基于动态能力战略观的企业资源层次结构和演化路径分析
企业动态能力构建路径分析_基于创业导向和组织学习的视角
企业动态能力构建路径分析：基于创业导向和组织学习的视角＊□焦豪魏江崔瑜＊本研究得到国家自然科学基金资助项目“基于六力互动的企业社会资本与动态能力构建研究”（批准号：７０６７２０４４），浙江大学国家“９８５工程”二期建设经费资助，及国家自然基金重点资助项目（批准号：７０２３２０１２）资助。
作者特别感谢加拿大约克商学院谭劲松教授、复旦大学管理学院项保华教授、浙江大学管理学院邬爱其副教授、上海财经大学国际工商管理学院贺小刚副教授提出的非常富有建设性的修改意见。
当然，文责自负。
摘要：企业动态能力是维持、提升和创造动态竞争优势的战略前提。
本文以组织学习为中介变量，构建并验证了创业导向与动态能力之间的关系，进而总结分析出企业动态能力的构建与提升路径。
在动态能力文献梳理基础上，开发出测量动态能力的４个构面：环境洞察能力、变革更新能力、技术柔性能力与组织柔性能力，并通过探索性因子分析和验证性因子分析，表明其具备一阶四因素结构。
运用实证研究对结构模型进行验证显示，组织学习在创业导向和动态能力之间扮演了中介效应功能，组织学习对动态能力有显著正效应，创业导向各构面对动态能力有不同程度的间接正效应。
最后建议企业应在创新与超前行动性氛围下通过组织个体层、群体层与组织层的存量学习和前馈层与反馈层的流量学习构筑并提升企业动态能力。
关键词：创业导向组织学习企业动态能力中介效应一、引言随着全球经济一体化趋势的加强，企业所处市场和行业环境日趋复杂、动态与不确定性，企业之间竞争也日趋激烈，企业在稳态环境中建立的优势被不断侵蚀，在以往市场环境中形成的静态均衡不断被打破，为此，企业迫切需要重构适合动态变化市场的能力体系。
现有研究把这种能力体系称为动态能力，它是企业整合、构建和重组内外部资源以修正运营操作能力，从而适应动态复杂快速变化环境的能力（Ｔｅｅｃｅｅｔａｌ．，１９９４，１９９７，２００７；Ｚａｈｒａｅｔａｌ．，２００６）。
现有动态能力研究主要涵盖能力构建动因、内涵、要素与架构、影响因素、作用机理与形成机制等，试图来诠释了动态能力发展和内在提升机制（Ｉａｎｉｓｔｉ＆Ｃｌａｒｋ，１９９４；Ｃｏｌｌｉｓ，１９９４；Ｇｒｉｆｆｉｔｈ＆Ｈａｒｖｅｙ，２００１；Ｌａｗｓｏｎ＆Ｓａｍｓｏｎ，２００１；Ｚａｈｒａ＆Ｇｅｏｒｇｅ，２００２；Ｚｏｌｌｏ＆Ｗｉｎｔｅｒ，１９９９；Ｚｏｌｌｏ，２００２）。
企业战略能力演进路径
企业战略能力演进路径1．企业战略能力企业战略能力是决定公司长期绩效的管理决策能力，是公司高层管理者从公司优势和劣势出发，监测评估外部的机会和威胁，从而制定决定公司长期绩效的管理决策能力。
企业战略能力的作用主要表现在两个方面：在产业动态相对稳定期，保持企业能力发展和实力积累的一致性；在产业动态动荡期，预知产业动态的变动，并适时实现企业能力的提升，以适应新的竞争环境、技术环境或市场需求环境，从而实现企业实力的积累。
企业战略能力包括:企业内核能力、1．1．企业内核能力企业内核能力主要指企业的企业家能力、技术能力和组织能力等企业微观能力。
一个企业能力的动态发展，特别是跳跃式的上升，一般来说是从内核能力开始的，内核能力提高之后，企业才有一个好的市场表现和一个好的社会关系，市场能力和网络能力才能有较大的上升空间。
企业内核能力技术能力企业家能力图1-1 企业内核能力框架图4．1．1．企业家能力我国经济学家厉以宁认为，企业家是指“那种有眼光，有胆量，有组织才能，进行创新的人。
他可能自己拥有资本，也可能自己不拥有资本，但是善于运用资本。
”笔者认为企业家应该是市场机会的发现者，是企业之间关系的协调者，并保持企业永续发展的人。
没有一个出色的企业家，就不可能造就一个出色的企业。
企业家是生产的第四要素，在市场经济中处于主体地位。
企业家对企业具有主导性(丁栋虹，1999)，一个企业兴衰70％的责任由经营者负责（松下幸之助）。
一个企业只拥有同质性资源或只拥有物质资本和一般人力资本是不能构成为企业的。
只有拥有稀缺的、异质资本的企业家，才能构成企业。
先有企业家，然后才有企业(丁栋虹，1999)。
在企业正常运行中，企业家人力资本难以替代，是核心资源，一旦离开，企业其他资源就无法发挥正常功能，就会减少其价值，甚至丧失价值，从而使整个企业的市场价值遭受损失。
企业家能力是战略能力的主导力量。
企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动而表现它的市场存在的，企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。
企业动态能力及组织能力演化：一个理论框架
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企业动态 能力及组织能 力演化 ：一个理论框 架
２ 动 态能 力及 其演化 ：一 个理 论框 架
２ １ 理 论 模 型 ．
态能 力模 型 的 区分 逻辑 在 于能 力 是 分 层 次 的 ，不 同 层次 的能力 有着 不 同的定义 和功 能 。
能力 的层 级 理论 与组 织 能力 的划 分 ：组 织 能 力 是一 种层级 结构 。Ｃ ｌｓ 组织 能 力分 为 职能 活动 能 ｏｉ将 ｌ 力 、动 态 提 升 能 力 和 认 知 能 力 ¨ 。 Ｅｓｎａｄ ｉ ｈｒｔ和 ｅ
继 承而 发展 起来 的 。Ｅｓｎａｄ 和 Ｍａｔ ｉ ｈｒｔ ｅ ｒｎ等 学者 认 为 ｉ
资源基础观在超竞 争环境下有待进一步完善 ，其关 键在于企业获取超额租金 的前提 ，即资源和能力 的 Ｖ Ｉ （ ＲＮ 有价 值 、稀有 的 、难 以模 仿 和难 以替 代 ）特 征在超竞争环境下极易被腐蚀 ，造成企业竞 争优势 的难 以为 继 。为此 ，Ｔｅｅ和 Ｐｓｎ 提 出企业 需 要 ｅｃ ｉ ｏ ａ 发 展一 种关 键 的能 力来 应 对 环 境 的变 化 ｊ ，这种 关 键 的能 力 即为 “ 态 能 力 ” 动 。进 一 步地 ，Ｔｅｅ等将 ｅｃ 动态能 力 定 义 为 ：组 织 整 合 、建 立 、重 组 内 外部 竞 争力 ，以应对环境快速变化的能力… 。 动态能力的概念强调组织 必须时刻警觉 市场环 境 、竞争者和科技 的改变，并通过组织资源与能力 的调整来适应环境的改变。例如 ：Ｅｓ ｈｒｔ Ｍ ｒ ｉｎａ 和 ａ ｅ ｄ － ｔ ｉ 为动态 能力 是 组织 的一 种 整合 、重整 、取得 与 ｎ认 释放资源的流程 ，其 目的是达成组织资源的重新调 整 ，以适 应 或 创 造 市 场 上 的变 动 ；Ｚｔ认 为动 态 ｏ ｔ
企业动态能力的演变
企业应定期为员工提供专业技能培训，提高员工的专业素质和技能 水平。
加强知识管理
建立知识管理体系
企业应建立一套完整的知识管理体系，包括知识获取、存储、共享 、应用和评估等环节，确保企业知识的有效利用。
强化知识分享与传播
通过企业内部培训、经验分享会等活动，促进员工之间的知识交流 与分享，提高企业整体的知识水平。
企业动态能力的演变
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目录
• 动态能力概述 • 资源整合与配置能力 • 学习与创新能力 • 竞争态势与市场响应能力 • 组织与文化适应能力 • 企业动态能力的培育与提升
01
动态能力概述
动态能力的定义
动态能力是指企业在面对环境变 化时，调整自身资源配置，创新 或者优化内部运营，以适应或者
抓住新的机遇的能力。
动态能力是一种复合型能力，涵 盖了企业的战略调整、组织变革 、技术创新、市场开拓等多个方
面。
动态能力是一种过程型能力，需 要在不断地应对环境变化、挑战 和压力的过程中逐渐积累和演化
。
动态能力的重要性
提高企业适应环境变化的能力，减少 环境变动带来的不确定性风险。
促进企业持续创新，提升自身竞争力 。
加强跨部门协作
通过建立跨部门协作机 制、开展跨部门项目等 方式，加强不同部门之 间的沟通与合作，形成 协同效应。
塑造企业文化，提升企业形象
确立企业价值观
明确企业的核心价值观和使命，使员工了解企业 的愿景和目标。
倡导诚信经营
强调诚信经营的理念，树立企业的良好形象。
履行社会责任
积极参与社会公益事业，关注环保、慈善等社会 责任问题。
持续发展
通过组织与文化的协同作用，企业能够保持持续 发展和创新，在市场竞争中立于不败之地。
动态能力与企业战略管理
题目：动态能力与企业战略管理姓名学号：陶昱含 ********** 年级专业：行政管理（体育）0801 所在学院：公共管理学院动态能力与企业战略管理在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦点问题。
而在动态环境下，关于企业动态能力的研究已经日渐成为理论界研究的一个热点。
本文试着通过对动态能力的特征、动态能力的影响因素以及企业如何获取动态能力等几方面进行分析，提出了企业动态能力的形成机理。
动态能力分析框架由企业或公司在技术迅速变化的环境中得到的来源、财富创造和捕捉方法。
1、动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析→定义新的创新机遇→制定响应新机遇的战略→寻找完成新创新机遇的合作伙伴→合作竞争→新的竞争优势并结束现有合作。
即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战略后解散现有的合作，再回到起点去寻找新的创新机遇。
通过不断创新保持企业在超级竞争环境下的持续发展。
2、基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。
因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的。
如果仅仅固守在保持原有的优势上，只会给企业带来更大的灾难。
只有认真地、不断地、出其不意地打破现有平衡，快速响应机会和企业内外资源的重构，形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能从根本上保证企业持续的竞争优势。
因此，动态能力战略实质是一个创新战略。
3、基于动态能力理论战略制定的关键，是分析竞争对手之间的战略互动。
该理论认为，在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。
4、基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的培养，不断创造新的核心能力。
这种战略是一种动态战略，整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成有自身风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大的空间这样一个过程。
企业动态战略管理的能力研究分析报告
f企业动态战略管理中的能力形成研究在动态的竞争环境中，要求企业在发展过程中，必须实行动态战略管理；同时，企业动态战略管理也已成为战略管理学者、企业家们探讨和研究的一个重要方向。
因为企业战略管理的中心议题就是研究企业永远获得竞争优势、永远在竞争中赢得成功。
而研究企业动态战略管理的能力构成要素已显得非常重要，其构成要素主要为：企业战略能力、组织学习和企业文化创新。
下面针对企业动态战略管理中的能力形成要素进行描述。
一、企业战略能力的涵与作用彼得·德鲁克说：“竞争战略的主要目的是为了能比竞争对手更好地满足顾客的需求。
企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客。
”一个企业要获得竞争优势，可以有两中基本的战略选择：一是提供更低的认知价格，二是提供更高的认知价值。
具体应该采取何种战略，还必须以企业拥有的资源和能力为依据，而且要把战略和能力有效地结合，即从企业战略能力的角度思考问题。
１、企业战略能力的涵那么，什么是企业战略能力呢？笔者认为，企业战略能力是指对于一个企业的整体发展过程来说，在整个市场环境中，当一个企业能够随着环境的变化，实施动态战略管理手段相应的创造高度市场价值的战略，而其他任何现有和潜在的竞争者都无法同时成功地实施这些战略，而且也缺乏进行模仿或复制该企业战略所带来的全部收益的资源与能力时，就可以认为该企业具有战略能力，因为企业战略能力是企业能够持续地增加消费者剩余和生产者剩余的关键因素。
它是企业的积累性学识，是企业生存的基础并能指导企业未来的发展，与主要竞争对手相比，它具有独到的、短期不可模仿的，它有助于实现客户的根本价值并引导客户价值的提升。
企业拥有一定的资源是必要的，但关键要看企业所能利用的资源数量和利用资源的方式和效率；企业拥有一定的核心能力是必要的，但关键是要寻找到差距，寻找到未来正确的发展方向。
必须在正确的战略指导下，最大限度地使用资源和能力，资源、能力和战略三者的有机融合构成企业战略能力。
企业动态能力演化理论和实证研究
企业动态能力演化理论和实证研究企业动态能力演化理论和实证研究引言：在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要具备一定的动态能力，以应对快速变化的市场需求和竞争压力。
企业动态能力指的是企业在面对外部环境变化时，能够及时调整和改进自身能力以适应新的挑战。
本文将探讨企业动态能力的演化过程和实证研究。
一、企业动态能力的定义和构成企业动态能力是指企业在不断变化的外部环境中，通过整合和利用内部资源，更新和开发新的能力，实现创新和改进的能力。
它包括三个方面的能力：感知能力、学习能力和适应能力。
1. 感知能力：感知能力指企业准确获取和识别外部环境的变化和机遇的能力。
它是企业动态能力的基础，只有正确察觉到外部环境的变化，企业才能做出相应的调整和改进。
2. 学习能力：学习能力是指企业通过对外部环境变化的认知和探索，积极获取新知识和技能的能力。
它涉及企业内部的学习文化和学习机制，以及与外部合作伙伴的学习关系。
3. 适应能力：适应能力是指企业快速调整和改进内部资源和能力，以适应外部环境的变化和挑战的能力。
它包括资源重配置、技术创新和组织变革等方面。
二、企业动态能力的演化过程企业动态能力的演化过程包括五个阶段：感知阶段、理解阶段、决策阶段、行动阶段和反馈阶段。
1. 感知阶段：感知阶段是指企业通过收集和分析外部信息，了解市场需求和竞争状况。
企业可以通过内外部渠道获取信息，包括市场调研、竞争分析和顾客反馈等。
2. 理解阶段：理解阶段是指企业对外部环境变化进行评估和分析，并认识到可能带来的机遇和挑战。
企业需要对市场趋势、竞争对手和技术创新等进行深入理解。
3. 决策阶段：决策阶段是指企业根据对外部环境的理解，制定相应的战略和计划。
企业需要决定如何调整和改进自身资源和能力，以适应外部环境的变化。
4. 行动阶段：行动阶段是指企业按照制定的战略和计划，积极采取行动进行资源重配置、技术创新和组织变革等方面的改进。
企业需要投入足够的资源，快速响应外部环境的变化。
资源整合过程、动态能力与竞争优势_机理与路径
资源整合过程、动态能力与竞争优势_机理与路径一、引言资源是组织获取和利用的基本要素，而资源整合过程是组织将多种资源进行组合和配置的活动。
动态能力是指组织对外部环境变化做出适应和变革的能力。
本文就资源整合过程、动态能力与竞争优势之间的关系展开探讨，以期揭示其中的机理和路径。
二、资源整合过程资源整合过程是指组织通过组合和配置多种资源，以创造持续竞争优势。
这一过程可以分为资源获取、资源组合和资源配置三个阶段。
首先是资源获取阶段。
资源获取包括内部资源获取和外部资源获取两个方面。
内部资源获取是指通过组织内部的协调和整合，使得内部资源得以有效利用。
外部资源获取则是指通过外部市场、合作伙伴等方式获取外部资源。
资源获取的关键是能否发现和利用资源的机会，以及如何利用有效的渠道获取资源。
其次是资源组合阶段。
资源组合是指将多种资源进行组合和融合，以产生相互协同的效果。
资源组合的关键是资源之间是否具有互补性和相互关联性。
只有资源之间能够相互补充和相互支持，才能够形成有效的资源组合。
最后是资源配置阶段。
资源配置是指将资源分配给不同的业务或功能领域，以实现整体的优化效果。
资源配置的关键是能否将有限的资源分配到最具优势的领域，以实现资源的最大化利用和效益。
三、动态能力动态能力是指组织对外部环境变化做出的适应和变革的能力。
动态能力有三个核心要素：感知能力、学习能力和创新能力。
感知能力是指组织能够敏锐地发现和捕捉外部环境的变化。
只有能够及时感知到外部环境的变化，企业才能够做出相应的调整和决策。
学习能力是指组织能够通过学习和积累知识和经验，以适应外部环境的变化。
学习能力包括知识获取、信息处理和知识应用等方面。
只有具备良好的学习能力，企业才能够持续学习和创新。
创新能力是指组织能够通过创新和变革，使得企业在外部环境变动中找到新的机会和优势。
创新能力包括技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等方面。
只有具备创新能力，企业才能够在竞争中取得持续的优势。
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基于动态能力战略观的企业资源层次结构和演化路径分析
[摘要] 企业内部资源在企业发展过程中会演化成不同层次的结构体系，而不同层次的资源对企业竞争优势形成的作用也是不同的。
投入要素只能带来比较优势，这种优势会随着技术、信息、产品的同质化和流动性而逐渐丧失；战略资产这些资源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性，在一定时期内仍可以为企业带来竞争优势；只有独特能力才能为企业带来可持久的竞争优势。
企业必须认清其资源演化所处的阶段，运用战略手段，进行资源整合和优化，只有这样才能尽快确立竞争优势。
[关键词]企业资源；投入要素；战略资产；独特能力一、导言企业资源理论是竞争优势理论。
它把企业看成寻租者，企业战略管理的目的就是通过与众不同的战略来建立持续竞争优势，获取经济租金和超额利润。
企业资源理论把企业看成资源集合，企业资源是企业拥有的、能够提高其战略效率和效果的所有资产、能力、组织流程、信息、知识等等。
与新古典微观经济学和产业组织经济学不同的是，企业资源理论认为企业是异质的，并且这种异质性将长期存在。
企业长期存在的资源差异造成了企业生产效率上的差别，从而使得某些企业能够优于其他企业。
正是建立在这一点认识上，企业资源理论认为，企业的竞争优势来源于其拥有或控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的资源，识别企业的关键资源并对之进行有效的开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容。
企业资源理论的倡导人Barney则将企业竞争优势看成是企业战略执行的结果。
他认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。
当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即谓持续竞争优势”(Barney，1991)。
很明显，Barney认为企业竞争优势来源于企业战略的独特性，企业战略管理的目的也就是要追求独一无二的战略，众多企业采取同一战略只能使他们至多获得竞争均势。
企业战略的独特性只能建立于企业资源的独特性之上，如果产业内的企业在资源上没有差别，他们将能执行相同的战略，获得相同的效果。
因此，正是企业资源的异质性决定了他们战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。
企业资源理论在分析上采取的方法主要是均衡分析。
如在产品市场均衡状态下，拥有稀缺的高效资源的企业可以获得竞争优势；竞争优势在竞争对手所有的模仿努力停止后仍然可以持续。
这些结论使得企业资源理论带有明显的静态性质。
它忽视了另一个问题，就是竞争优势和优势资源如何随环境的变化而演化?毕竟，现实中的经济局势更多地表现为非均衡状态。
竞争优势不是一劳永逸的东西，激烈的市场竞争将不断侵蚀优势资源的价值，这就需要企业在不断加强对原有竞争优势的保护、提升之时，也要注意对新的优势资源的开发，二者是一个交叉的过程，如此企业才能经常性地保持竞争优势。
Teece，Pisano和Shuen在其于1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中，把演化经济学的企业模型和企业资源理论结合起来，提出了动态能力战略观的框架。
认为为适应不断变化的市场环境，企业必须不断更新自身能力。
Teece，Pisano和Shuen认为，企业竞争优势来源于在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。
组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有
的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。
这种动态能力观点取演化视角，而不是均衡视角，强调资源的动态演化发展过程。
动态能力战略观是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。
因此，本文试从“动态能力”战略观的角度，对企业内部资源结构层次及其演化路径进行分析。
二、企业内部资源层次结构企业要获取持续竞争优势，就必须构建独特的、难以模仿的关键资源。
关键资源的形成是企业在一定历史路径中长期演化的结果(Dierickx，1989)。
因此，要识别和强化关键资源，就必须探明企业的资源演化路径。
要分析企业的资源演化路径，首先就必须剖析企业的资源构面，分析其资源构成层次。
企业的资源构成层次有多种分类方法，这里根据研究目的将企业资源按其价值性、不可模仿性和社会复杂性的高低概括为以下三个层次： 1.投入要素(input factors) 投入要素是企业资源的最低级表现形态，一般能够通过市场交易获取。
投入要素是企业战略执行的必需品，但由于其高流动性和高模仿性很少能够为企业带来竞争优势，但可以为企业带来比较优势(comparative ad－vantage)(亚当·斯密，李嘉图，俄林)。
对于企业来说，投入要素一般包括厂房、生产和经营用地、一般员工、通用性的机器设备、原材料和基本的管理、生产和营销技能等。
投入要素是下面将要提到的战略资产和独特能力的形成基础，在使用过程中能够部分转化为战略资产或能力。
如一般员工在长期从事生产活动的过程中会掌握越来越多的生产和技术诀窍，并产生对企业的忠诚；与客户的长期交往将产生企业与客户之间的信任和关系资本。
投入要素本身并不具有生产性，其生产性来自于其投入使用所能提供的生产性服务。
即使是相同的资源组合，如果对它们的使用不同，这些资源所能提供的生产性服务也会不同，从而产生生产效率上的差异(Penrose，1959)。