行的运作模式成功经受了金融危机的考验，其2007年住房抵押贷款的坏账率要比行业平均水平低20%，股价率先反弹并逆势上涨，保持了穆迪和标准普尔AAA级的最高评级。
启示和建议
富国银行的实践表明，即使是从一家地方性的小规模社区银行起步，也完全可以成长为一家国际化大银行，其中“做好”是根本，规模只是“做好”的自然产物；一家银行只要不遗余力地坚守服务社会、服务客户的本质，不遗余力地改善业务模式、提高综合服务水平，自然会赢得客户追随，自然会在若干核心领域取得市场领导地位，自然会取得股东、员工和社会满意；银行的发展必须立足长远，严谨的风险管理、成本管理和战略执行是银行业百年老店的必修课，在内部管理上，无论怎样苛责都不为过。