基于IPD的研发绩效管理
IPD研发绩效管理-如何扭转技术强势,如何进行研发关联财务指标评估
问题
技术团队以自我为中心在项目中非常强势，如何扭转或者是改变？
研发关联财务指标如何评估？
集成产品研发--IPD 研发绩效管理系列：如何扭转技术强势，研发关联财务指标评估
好的实践
改变方向
关注的商业价值，牵引他们强化内部客户的意识，做好开发应用的支持。
研发部要用考核指挥棒来牵引他们，这是研发部负责人要履行好的职责。
谁来改变
研发部负责人：需要把研发绩效考核面临的问题和绩效考核理念传达清楚并达成共识，通过绩效的牵引员工。
HR绩效管理目标制定、评价围绕绩效管理理念设计和执行。
绩效结果与任职和激励机制配套，起到良性牵引作用。
绩效管理理念
误区
工作时长不等于工作绩效、工作产出不等于工作绩效
理念
理念一：研发绩效管理需要体现商业价值
理念二：研发绩效需要当期和远期的均衡
理念三：责任结果导向
理念四：组织绩效不是个体绩效的简单叠加
研发关联财务指标如何评估？
传统行业产品研发挂的是一个关联责任，整个财务绩效好就跟着受益，财务绩效不好，那就跟着受牵累，但是比重并不高，一般是 15%，最多不超过 20%。
IPD研发管理体系介绍
二十一世纪企业研发体系面临旳挑战：1. 产品生命周期大幅度缩短2. 客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能旳规定越来越高3. 技术发展迅猛4. 价格竞争导致利润持续下滑5. 关键人才短缺是什么原因导致了企业研发体系竞争力局限性？研发体系存在旳下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：1. 未形成对旳旳、系统旳研发理念2. 缺乏前瞻性旳、有效旳产品规划◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）◆产品线规划（被动旳响应市场和竞争，未充足考虑资源旳平衡）3. 在开发过程中缺乏投资决策评审4. 职能化特性明显旳组织构造阻碍了跨部门旳协作5. 不规范、不一致、接力式/串行旳产品开发流程6. 项目管理微弱（包括进度、质量、成本、风险等）7. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8. 缺乏CBB（共用模块）及经验教训旳积累和共享机制9. 缺乏有效旳培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团体旳职业化素质有待提高10. 缺乏有效旳研发考核与鼓励机制（点击上图可放大）企业应当建立怎样旳研发体系？要处理研发管理中旳问题，打造高效旳研发管理体系，企业需要系统性旳研发管理处理方案。
汉捷征询在吸取国内外最佳研发管理理论和实践——IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）体系旳基础上，结合国内企业旳研发管理现实状况，提出了汉捷研发管理处理方案，其关键思想如下：1. 产品开发是投资行为2. 基于市场旳创新3. 基于平台旳异步开发模式及重用方略4. 技术开发与产品开发相分离5. 跨部门协同6. 构造化旳并行开发流程7. 产品线、资源线并重8. 职业化旳人才梯队建设汉捷研发管理体系旳内容重要包括：1. 产品战略体系2. 市场管理与产品规划体系3. 产品开发流程体系4. 产品平台与技术开发体系5. 研发项目管理体系6. 研发组织构造7. 研发人力资源管理体系8. CMM/CMMI征询与评估汉捷通过征询、培训等服务形式，向企业传授措施论、工具、模板，引导企业建立有竞争力旳研发管理体系，同步提高其内部人员旳研发管理能力。
03-研发绩效管理两大基石：IPD+任职资格体系（已经修订）
03-研发绩效管理两大基石：IPD+任职资格体系（已经修订）研发人员绩效管理的两大基石——IPD 研发管理模式+任职资格体系摘要：对很多企业来讲研发人员的绩效管理是个普遍难题，面对这个难题，企业以往关注更多的是绩效考核工具的选择、考核周期及考核指标设计等方面，但是通过实践我们发现精心设计的绩效体系并不能保证研发人员绩效管理的有效实施，对此我们认为研发人员绩效管理的有效实施除了绩效管理本身，还必须依赖于两大基石：IPD 研发管理模式+任职资格体系。
提起研发人员的绩效管理，想必很多企业的hr 正在为此苦恼，打开一些知名的hr 论坛、QQ 交流群，我们经常会看到关于研发人员绩效管理的困惑、困难、求助。
面对研发人员绩效管理的难题，企业为此也是煞费苦心，精心设计了绩效考核的指标、考核标准、考核周期等等，但是很多时候我们发现这套精心设计的体系在实施中总会遇到很多障碍、甚至夭折，问题在哪里？通过观察和研究，我们认为研发人员绩效管理的有效实施除了绩效管理本身，还必须依赖于两大基石：IPD 研发管理模式+任职资格体系。
研发人员绩效管理的整体框架首先，我们认为研发人员的绩效管理应该是定量考核（工作业绩）和定性考核（能力）的结合。
研发人员的绩效管理一方面定位于公司业绩目标的达成，体现为对工作业绩的考核；另一方面定位于牵引员工能力的提升，表现为对员工能力的考核。
定量和定性考核相结合的绩效管理模式，既满足了企业业绩目标的要求，又满足了作为知识性员工的研发人员自我成长的需求。
其次，作为研发绩效管理的两大基石，IPD 研发管理为研发人员的定量考核提供支撑，任职资格体系为定性考核提供支撑。
由于IPD （集成产品开发）研发管理模式具有结构化流程、统一度量指标的特点，从而能够较为明确区分研发过程中各参与主体的责任及工作业绩，从而为定量考核提供依据；同时任职资格体系中的任职资格标准明确了每一层级的研发人员应具备的专业知识及技能、研发行为表现及专业成果，从而能够为研发人员的定性考核提供支撑。
IPD流程管理的监控与绩效评估
IPD流程管理的监控与绩效评估IPD（Integrated Project Delivery）是一种基于协作合作的项目交付方式，以实现高效的项目管理和良好的项目绩效。
在IPD流程中，监控和评估是确保项目顺利进行和取得成功的重要环节。
本文将重点讨论IPD流程管理的监控和绩效评估方法。
一、监控IPD流程在IPD流程中，监控是对项目进展情况进行实时追踪和控制的关键环节。
监控IPD流程主要包括以下几个方面：1. 资源分配监控IPD流程中资源的分配对项目进展和成果的实现至关重要。
监控资源的分配情况，包括项目经理、设计师、施工人员等的任务分配和协调，可以保证团队资源的合理利用和高效配合。
2. 进度监控项目进度是项目管理的核心内容，监控项目进度可以及时发现偏差和风险，以便采取相应的应对措施。
通过设立里程碑和时间节点等标志性节点，及时跟踪项目的进展情况，并与计划进度进行对比，实现项目进度的有效监控。
3. 成本监控在IPD流程中，成本管理是项目管理的重要组成部分。
及时监控项目的成本情况，包括材料费用、人力资源投入、技术设备采购等，可以有针对性地调整预算和资源的配置，保证项目的经济效益和可持续发展。
4. 质量监控质量管理是实现项目成功的重要因素，监控质量的达标情况可以帮助团队实时发现和解决问题，确保项目的安全性和可靠性。
通过建立质量控制措施和审核机制，对项目实施过程进行全面监控，确保项目交付的质量符合要求。
二、绩效评估与优化IPD流程管理的绩效评估是对项目执行情况进行定量和定性评价的过程，以发现问题、改进流程和提高团队绩效为目标。
下面是IPD流程管理的绩效评估与优化的方法：1. 数据分析通过收集和分析项目过程中产生的数据，包括进度数据、成本数据、质量数据等，进行定量和定性的评估。
综合评估项目的执行情况，及时发现问题和潜在风险，为决策提供可靠的依据。
2. 绩效指标制定相关的绩效指标，如进度完成率、成本控制率、质量合格率等，用于衡量项目执行的效果和质量。
基于IPD产品研发管理体系研究——以ST公司为例
分类号密级基于IPD的产品研发管理体系研究—以ST公司为例研究生姓名：傅文涛指导教师姓名、职称：欧绍华教授学科专业：工商管理（MBA）研究方向：企业管理湖南工业大学二○一四年十二月十二日分类号密级基于IPD的产品研发管理体系研究—以ST公司为例Based on product research and development of the IPD management system research——for example ST company研究生姓名：傅文涛指导教师姓名、职称：欧绍华教授学科专业：工商管理（MBA）研究方向：企业管理论文答辩日期答辩委员会主席湖南工业大学二○一四年十二月十二日湖南工业大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
作者签名：日期：年月日湖南工业大学论文版权使用授权书本人了解湖南工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其他手段保存学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。
作者签名：导师签名：日期：年月日摘要创新是公司成功、发展繁荣的甚至得以生存的关键。
公司没有创新就会被更具有创新精神的竞争对手淘汰，因此创新是公司生存的基础。
而一个公司创新离开不一个健全的产品开发管理体系。
并且在不断发展壮大的过程中，需要根据实际情况，不断优化，使其能够有效支撑公司的创新，从而使公司获得竞争优势。
ST公司是一家铝合金专用车生产、销售为主要业务的企业，经历了十多年的成长，公司已经进入相对高速发展的阶段，公司一直沿用至今的研发体系已经不能适用，甚至阻碍公司未来的发展步骤，因此，有必要对公司的研发体系进行优化。
IPD流程管理的绩效评估与奖惩机制
IPD流程管理的绩效评估与奖惩机制IPD（Integrated Project Delivery）流程管理是一种在建筑项目中广泛使用的协同工作方法，能够有效提高项目的绩效和效率。
为了确保IPD流程管理的有效实施和推动，需要建立起相应的绩效评估与奖惩机制。
本文将探讨IPD流程管理的绩效评估与奖惩机制，并探讨其实施的关键因素。
1. 绩效评估的重要性绩效评估是对团队在项目实施过程中表现的评价和度量。
通过绩效评估，可以客观地评估团队的协作能力、工作质量和时间效率。
正确认识和评估绩效，有助于挖掘团队的潜力，发挥每个成员的优势，提高团队整体的执行力和效益。
2. 绩效评估的指标在IPD流程管理中实施绩效评估时，可以考虑以下指标：- 项目完成时间：考察项目实施的整体时效性，包括各阶段的目标时间节点是否能够准时达到。
- 项目成本控制：评估项目实施过程中的成本控制情况，包括是否超出预算以及有效利用项目资源。
- 质量控制：评估项目实施过程中的质量控制水平，包括设计方案的准确性、施工过程的合规性等。
- 团队协作：考察团队成员之间的协作能力和沟通效率。
3. 绩效评估的方法对于IPD流程管理的绩效评估，可以采用以下方法：- 定性评估：通过对项目实施过程中的观察和分析，进行主观评估。
可以采用讨论会、会议记录等方式，收集各个团队成员的意见和建议。
- 定量评估：通过数据分析和指标量化，对项目的绩效进行客观评估。
可以使用项目管理软件、绩效评估工具等进行数据收集和分析。
4. 奖惩机制的设立为了激励和约束团队成员积极参与IPD流程管理，并保证项目的顺利进行，需要建立奖惩机制。
奖惩机制的设立应该具备以下要素：- 公平公正：奖惩机制应该建立在公平公正的基础上，避免个别人员受到不公正待遇或滥用权力。
- 明确标准：奖惩机制应该明确规定绩效评估的标准和评估周期，确保评估结果具有可操作性和可比性。
- 激励措施：通过给予团队成员适当的奖励，如薪资提升、晋升机会等，激发他们的积极性和主动性。
IPD-研发人员的考核与激励
IPD-研发人员的考核与鼓励1. 考核的重要性随着科技的不断开展，研发部门在企业中扮演着至关重要的角色。
研发人员的工作成果直接关系到产品的质量和竞争力。
因此，考核研发人员的绩效对于企业的开展至关重要。
2. 考核指标的选择2.1 工程进度和质量工程进度和质量是考核研发人员的重要指标之一。
工程进度的考核可以根据工程方案中的里程碑和进度要求来评估，而工程质量的考核可以通过产品的功能完整性、稳定性和用户满意度来评估。
2.2 创新能力创新能力是衡量研发人员的重要指标之一。
研发人员应该能够提出创新的技术方案，并能够有效地应用到实际工程中。
创新能力的考核可以通过研发人员在工程中提出的创新点和技术解决方案的实际效果来评估。
2.3 团队合作团队合作是研发部门的关键要素之一。
研发人员应该能够积极地参与团队讨论和决策，并与团队成员共同推开工程的进展。
团队合作的考核可以通过研发人员在工程中的合作态度和团队的协作效果来评估。
3. 鼓励政策的制定3.1 绩效奖金绩效奖金是鼓励研发人员工作的一种有效方式。
根据研发人员的绩效考核结果，给予相应的奖励，可以增强研发人员的工作动力和积极性。
3.2 职称晋升职称晋升是鼓励研发人员进一步提升自己能力和地位的一种方式。
通过评估研发人员在工程中的工作表现和技术能力，给予相应的职称晋升，可以鼓励他们更好地发挥自己的才能。
3.3 培训和开展研发人员的技术能力和知识更新非常重要。
为研发人员提供培训和开展的时机，可以增强他们的专业能力，提高工程的技术水平和竞争力。
4. 总结考核研发人员的绩效和鼓励措施的制定对企业的开展至关重要。
通过合理选择考核指标，制定鼓励政策，可以鼓励研发人员的积极性和创新能力，进一步推动企业的开展。
同时，需要注意考核和鼓励措施的公平性和透明性，以保持团队的和谐和稳定。
IPD研发管理业务计划和评估绩效图_PPT模板
管和理S评业te估务p6绩计效划
目的
执行业务策略和计划，评估业务计划和流程 的执行情况，以及提议纠正措施。
主要交付件
Charter任务书 PBC Metrics报告 纠正行动计划
主要活动
在准备启动一个产品包/解决方案之前，PMT组织制定任务书和初始产品包业务计划并 提交IPMT评审，如IPMT批准任务书，则组建PDT，PDT按IPD流程操作。
IPD研发管理业务计划和评估绩效图
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SStteepp1 理理解解市市场场
StSetpe2p2 进
进行行市市场场细 细分分
StSetpe3p3 进
进行行组组合合分 分析析
SStteepp4
制制定定业业务务策策 略略和和计计划划
SStteepp5
融融合合和和优优化化 业业务务计计划划
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基于IPD的研发绩效管理
一、研发绩效管理的误区
在笔者接触的很多企业，有不少是从生产制造型企业转型为自主创新型企业的，在转型过程中，建立了相应的产品开发流程、调整了相应的组织结构，建立了相应的绩效考核制度。
但运行一段时间下来，并没有达到预期的效果，研发人员积极性不高，期待的成果也没有体现出来。
究其原因，我们认为这主要是在转型过程中，在研发绩效管理理念上存在的误区，以及没有掌握研发绩效管理的特点而导致的。
1.1 将绩效考核等同于绩效管理
不少企业，只注重绩效结果的考核，缺少对绩效目标的制定和辅导过程，将整个绩效管理过程视为月度、季度或年度单点上的考核工作，这实际上反应了这部分企业在绩效管理目标上存在误区。
绩效管理的目的是什么？绩效管理的目标是让每一个员工能朝着目标去努力奋斗，而每个员工的绩效目标是和组织的绩效目标分不开的，通过绩效管理，让每个员工自动自发地进行高绩效的工作，从而带动整个企业的高速发展，这就如同高铁和动车，让每个车厢都装上发动机。
一个完整的绩效管理过程包括绩效目标和计划制定、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价以及考核结果应用4个阶段。
很多企业的绩效考核制定将考核周期定为一个月，每到月底就考核、扣分、扣钱，忽视了绩效计划制定和绩效辅导环节，而恰恰这两个环节是最重要的，我们经常说考核不是目的，是促员工进步的手段，而实际运作中却抛之脑后，绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事。
1.2 忽视研发工作的特点
忽视研发工作的特点，将供应链和营销管理中的绩效管理方法照搬到研发绩效管理中。
而研发工作有区别与传统供应链和营销等工作的特点，且研发人员拥有高技术、高教育的背景，其在工作方面表现出来的特征与传统类型的员工有着
明显不同，研发工作和研发人员中具有以下特点：
（1）研发项目的复杂性
研发项目通常都是公司或团队从来没有做过的创新型项目，IPD体系中根据其目的和结果的确定性程度，分为技术预研项目、技术开发项目、产品预研项目和产品开发项目四大类，不同类别的项目其结果的确定性是不一样的，如产品开发项目的结果相对来说确定性较高，确定的目标市场和相对确定的技术成熟度，运作良好的IPD体系相对可以保障结果的确定性，而技术预研项目，更多是探索研究性的技术项目，需要不断地尝试，结果不确定性较大。
不同的企业根据其业务战略可能存在一种或多种业务模式，每种业务模式中，具体到某一开发项目时，又有全新型项目、衍生型项目、改进型项目等，他们的工作量和难易程度也是不一样的，这也为研发项目的管理和绩效考核带来挑战。
(2) 信息的不对称性
多数情况下研发人员通常比他们的主管更了解他们的工作内容，以及各种促使工作成功的关键成功因素和关键难点，以及所需要的资源需求。
这样也给主管如何评价员工绩效带来一定的困扰，而不像生产管理和营销管理相对直观、简单。
（3）基于团队合作的研发
企业的研发活动通常严重依赖于团队合作，尤其是在IPD体系下，几乎所有的创新活动都是由跨部门团队来完成的，包括决策、规划和开发，因此在研发绩效管理中更应关注对团队的激励，而不是个人激励。
（4）研发人员的特点
从事研发的员工相对与生产、营销人员的需求也具有其特点，他们往往倾向于拥有一个自主的工作环境和一定的决策权利，强调工作中的自我引导，追求自我价值实现，与其他类型的员工相比，具有更加强烈的表现欲望。
绩效激励不仅仅是金钱，更多时候是工作本身、知识和技能的提升以及组织对个人能力的认可，
调查结果表明个人成长、物质报酬、尊重与自我实现是研发人员最重要的3大需求。
1.3 个人目标没有同公司目标对齐
绩效管理的最终目标是实现组织目标，企业往往花很大力气制定、宣导和管理公司目标，却忽略了分解到部门目标与个人目标。
只有把组织目标与个人目标有机结合起来，才能实现员工和企业的共同成长。
二、基于IPD体系的研发绩效指标
研发绩效管理的核心一个是对人，一个是对事，对绩效进行管理的前提，首先要解决绩效度量的问题，我们把对人的叫考核指标，对事的叫衡量指标，衡量是对“事”的度量，与做该事的人无关，是“无情的”，衡量指标是企业或项目运作的仪表盘数据，如汽车的仪表盘一样，反应车辆行驶的各种参数。
而考核特指对员工个人的评价/考核，考核指标应重点突出，3-5项即可，对个人的最终评价需要主管综合各方面信息最终得出，切不可将对事的衡量全部用于对人的考核上。
如对驾驶员的考核指标可包括平均油耗，平均无事故率，客户投诉率、以及长期的工作表现和劳动态度等。
不同的评价对象，其绩效指标是不同的，而且绩效不仅是结果，还包括过程。
在IPD中，不同类型的研发项目其绩效定义的侧重点不同，因此绩效评价指标也是不同的。
图1.四种类型的研发项目常用的评价指标在产品开发团队中，不同的角色其绩效评价指标也根据其职责定义有不同的侧重，有的侧重于结果，有的侧重于过程。
在IPD体系中，LPDT以及各个领域核心代表通常承担着项目财务成功的指标，而扩展组成员则更聚焦于将各个子过程的工作做正确，如模块设计，测试验证，工艺设计等，在强调其行为结果的同时，还要考虑其过程。
图2 PDT中各个角色的绩效评价关注点示例典型的IPD项目的绩效评价指标可利用平衡计分卡，从财务、客户、内部
流程等各个纬度进行设置，见下图示例：
图3 典型的IPD项目衡量指标
三、研发绩效管理过程
研发绩效管理是公司绩效管理体系的一部分，是将公司的使命愿景目标、战略、业务、资源有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
同时也是管理者和员工双方就目标以及如何达到目标形成共识，并促成员工成功达到目标的管理方法。
站在管理者角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。
绩效管理过程包括绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈，绩效结果的运用四个环节。
图4 研发绩效管理过程
3.1 绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，通常是按年度/半年/季度制定。
在绩效计划制定过程中，最关键的是主管和员工沟通并达成共识，而不是制定完美的目标和标准。
个人绩效目标制定要服务于团队目标、部门目标、产品线目标、企业目标，在组织层面确保上下、左右以及企业与个人的长中短期目标对齐，这样才能将个人目标和整个组织的目标和融合。
特别需要指出的是，不同类型的研发团队，其团队绩效指标是不同的，身处其中的员工，其个人绩效目标要体现团队的绩效目标。
3.2 绩效辅导
所谓绩效辅导是指在绩效计划执行过程中，管理者与员工共同就绩效计划达成过程中潜在的障碍和问题展开探讨，帮助员工识别达成绩效目标的过程中的障碍和困难，共同找到解决措施和办法，员工的成长也是管理者的成就，也是管理者的责任。
特别是实施IPD体系的企业中，部门主管为产品线业务团队提供合格的资源，各领域代表在产品开发团队中的表现代表了功能部门的贡献，因此绩效辅导不仅仅是对个人的辅导，也有助于提升该功能部门的业务水平。
3.3 绩效考核与反馈
绩效考核是对照绩效计划，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效反馈通常在一个考核周期结束后进行，很多企业通过邮件或电话的方式反馈，其实这是非常不好的，面对面交流是最佳的绩效反馈途径，通过面谈在肯定员工成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，并共同制定绩效改进计划。
3.4 结果运用
绩效考核结果的应用是多方面的，包括物质激励和非物质激励，但绩效考核结果只能是一个参考输入，并非由绩效一个纬度决定，尤其是短期绩效。
绩效结果可以应用在奖金、工资调整、股权激励等物质激励中，也可以应用在培训、晋升以及任职资格的评定中。
通常奖金和绩效关系密切，而工资、晋升、任职资格等还与员工所承担的责任、知识和经验、基本素质、价值观等密切相关。
特别是在管理岗位的晋升上不能仅考虑业绩优秀，还有考虑岗位的能力素质模型，很多企业经常出现“学而优则仕”的现象，导致泯灭了一个优秀技术人才的同时，增加了一个蹩脚的管理者。
四结束语
本文简要概述了企业在研发绩效管理过程中存在的误区，在此基础上首先阐述了量化衡量和员工考核分离的观点，然后通过绩效管理循环简单介绍了企业在绩效目标与计划制定、绩效辅导、绩效反馈和结果运费方面的注意事项，以期对创新型企业的研发绩效管理管理者提供启发。