领导干部的工作方法和领导艺术-董晓峰

领导干部的工作方法和领导艺术

——公司中层领导干部岗位职务培训辅导材料

董晓峰

根据公司中层领导干部培训计划，对领导干部的工作方法和领导艺术谈一谈个人的一些认识和体会，仅供同志们在学习和实践中参考。

前言

俗话说：看人要看脑，诸事看领导。在职工中，领导是核心；在团队中，领导是灵魂。做领导干部是许多人追求的目标，但干好领导却不是一件容易的事。

我们常说领导是一门艺术，其实，领导不仅仅是一门艺术，还是一门学问。近年来，公司的发展越来越快，生产经营任务越来越繁重，各位领导干部，特别是我们今天在座的各位，平时工作大都非常繁忙，很少有空闲静下心来学习，去充实自己，不断提高自己的领导能力和水平，总结领导工

作的方法和思路，将其上升到领导艺术的更高层次，进而指导工作实践。然而，如果长时间不努力学习一些领导方面的学问，我们将很快就会被知识透支和能力透支。因此，我们无论是从建设国际一流企业的角度出发，还是从做好一名中层领导干部的角度出发，都需要掌握科学的工作方法和领导艺术。

下面，我准备从四个方面来讲：

一、做好领导工作的四个?度?

二、运用领导艺术应把握好五?性?

三、做好领导干部应锻造四种?能力?

四、如何当好副职

第一讲：做好领导工作的四个“度”

我认为用一两个字来概括领导学或领导活动规律是很难的，但是用一两个字来概括领导艺术之要，还是有可能的。我觉得?度?字最能体现领导艺术的要义。无论是刚柔相济，方圆结合，恩威并施，还是统筹兼顾，对立统一，相辅相成，都离不开一个?度?字，所以说，把?度?字理解透，能用好?度?，也就差不多把握了领导艺术的精髓。

正确把握?度?，用好?度?，必须确定一些基本观点和准则，我认为有以下四点：

一是高度。

高度是指看问题的层次，是用总体观点看问题的思维方式，也可说是跳出问题看问题。苏轼曾说过：?横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。?总体观点有别于全局观点，全局观点是以全局作为解决问题的终级标准，强调局部服从全局。而总体观点则认为，无论全局或局部，还是对立面之间，都是总体中的一部分，必须统筹考虑，也就是要学会用?十个指头弹钢琴?。

二是角度。

这是指?度?是由多角度视野来确定的，单一的视角不可能构成?度?，而只能叫做?点或线?。在领导活动中，各方都会较多地考虑自己的?一亩三分地?。角度观点告诉我们，领导活动中虽然只有甲乙双方主体，但却有六个角度：有一个客观存在的甲方，有一个甲方自我意识的甲方，还有一个乙方评估的甲方；乙方也同样如此。这六方面的角度都有可能不吻合，并且总是相互影响和作用的，角度的观点要求我们在领导活动中遵循?三个尊重?，即尊重事实、尊重对方、尊重自己，而不能单方面地扩张自己的欲望。比如，在工作中，各个单位、各个部门以及班子之间相互协作的行为就需要角度观点来思考，也就是我们常说的?换位思考?。我们知道，现代企业是有着精细分工的组织，各单位、各部门、每名员工不仅有各自的职能和需要，而且你中有我，我中有你，互相关联，互相依存，不存在超越这种关系的单位和个人，这就需要协作。有这样一则故事，说在森林中有一

群猴子，手中拿着长长的勺子到锅里盛粥，由于勺子长，里面的粥吃不到自己嘴里，结果肚子更加饥饿，一位天使看见这一情况后说，你们相互用自己手中盛满粥的勺子喂对方，结果他们都吃到了粥。这个故事告诉我们，在工作上为对方提供适当的方便，就是为自己提供方便，只有相互协作，才能共享成果。

三是尺度。

?度?是一种衡量标尺。尺寸有大小，具体问题有具体的?度?。尺度观点认为，不要用?大度?去解决问题，?大度?可分解为若干?小度?。在领导活动中，双方都要本着扬弃的思维去承认对方的利益，而不能简单地否定。应该用辩证的否定观点看待对方的利益诉求，肯定合理的，否定不合理的；肯定双方都能接受的，保留双方有分歧的。否定和肯定是用?度?过程中的两个方面，对对方利益的否定过程，就是对自己利益的肯定过程。如果把对方的合理要求也否定了，不仅不能使自己的领导活动维持下去，而且还会导致关系双方失衡；如果把自己的不合理要求当作正当利益肯定下来，不仅不能使对方服气，还会破坏用?度?赖以存在的载体。所以，过度就会使领导活动走向失败，而过度往往就是松紧、宽严的尺度太大。

四是适度。

这是指做任何事情都要注意到质和量的界限，善于根据质和量的关系，把握最佳的?度?。我们常说的?物极必反?、

?否极泰来?、?欲速则不达?等，说的就是事情超过了一定的限度，就会改变原有的状态，走向反面，发生质变。列宁在《共产主义运动中的?左?派幼稚病》一书中提出了一个著名论断：只要再多走一小步，真理便会变成错误。这是共产主义运动历史经验的科学总结，也是一项高超的领导艺术，也就是大家常说的?水满则溢，月满则亏?的道理。要取得最佳的?度?，就是要走一步看一步。对许多事情，一时难以做到心中有?数?，更难以选择最佳适度，就需要探索，逐渐由此及彼、由表及里、由浅入深，找到搞好某项工作的?火候?和?分寸?。而只走不看，不回顾，不总结，或者不研究前一步对后一步的影响，就会失度。

以上所讲的四个?度?，是关于?度?自身的一些性质。显然，?度?的性质比较广泛，高水平的领导者会兼顾较多的?度?，领导艺术就比较高超；领导工作不得要领，主要是缺乏对?度?的把握。所以，领导艺术的精髓就在于认识?度?和用好?度?。

第二讲：领导艺术运用应把握好五“性”

古人云：?运用之妙，存乎一心。?领导艺术和方法的运用充满着辩证法的智慧和谋略，能否恰当和巧妙地加以运用，既考验着领导者的智商，也考验着领导者的情商。因此，

在运用中必须充分彰显以下特性。

一是原则性。

今天在座的都是各单位、各部门的党政主要领导，我所要强调的是：坚定鲜明的原则立场是领导者必备的?第一要素?，是领导者处理各种利益关系必须坚持的根本准则，是领导者运筹帷幄的行为坐标，更是检验领导者政治素质高低的基本尺度。原则性主要体现在：一要有所为有所不为。?为?那些推进公司大发展、快发展的事，那些有利于增产提能、攻坚克难的事，不?为?那些做?无用功?、打?太极拳?的事，那些华而不实、好大喜功的事。二是要体现在?为?的方式和动机上。比如，低调不等于低沉，团结不等于结团，和谐不等于妥协，摆平不等于水平，没事不等于本事，不张扬不等于不宣扬。领导者必须明白，原则性是团结与争执的对立统一体，是建立在既团结又争执，以争执求团结基础上的思想品格和领导作风。争执只是手段，团结才是目的，这种争执必须达到既外伸正义，又内求心安的双重效果。

二是技巧性。

将宋玉《登徒子好色赋》中?增之一分则太长，减之一分则太短；著粉则太白，施朱则太赤?的比喻用在领导艺术上以启迪思想智慧，具有借鉴意义。领导者的智慧是引领一个群体走向成功的法宝与基石。所谓领导者的特殊之处，无非就是在学识上要高人一筹，谋略上要多人一招，实践上要先人一步，品德上要优人一分，自律上要严人一等。简言之，

就是要通过施展技巧最大限度地感召人、凝聚人和激励人，从而使之追随自己，这是领导力的重要体现，这种权威力量和人格力量会使追随者为实现既定奋斗目标披肝沥胆，殚精竭虑，要做到这一点，领导者必须具有统筹全局的谋划艺术，善抓关键的决策艺术，刚柔相济的统御艺术，绘制新篇的创造艺术。以批评为例：批评要注意合理性，不冤枉一个人；批评要注意特定性，不牵连其他人；批评要注意适度性，不恶意攻击人；批评要注意时效性，不秋后算账。

三是民主性。

《世界是平的》一书的作者托马斯〃弗里德曼告诉我们，对于生活在全球化背景下的每一个人来说，在这样一个逐渐变?平?的世界里，我们的思维方式、行为方式乃至生存方式正在发生着微妙而深刻的变化，民主已成为催生人际关系的?酵母?。在管理领域，民主的地位和作用，用美国学者海因〃温特的话说，主要表现为指令型的领导与团队的凝聚力呈负相关，支持型的领导与团队的凝聚力呈正相关。对领导者来说，必须靠品德树威，以人格魅力感召人；靠才干增威，以远见卓识调动人；靠作为壮威，以良好风范凝聚人；靠清正固威，以良好形象赢得人。

四是人本性。

著名心理学家马斯洛认为，被尊重和获得荣誉是人的社会属性中重要的精神需求。以人为本的理念不仅是科学发展观的核心，也应当是实施科学领导的核心。只有把人既作为

发展的动力又作为发展的目标，既作为发展的手段又作为发展的灵魂，使尊重人、关心人、爱护人、体恤人成为领导者从事一切工作的出发点和落脚点，才能更大限度地挖掘人的潜能，激发人的活力，振奋人的精神，调动人的才智。领导科学中人本性的特性主要体现为：用人品感动人，用学识召唤人，用修养吸引人，用实力征服人，用行动影响人，用成功激励人。管理学中有这样一个理论观点：人60%以上的创造激情是在科学的激励机制作用下自觉主动地发挥出来的，而不是一味地靠强迫命令。?我要做?与?要我做?的效果大相径庭。

五是创造性。

我们的企业目前正处于快速发展的关键时期，改革、建设、生产经营各项任务异常繁重，在领导活动中，必然会遇到各种各样的新问题、新情况、新矛盾和新挑战。按部就班、墨守成规的所谓?无为而治?早已不适应企业发展形势的需要。只有敢于打破常规，突破习惯思维的束缚，才能进一步开阔视野，革故鼎新，开拓进取，创造出前所未有的业绩。企业大发展、快发展呼唤各级领导者进行思维创新、方法创新、制度创新、环境创新，在实践中不断以创新提升领导力，增强凝聚力，推进执行力，激活发展力。比如，我们不但要制造世界一流产品，更要实现世界级的管理，创造出世界一流的企业文化，实现物质文明与精神文明双丰收。

第三讲：做好领导干部要锻造四种“能力”

春秋战国时期著名军事家孙子认为：?将者，国之辅也。?后世兵家也提出：?兵者，国之大事，存亡之道，命在于将。?毛泽东更是强调：?正确的政治路线确定之后，干部就是决定的因素。?这些论述无不凸显了手中握有权柄的领导干部的重任。而要成为一名称职的领导干部，除了要具有优良的品德，求实的作风，顽强的意志外，还必须具有过硬的指挥能力。

指挥能力是主要领导干部及其领导机关对所属单位和部门的各项工作进行计划、组织、协调、控制的思维和调度的能力，是衡量领导干部素质的一种主要表现形式。要提高这种指挥能力，应做到如下几点：

一是培养预测能力，做到先知先觉。

凡事预则立，不预则废。在处臵各类事件时，影响和制约事态变化的因素很多，有些事态的变化和发展十分突然，如不提前做好策划，就会导致全局失利。

领导者处臵事件的预见能力，来源于对形势变化的超前意识，而超前意识又来源于领导者对事件产生、发展规律的把握，对主要问题的关注和理性分析判断。一要正确地把握事件规律。突发事件的发生看似偶然，其实偶然中有其必然，都有先兆可寻，有端倪可察。事件的形成，都有一个?潜伏

—显露—对立—对抗?的渐变过程。把握处臵事件的规律，就是要把握其?由隐藏到显露，由对立到对抗，由小到大?的规律，从而未雨绸缪，防患未然，将突发事件消灭在萌芽状态。二是要进行超前预测。具体运用这种分析判断时，应该把握好?三个依据?，做好?三个预测?。其一，依据掌握的情况，预测任务对象变化发展趋势。其二，依据现场情况，预测各种方案的可能性，以选择最佳处臵方案。其三，依据事物发展规律，预测处臵过程中可能遇到的难点问题。

二是锻造洞察能力，隔山迷雾见花。

洞察和预测有一段心理过程的交叉，但又不同于单纯的预测。二者的侧重点不同，预测是指对同一事件变化过程进行符合客观事物发展规律的顺势性推理；洞察是发现、鉴别和预测事物发展的趋势，更多的是对眼前发生的单个场景或若干场景，综合运用逻辑推理知识进行合乎常理的鉴别后，进而发现另一场景的瞬时性判断，从纷繁复杂的关系中，从项目众多的工作中，绕过层层迷雾，准确地辨明?花?在何处，做到见微知著。比如，精明的领导干部能够从属下员工反常的情绪变化看出其思想问题，能够从项目推进速度判断出前期准备工作情况，能够从现场状况包括员工精神风貌判断出管理中存在的问题，等等。也就是说，洞察力是一种透过现象看本质的艺术，它来自于领导者的敬业精神，来自于事物之间的联系，来自于对生活的思考和处世态度。

三是提高运筹能力，决胜千里之外。

运筹能力是构成领导者组织指挥能力的核心。它包括两个层面的内容，一个是思维上的策划能力，一个是运作中策划能力。这就要求领导者必须勤于思考，善于思考，不管遇到什么情况，处变而不惊，久劳而不倦，承受住各方压力，保持头脑清醒，分清主要与次要、一般与个别、主流与支流、本质与现象，从而揭示问题的症结，找出解决的办法。

在思维阶段的策划过程中，还伴随着一些事务性工作的落实，这就是策划的运作。它包括将策划在大脑中的思维体现在工作计划中，落实到前期准备工作中和员工的理解上，这也就是不打无准备之仗的道理。

四是增强控制能力，合力实现目标。

协调控制能力是领导者完成任务，组织指挥员工按照统一意图和工作计划协调一致、合力攻坚、有序行动的能力。能否完成任务，很大程度上取决于领导者能否引导员工形成合力。第一，领导者必须知人善任，使其能够充分发挥主观能动性。要用人所长，不求全责备；要科学组合，发挥整体效益。领导者应根据任务的特点将具有多种特长的人才合理地配臵在适当的岗位上，在知识、能力、性格、年龄等方面相济互补，形成协调默契的有机整体。第二，领导者必须善于抓关键，区分各自职责，主动协调部属，密切协同其他。在工作中，领导者要清楚自己的地位，把重心放在对全局起决定作用的几个点上，不能眉毛胡子一把抓。第三，领导者必须发挥?磁铁?的作用，提高队伍的凝聚力。

第四讲：如何当好副职

在座的各位，几乎都经历过副职这个岗位，副职领导既是一个重要角色，又是一个特殊角色。因为副职领导在领导班子中起着承上启下的作用。副职到底是一个什么样的岗位？手中的权力有多大？工作标准是什么？位臵在哪里？如何支持正职做好工作？这些问题都是副职领导应该思考的重要问题。

一是副职领导的角色与定位。

俗话说：?一个好汉三个帮。?再有能力的正职领导，也需要副手的支持和帮助。正职与副职，理论上说是同一个工作目标下的两种不同角色。在领导班子中，副职发挥着承上启下和分工负责的作用。副职领导的权威和地位是由副职发挥的作用来体现的，也就是?有为才有位?。从分管工作的性质看，当副职分管的工作远离中心工作或该项工作的业务性较强时，由于班子中的其他成员包括一把手在内都感到不需要插手或插不上手，副职在自己分管工作方面的实际地位就较强，权威就较大；当副职分管工作是本单位的中心工作或重要工作时，由于这些工作本身就是班子全体成员特别是正职十分关注的，那么，副职在分管工作方面的实际地位和权威就会受到来自各方面不同程度的限制和影响。

二是找准副职所处的方位。

副职要做好自己的工作，应当把握好自己所处的范围，处理好与正职、同级和下属三个方面的关系。

一要处理好与正职的关系。作为一个有责任感、有事业心的副职领导，要敢于向正职反映职工群众的意见、要求和呼声，切忌投上级所好，歪曲事实，一味讨好。当副职与正职发生一般性意见分歧时，副职要做到既坚持原则，又注意说话艺术，善于避开直接冲突。我曾经在一次中层干部例会上说到：?既要敢说‘不’，又要会说‘不’，还要少说‘不’。?正职是领导班子中的核心，副职发挥辅佐作用，所以，副职应尊重正职，维护正职的权威，支持正职工作。当正职处于矛盾焦点，一时难以解决时，作为副职，要主动上前，勇于接触矛盾，承担责任，为正职排忧解难。副职只有摆正自己在班子中的位臵，设身处地地为正职着想，努力在工作中当好正职的参谋，才能搞好同正职的关系。

二要处理好与同级之间的关系。要互相补台不拆台。在领导班子中，每一个分管领导都期望自己的工作完成的出色，副职领导之间无论潜意识还是显意识都存在竞争思想。副职领导之间只有本着相互尊重、理解、配合、协作的精神，积极沟通信息，交流思想，才能共同创造一个既有竞争气氛又有协作精神的良好工作环境。在实际工作中应做到职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务上分，效益上合；执行上分，督查上合。这样才能避免

?各吹各的号，各唱各的调?的现象，从而增强班子的整体功能。

三要处理好与下级的关系。副职对所分管工作的有效领导，主要是通过领导所属部门的干部职工来实现的，因此，副职要善于调动分管部门干部职工的积极性。左右人际关系的因素固然很多，但情感是最重要的因素，在许多时候，情感可以为理性开道，引导某种理性出现。作为领导者，无论话讲的多么动听，若不是发自内心，不是凭着情感讲出来的，就打动不了人心，对下属没有深厚的情感，就难以调动其工作热情。

最后，我简单讲一下新走上领导岗位的年轻干部如何快速成长。

近年来，随着我们公司的快速发展，选拔干部的力度也随之加大，有越来越多的年轻干部走上了领导岗位。这些同志工作干劲大，朝气蓬勃，但相对来说，经验较少，阅历不深，在有些方面还有待于进一步锤炼。除了我上面所讲的一些基本工作方法外，对年轻干部来说，更重要的是必须不断加强学习与实践。

一是加强学习。年轻干部走上新的岗位后，身份变了，职责变了，无论从思维方式，还是行为方式上都与过去所从事的工作有所不同。要尽快进入?角色?，更直接、更有效的方法是加强学习。一方面，要向书本学习，学习履行岗位职务所需要的相关知识，除了专业知识外，还要学习文史哲

知识，使自己成为?专才?基础上的?通才?，完善自己的知识结构，拓宽视野，提升站位，学会站在不同的角度看问题，提高辩证思维能力；另一方面，要虚心向他人学习，从他人身上汲取有用、适用、管用的东西，如：言谈举止、人际交往、工作方法、品德修养，等等，用心去体验、领会和感悟优秀的上级领导在这些方面的经验，做个?有心人?。

二是注重实践。实践出真知，要把向书本、向他人学到的东西大胆用于工作实践，提高感性认识，真正把学到的东西变成自己的经验，通过日积月累，不断丰富自己，完善自己，这些经验既要靠实践，又要靠领悟，通过反复比较，选取对提升自我最为切用的。