管理学(第二版 方振邦)第7章 组织变革与创新
管理学基础方振邦
管理学基础方振邦第 1 章管理与管理学谋求最高生产率的科学管理思想原则；重申标准化管理理性模型指的是个体或团队为了增添自己决议的逻辑性1、什么是组织组织的基本特色有哪些和激励性薪资的作业管理理论；尊崇职能化管理和例外原和作出最正确选择的可能性，而应当依据的一系列阶段。
有组织：组织是全部管理活动的载体，是由人们构成的、则；以为雇用两方要经过合作提高生产率，从而实现雇主限理性模型就是拟定出一套令人满意的标准，只需达到或拥有明确目的和系统性构造的实体。
低成本和雇员高薪资的两重目标。
超出了这个标准就是可行方案。
政治模型以为，决议是根拥有三种共同的特色，第一，每个组织都是由两个以上4、请简述法约尔的一般管理理论。
法约尔一般管理理据强有力的外面和内部利益有关者的利益和目标对决议结的人员构成的。
其次，每个组织都是有一个明确的目的。
论包含：（ 1）公司的基本活动与管理的职能（2）提出社果进行博弈的过程。
最后，每个组织都拥有系统性的构造，用以规范和限制成会有机体看法（ 3）管理中拥有广泛意义的 14 项原则即劳理性模型、有限理性模型和政治模型的差异：理性模型，员的行为。
动分工、权利与责任、纪律、一致指挥、一致领导、个体清楚的问题与目标、充满确立性的条件、对于方案及其结2、如何理解管理的内涵利益听从整体利益、人员的酬劳、集中、等级序列、次序、果的完好信息、追求结果最大化而进行理性决断。
有限理管理的看法：本书将管理定义为一个协调工作活动的过公正、人员的稳固、开创精神、团结精神（ 4）进行管理教性模型，含糊的问题与目标、充满不确立的条件、对于方程，以便能够有效率和有成效地同他人一同或经过他人实育和创办管理理论的必需性案及其结果的有限信息、利用直觉解决问题的满意性决断。
现组织的目标。
5、试论述德鲁克的主要理论成就。
政治模型，多元性、矛盾的目标、充满不确立性和含混性（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系（1）事业理论。
管理学(第二版) 组织变革与组织文化课件【企业文化经典】44页PPT
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 —文化 课件【企业文化经典】
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
管理学基础_方振邦课后习题答案7-9[合集五篇]
![管理学基础_方振邦课后习题答案7-9[合集五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/d1a1cce7250c844769eae009581b6bd97f19bca8.png)
管理学基础_方振邦课后习题答案7-9[合集五篇]第一篇：管理学基础_方振邦课后习题答案7-9第七章组织变革与创新1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。
组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。
外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步3）社会和政治变革；4）就业人口的改变内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。
组织变革的系统模式组织变革的阶段模式组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。
6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。
特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。
2）组织发展是泛组织的变革动力。
3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。
4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。
5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。
管理学变革与创新管理PPT课件
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
管理学组织变革与创新ppt课件
解冻
变革
再冻结
11
7.2.2 组织变革的模式
（2）科特的领导变革八步骤 。约翰·科特提出了计划变革模型，它将 解冻、变革及重新冻结三阶段扩展为八个有明确定义的步骤，如图所 示：
第8步：使新工作办法制度化 第7步：巩固已有成果 第6步：计划并夺取短期胜利 第5步：授权他人实施愿景规划 第4步：沟通愿景规划 第3步：构建愿景规划 第2步：建立强有力的领导联盟 第1步：形成紧迫感
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
3
管理学基础 (第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.2 组织变革的类型
管理人员可以致力于组织内的四种变革类型，以获 取战略优势。这四种变革的战略类型是：技术变革、 产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变 革。
19
7.4.1 组织创新概述
2.创新的内涵
组织创新（organizational innovation）被认为是采纳一些对于组织所 在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思或行为。关于创新和变革的区 别，被引用最多的应该是迈克尔·韦斯特（Michael West）及其同事的观 点，他们这样描述了组织创新的特征：
个人观
7
7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
8
7.2.3 组织变革的模式
第7章 组织变革与创新[高级课资]
![第7章 组织变革与创新[高级课资]](https://img.taocdn.com/s3/m/88e0fbaabed5b9f3f80f1ca1.png)
7.2.3 组织变革的模式
组织变革的阶段模式
勒温的三阶段变革模型
解冻
变革
再解冻
业界荟萃
科特的领导变革八步骤 产生紧迫感
建立强有力的领导联盟 构建愿景规划
沟通这种愿景规划 授权他人实施这种愿景规划
计划并夺取短期胜利 巩固已有成果
使新的工作办法制度化
管理学基础（第三版）
10
7.3 组织发展
新编21世纪公共管理系列教材
7.3.1 组织发展概述
20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划的变革”（planned change），即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理 论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展（ organizational development, OD）。
管理学基础（第三版）
1
新编21世纪公共管理系列教材
管理学基础（第三版）
方振邦 主编
业界荟萃
管理学基础（第三版）
2
第7章 组织变革与创新
重点内容
新编21世纪公共管理系列教材
业界荟萃
组织发展的几种主要干预技术 创新管理的主要内容
组织变革的动力、类型、阻力及克服办法 组织变革的主要模式
管理学基础（第三版）
变革接受者通常是组织中的基层人员。他们代表着必须采取变革和适应变革的最大群体 ，会最终采取或拒绝采取变革计划。
业界荟萃
管理学基础（第三版）
7
新编21世纪公共管理系列教材
(完整word版)管理学基础第二版方振邦课后习题答案1-15章
(完整word版)管理学基础第二版方振邦课后习题答案1-15章第1章管理与管理学1、什么是组织？组织的基本特征有哪些？组织:组织是一切管理活动的载体,是由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。
具有三种共同的特征,首先，每个组织都是由两个以上的人员组成的。
其次,每个组织都是有一个明确的目的。
最后，每个组织都具有系统性的结构,用以规范和限制成员的行为。
2、如何理解管理的内涵管理的概念：本书将管理定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
（1）管理是一个协调工作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能活动;（2）管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这就区分了管理岗位和非管理岗位；（3)效率和效果是管理活动追求的两大目标。
效率(efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出；效果(effect）是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
可见效率是关于做事的方式，而效果涉及结果。
3、论述管理的性质及其一般特征管理的性质：1．管理的自然属性和社会属性。
2．现代管理的科学性和艺术性。
管理的一般特征：1。
管理最基本的任务是实现有效的社会协作。
2. 管理最基本的形式是组织。
3。
管理最主要的内容是处理人际关系。
4。
管理发展的主要动力是变革与创新。
4、简述管理者在组织中扮演的角色1．人际关系。
管理者在人际关系方面的角色有三种，分别是挂名首脑、领导者和联络者.2．信息传递。
在组织的信息传递过程中,管理者也就成了组织中的信息监听者、传播者和发言人。
3．决策制定。
决策制定是做出抉择的活动，管理者扮演着包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
5、简述管理的环境。
管理的环境:是指能够对管理活动的成效产生潜在影响的何种因素的总和，可以将其划分为内部环境和外部环境.6、如何对管理的外部环境进行评估和管理根据外部环境的特点和客观形势的变换采取相应的技术和方法对其进行评估与管理.（1）评估环境就是评估其不确定性程度。
管理学第七课创新
制度装置是为实现制度安排而采取的制度措施， 如企业内部的分配制度、奖励制度、用工制度 等。
二、组织创新过程
组织创新过程与技术创新过程相比有一个突出 的特点，
它不仅包括那些清晰的、有形的责权利结构的 调整和变革过程，而且还包括无形的、主要根 植于组织成员的价值观念和行为规范中的文化 的调整和变迁过程。
组织性能力：主要存在于和战略高层相 连接的中层管理及技术结构层。
技术性能力：主要存在于生产作业层。 学习性能力：存在于组织的各个层次。 功能性能力：存在于企业各职能部门。
在企业协同创新机制建立过程
中应考虑的问题
(1)切实将企业技术战略、创新战略与企业主 导战略联结起来。
(2)ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化调整在确立了主导模式 ，如创新型 文化后，应从企业实际出发，渐进地向主导模 式演进。
组织创新过程是组织的制度和结构的创新过程 与组织文化的创新过程的有机结合。
组织创新过程
美国著名组织行为专家勒温提出了组织创新过 程的三阶段模型：
解冻、变动、重新冻结。 勒温的组织创新过程模型非常强调员工心理的
适应过程和组织文化的变迁过程。 因而，组织创新过程同时也是一个复杂的组织
创新职能的基本内容
目标创新 技术创新 制度创新 组织机构与结构创新 环境创新
第二节 企业技术创新
一、技术创新及其类型 发明只是一个新观念、新设想，是一种纯粹 的技术活动，其主体是技术专家。 创新则是发明的第一次商品化，是一种经济 活动，其主体是以企业家为核心的企业，是 企业家把新发明引进生产体系，实现了发明 的经济价值。
核心能力应当是有价值的，应当提高企业效率， 在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更 好。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
外部动力
• 经济的力量 • 技术的进步 • 社会和政治变革 • 就业人口的改变
内部动力
• 组织目标的改变 • 管理条件的变化 • 组织发展阶段的变化 • 组织成员社会心理及价值观的改变 • 组织内部的矛盾与冲突
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
变革过程中的不同角色所要从事的工作
角色及观点 变革驱力
行动重点
组织阶层
变革战略家 变革执行者
梦想家 鼓动家 企业观
中介者 部门观
变革接受者
适应者 制度化者
个人观
外部环境
内部协调
权力分配及 处理
塑造变革使命 公司价值与经营目
标
发展变革方法 克服变革阻力 （方案概念）
调和变革使命与方 法个人利益的达成
高层 中层 基层
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
7.2.3 组织变革的模式
公共管理核心课程系列教材
•1.组织变革的系统模式
（1）克-金组织变革系统模式 由克雷特纳（R. Kreitner）和金尼基（A. Kinicki）于1995年提出的 克-金组织变革模型是一种系统模型，如图所示：
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.3.2 组织发展的干预技术
按照组织发展专家温德尔·L·弗伦奇（Wendell L. French）和小塞西 尔·H·贝尔（Cecil H. Bell. Jr.）的定义，组织发展干预技术（OD intervening technique）是指：各种有组织的工作活动，以及推动组织中 有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接为了 组织的改善。
任务
结构 技术
人员
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
7.2.2 组织变革的模式
公共管理核心课程系列教材
•2.组织变革的阶段模式
（1）勒温的三阶段变革模型。关于组织变革的阶段模式，最具影响力的 组织变革模型是库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革模型，他提出了一个包 含解冻（unfreezing）、变革（changing）、再冻结（refreezing）三个步骤 的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革 过程．如图所示：
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.2.2 组织变革的方式
1 量变式和质变式 2 正式关系式、非正式关系 3 式 主和 动人 思员 变式 式和被动应变式 4 突变式和分段发展式 5 强制式、民主式和参与式 6 自上而下式、自下而上式和上下结合式
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.3 组织变革的阻力及克服
组织变革的阻力
变革的阻力
个体阻力
习惯 对未知的恐惧 经济原因 选择性知觉 个性 与个人价值观相 冲突
组织阻力
组织惰性 有限的变革关 注 资源限制 固定投资 群体因素 对权力关系的 威胁
克服变革阻力的方法
✓教育和沟通 ✓参与和融合 ✓引导和支持 ✓谈判和协商 ✓控制与合作 ✓正面施压
组织安排
输入
战略
目标
人员
社会因素
输出
方法
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
7.2.2 组织变革的模式
公共管理核心课程系列教材
（2）莱维特组织变革系统模式
在许多组织变革模式中，莱维特（Harold Leavitt）的系统模式较为 流行，它是从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发探讨组织变 革模式的。莱维特认为组织是个多变量的系统，它包含有变革相互作用 的四个变量：结构、任务、人员和技术。如下图所示：
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
管理学基础
（第二版）
主 编：方振邦 副主编：李超平 胡 平 张秀智
胡 威 鲍春雷
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.2.1 组织变革的推动者
有效的变革，需要有人的参与和支持，我们将这些人称之为变革推动者 （change agents）。在变革过程中，有哪些行动角色会介入呢？依据坎特 （Kanter）、斯坦（Stein）和吉克（Jick）的研究，在变革过程中有三种角色 是非常重要，他们分别是变革战略家、变革执行者和变革接受者，并归纳出了 变革过程中的行动者所要从事的工作。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
管理学基础(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.3.2 组织发展的干预技术
1 敏感性训练（sensitivity training） 2 调研反馈（survey feedback） 3 和 过人 程员 咨式 询（process consultation） 4 群体间关系开发（intergroup development） 5 团队建设（team building） 6 方格训练（grid training）
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.1.1 组织变革的动力
组织变革（organizational change），是指组织根据外部环境变化 和内部情况的变化，及时调整和改善自身的结构和功能，以提高 其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革对于组织来说是必 要的。要制定科学的组织变革策略，首先需要了解变革的基本动 力。组织变革是多种因素共同作用的结果，组织变革的基本动力 可以分为外部动力和内部动力两大方面。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
7.3.1 组织发展概述
公共管理核心课程系列教材
20世纪60年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划的变 革”（planned change），即从零散的变革活动，转向系统的、战略性 的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新 的管理心理学领域，即组织发展（organizational development, OD）。 20世纪60~70年代期间，OD成为美国商业学校和公司组织变革中主要 采用的管理层面的方法。 OD的创始人之一贝克哈德（Beckhard）将其定义为：利用行为科学 的知识通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
第7章 组织变革与创新
7.1 组织变革概述 7.2 组织变革的实施 7.3 组织发展 7.4 组织创新
简言之，就是为了改善组织效能，针对有关的成员或团体，根据不 同变革因素采取的相应措施。通过在人力资源管理、管理机构和体制 等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促 进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组 织效能和员工综合胜任力。
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
一份交给社会，事事带头作榜样;另一 份留给 自己， 回首往 事，觉 得生命 无悔;这 第三份 吗，要 交给党 ，看看 我们是 否不忘 初心， 牢记使 命
管理学基础
(第二版)
公共管理核心课程系列教材
7.4.1 组织创新概述
1.创新的提出
“创新”（innovation）一词最早是由美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A. Schumpeter）于1912年出版的《经济发展理论》一书中提出。他认为“创 新”就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新 的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。