基本竞争战略波特三大一般性战略
波特竞争战略
波特竞争战略波特竞争战略（Porter's Competitive Strategy）竞争战略是指企业通过制定合理的目标和发展规划，利用优势资源，获取持续竞争优势的行动计划。
波特竞争战略是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种框架，根据市场的竞争力来确定企业的战略定位和发展方向。
波特竞争战略主要分为三种类型：低成本领导战略、差异化战略和专注战略。
企业可以通过选择适合自身条件的竞争战略来获得市场份额和盈利增长。
首先，低成本领导战略是企业通过提供低价的产品或服务，在市场上争取大量的市场份额。
低成本领导战略的核心是降低生产成本和经营成本，通过规模效应、成本控制和供应链管理等手段来实现。
企业可以通过规模效应来降低单位产品的制造成本，从而降低售价并吸引客户。
此外，通过合理的供应链管理和成本控制，企业可以有效地降低运营成本，提高生产效率。
低成本领导战略的目标是在市场上获得最大的市场份额，从而实现规模经济和增加利润。
其次，差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，满足市场上不同群体的需求，获得高价值和高利润的市场份额。
差异化战略的核心是寻找创新的产品或服务，使其与竞争对手的产品或服务有所区别。
企业可以通过技术创新、研发投入和品牌建设等手段来实现产品或服务的差异化。
此外，企业还可以通过提供个性化的客户体验、高品质和高附加值的产品或服务，来吸引和留住客户。
差异化战略的目标是在市场上建立独特的品牌形象，从而实现高利润和客户忠诚度。
最后，专注战略是企业通过专注于特定的市场细分或产品细分，提供针对该细分市场的产品或服务，以获取高利润和强势地位。
专注战略的核心是通过深入研究和理解市场细分的需求和特点，开发出符合细分市场需求的特定产品或服务。
企业可以通过提供专业化的产品或服务、打造出口碑和口碑效应来获得竞争优势。
此外，专注战略还可以使企业在特定市场细分或产品细分中建立起强大的影响力和地位。
竞争战略类型
基本竞争战略(Competitive Strategies)基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
《竞争战略》概述
《竞争战略》概述
《竞争战略》是一本极具影响力的商业管理书籍，由著名管理学家迈克尔·波特所著。
该书深入剖析了企业如何在激烈的市场竞争中制定有效的竞争战略，为企业家和管理者提供了宝贵的指导。
首先，波特在书中提出了“五力模型”，即影响行业竞争的五种力量，包括同行业竞争者、潜在进入者、替代品威胁、供应商议价能力和消费者议价能力。
这一模型为企业分析行业竞争环境提供了有力的工具，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定针对性的竞争战略。
其次，波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这三种战略为企业提供了不同的竞争路径，企业可以根据自身资源和市场环境选择合适的战略。
同时，波特也强调了战略制定的重要性，认为企业必须在战略上做出取舍，避免陷入无效的竞争状态。
此外，《竞争战略》还强调了企业定位的重要性。
波特认为，企业要在市场中取得成功，必须明确自身的定位，即企业要在哪些方面与竞争对手区别开来，从而满足消费者的特定需求。
这种定位策略有助于企业建立独特的竞争优势，提升市场份额和盈利能力。
总的来说，《竞争战略》是一本极具价值的商业管理书籍，它为企业家和管理者提供了深入的行业分析和竞争战略指导。
通过运用波特的理论，企业可以更好地了解行业环境和竞争态势，制定有效的竞争战略，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
同时，该书的观点和方法也具有广泛的应用价值，不仅适用于企业管理，也适用于其他领域的竞争分析。
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。
到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般性战略、价值链、产业集群。
1.五力模型在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2.三个一般性战略波特明确地提出了三种一般性战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
(1)总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标。
就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
迈克尔·波特：企业管理三大战略（图）
迈克尔·波特：企业管理三⼤战略（图）迈克尔·波特：企业管理三⼤战略（图）总成本领先战略、差异化战略、专⼀化战略，这三⼤战略可以帮助企业⾛向未来。
……诸葛长青企业管理，影响企业未来。
怎样强化企业管理？中国、美国、⽇本、德国等很多⼤企业家都有许多值得借鉴的思路。
诸葛长青今天推荐，美国哈佛⼤学迈克尔.波特的“三⼤战略”。
作为世界当今管理思想第⼀⼈，思想值得学习推⼴。
迈克尔.波特的“三⼤战略”，有很多借鉴意义。
最近，诸葛长青拜访周教授，讨论企业社会管理责任和战略发展。
周教授说，迈克尔.波特的战略理论值得借鉴，尤其是迈克尔波特教授提出了，企业要把慈善公益活动纳⼊企业战略，诸葛长青为此赞叹不已。
这⾥简要分享迈克尔.波特的三⼤战略。
⼀、迈克尔.波特是谁？迈克尔·波特（Michael E.Porter，1947—）他是哈佛商学院的⼤学教授（⼤学教授，University Professor，是哈佛⼤学的最⾼荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。
迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第⼀战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之⽗”，在2005年世界管理思想家50强排⾏榜上，他位居第⼀。
波特出⽣于密歇根州的⼤学城—安娜堡，⽗亲是位军官。
波特在普林斯顿时学的是机械和航空⼯程，随后转向商业，获哈佛⼤学的MBA及经济学博⼠学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名⼤学的荣誉博⼠学位。
诸葛长青：爱好学习才能快速飞跃。
迈克尔.波特参加多所⼤学学习，因⽽能够全⾯掌握管理最新动态。
为他三⼤战略理论诞⽣提供因缘。
1983年，迈克尔.波特被任命为美国总统⾥根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃⾄世界的竞争⼒讨论。
他先后获得过⼤卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多⼤学的名誉博⼠学位。
波特的三大通用战略
波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
波特的竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了重要的理论指导。
本文将从波特的竞争战略理论出发，分析企业成功的关键因素，为企业制定竞争战略提供参考。
二、波特竞争战略理论概述波特竞争战略理论主要包括以下五个基本竞争力：1. 供应商的议价能力供应商的议价能力主要取决于以下因素：（1）供应商的数量：供应商数量越多，企业议价能力越低；供应商数量越少，企业议价能力越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越低；产品差异化程度越低，供应商议价能力越高。
（3）供应商的集中度：供应商集中度越高，企业议价能力越低；供应商集中度越低，企业议价能力越高。
2. 购买者的议价能力购买者的议价能力主要取决于以下因素：（1）购买者的数量：购买者数量越多，企业议价能力越低；购买者数量越少，企业议价能力越高。
（2）购买者的集中度：购买者集中度越高，企业议价能力越低；购买者集中度越低，企业议价能力越高。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，购买者议价能力越低；产品差异化程度越低，购买者议价能力越高。
3. 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁主要取决于以下因素：（1）进入壁垒：进入壁垒越高，潜在进入者威胁越低；进入壁垒越低，潜在进入者威胁越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，潜在进入者威胁越低；产品差异化程度越低，潜在进入者威胁越高。
4. 替代品的威胁替代品的威胁主要取决于以下因素：（1）替代品的性能：替代品性能越好，威胁越高；替代品性能越差，威胁越低。
（2）替代品的价格：替代品价格越低，威胁越高；替代品价格越高，威胁越低。
5. 现有竞争者的竞争程度现有竞争者的竞争程度主要取决于以下因素：（1）行业集中度：行业集中度越高，竞争程度越高；行业集中度越低，竞争程度越低。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高；产品差异化程度越高，竞争程度越低。
三种国际竞争战略的实际案例分析
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
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基本竞争战略
波特三大一般性战略
简介
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔・波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比
其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略(Overallcostleadership)
1.成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
(1)简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略;
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略；
2.成本领先战略的适用条件与组织要求
(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；
(3)实现产品差异化的途径很少；
(4)多数顾客使用产品的方式相同；
(5)消费者的转换成本很低；
(6)消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
(1)持续的资本投资和获得资本的途径；
(2)生产加工工艺技能；
(3)认真的劳动监督；
(4)设计容易制造的产品；
(5)低成本的分销系统
3.成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗；
(2)抵御购买商讨价还价的能力；
(3)更灵活地处理供应商的提价行为;
(4)形成进入障碍；
(5)树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
(1)降价过度引起利润率降低；
(2)新加入者可能后来居上；
(3)丧失对市场变化的预见能力；
(4)技术变化降低企业资源的效用；
(5)容易受外部环境的影响。
差异化战略(Differentiation)
1.差异化战略的类型
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特
性。
企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：(1)产品差异化战略
产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。
(2)服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务
等因素。
(3)人事差异化战略
训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
(4)形象差异化战略
2.差异化战略的适用条件与组织要求
(1)可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾
客认为是有价值的；
(2)顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；
(3)采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的;
(4)技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：
(1)具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望；
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；
(4)很强的市场营销能力；
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;
(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；
(7)各种销售渠道强有力的合作。
3.差异化战略的收益与风险
实施差异化战略的意义在于：
(1)建立起顾客对企业的忠诚；
(2)形成强有力的产业进入障碍；
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。
这主要是由于差异化战略提高了企
业的边际收益；
(4)削弱购买商讨价还价的能力。
企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。
另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
差异化战略也包含一系列风险：
1.可能丧失部分客户。
如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其
与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
2.用户所需的产品差异的因素下降。
当用户变得越来越老练时，对产品的特征
和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；
3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异。
特别是当产品发展到成熟期时，拥有技
术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；
4.过度差异化。
集中化战略(Focus)
1.集中化战略的类型
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购
买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。
具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
2.集中化战略的适用条件、收益与风险
具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：
(1)具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；
(2)在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；
(3)企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；
(4)行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某
些细分部门比其他部门更有吸引力。
集中化战略的收益主要表现在：
(1)集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定
的目标；
(2)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技
术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；
(3)战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
集中化战略的风险主要表现在：
(1)由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；
(2)竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；
(3)产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。
夹在中间
一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。
这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。
夹在中间的公司几乎注定是低利润的。
除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。
然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。
夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。
拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必
要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开
设新的航线。
这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优
变劣。
结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。
三种基本战略之间的区别。