联想公司部门组织结构设计
联想集团的组织结构2
案例：联想集团的组织结构 历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机 及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产 业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管 理三要素
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
职能型
创业时期 成长时期 规范化组织结构图8-（2002年）
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2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。 （我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） 有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资 源；3、更贴近客户。
适用范围
三维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国 公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地 区增强市场竞争力提供组织保证。 也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程 度很高的情况，在中等规模和少量产品线高新技术企业中 最为有效。
三维制组织结构
三维矩阵结构的优点：
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演讲者：辜思 制作者：万君 章小妹 叶鑫 张莺莺 小组成员：马金
小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原 因所起作用的大小不一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是 一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其 实是一个连续的，渐变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（ 企业文化是公司的“软件”） 。
联想集团组织结构分析
企 划
客 户 关 系
深 圳 分 部
力 资 行政后勤部 源
文化培训部
…
华 华 北 东 区 区
西 西 南 北 区 区
东 北 区
欧 美 洲 洲 区 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
联想公司组织结构发展
发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987
组织结构形式
“平底快船”式的 简单结构 “大船结构”的直 线职能制 “舰队结构”式的 事业部制 “航母结构”式 的控股集团型
2000年联想电脑公司组织结构
总裁室
采购商务部 供 销售商务部 应 供应链管理部 链 惠阳厂 北京厂
国内市场 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用 集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 海外市场 海外市场部 海外商务部
台 笔 服 式 记 务 事 电 本 器 业 脑 电 网 部 事 脑 络 业 事 事 部 业 业 部 部 QDI
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
宽 带 网 络 事 业 部
科 惠 线 路 板 制 造 有 限 公 司
联 想 专 业 系 统 有 限 公 司
联想研究院 产 技术发展部 品 质量管理部 链 企划部 法务部 审计部 策略投资部 人力资源部 人
制 造 发 展 部 客 户 关 系 部
人 力 资 源 部
消费市场本部
QDI 中国市场部 技术服务本部
事 业 部
海外平台管理部
行 政 后 勤 部
商
务
部 东 北 区
大 区 管 理 部 大 联 想 学 院 海 外 商 务 部 海外业务拓展部
联想集团的组织结构
深 深 圳 圳 分 分 部 部
华 华 北 北 区 区
华 华 东 东 区 区
西 西 南 南 区 区
西 西 北 北 区 区
东 东 北 北 区 区
欧 欧 洲 洲 区 区
美 美 洲 洲 区 区
亚 亚 太 太 区 区
ห้องสมุดไป่ตู้
财务部 财务部 信息管理部 信息管理部
…
图8-13 联想集团公司最新组织结构图8-（2002年）
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
细分客户，更加贴近客户，从而在所有的市场 遍地开花 联想的业务群体结构：以细分客户市场的客户 需求为导向 事业群部，又叫超事业部或战略经营单位：以 资源配置战略和产品战略为导向 利润责任中心：真实利润责任中心和模拟利润 责任中心（« 领导者与现代企业组织» P157) 投资责任中心：投资使用中心和投资决策中心 （« 领导者与现代企业组织» P159） 业务群组：模拟利润责任中心、投资决策中心
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
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联想电脑公司
国内市场
品牌市场部 品牌市场部 渠道市场部 渠道市场部 大 客 户 /应 用 集 成 部 大 客 户 /应 用 集 成 部 市场发展部 市场发展部 区域发展部 区域发展部 客户服务本部 客户服务本部
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
最新联想集团的组织结构
事业部 事业部
笔记本电脑事业部 笔记本电脑事业部
服务器网络事业部 服务器网络事业部Βιβλιοθήκη 外部设备事业部 外部设备事业部
软件事业部 软件事业部
手持接入事业部 手持接入事业部
信息服务事业部 信息服务事业部
宽带网络事业部 宽带网络事业部
科惠线路板制造有限公司科惠线路板制造有限公司
购购商商务务部部 售售商商务务部部 应应链链管管理理部部 阳阳厂厂
设立客户需求研究与开发平台——支
持、指导和协调整个公司研产销
欢迎大家提问，我们来共同探讨！
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联想集团的组织结构
一、历史背景介绍
联想集团是一家有着先进的经营管理思想的
计算机及IT公司 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教
父 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”
的产业化发展道路；“搭班子，定战略，带 队伍”的管理三要素；等等。
小结：
1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样；
深深 圳圳 分分 部
华华 北北 区区
华华 东东 区区
西西 西西 南南 北北 区区 区区
东东 北北 区区
欧欧 美美 洲洲 洲洲 区区 区区
亚亚 太太 区区
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。
2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门）
图8-8 1998年电脑公司组织结构图
财
信
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联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
联想组织结构
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。
（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。
（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。
联想组织结构
缺点：
1、 当责任划分不明确的时候， 会出现争相邀功或相互推卸责任的情况， 这样 会对项目本身非常不利。 2、项目经理间为尽快完成各自的项目，会争夺公司内部有限的资源。这将造成 进度冲突、延误项目，又使得他们各自过分关心各自的项目而忽略组织整体目 标， 这对组织整体目标的实现没有益处。 3、 项目团队成员存在两个上级，一个是职能部门的经理，另一个是项目经理。 团队成员通常在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。 4、要想在多项目之间对时间、成本、绩效实施监控是件很困难的事情。
组织结构
发展阶段
发展时期
组织结构形式
初创期
成长期
1984-1987
1988-1992
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能式 “舰队结构”式 的事业部制
时期
2001-至今
“航母结构”式 的控股集团型
优点：
1、公司内部人力资源共享。当公司内部多项目并行时， 可以通过合理安 排人员和专家的时间， 为不同的项目先后提供技术支持。这与项目型组织 相比，减少了很多不必要的人员重复设置。 2、由于集中了公司全部的资源为项目服务， 所以它能够迅速反映和满足 客户要求，对环境变化有比较好的适应能力。
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联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点
财务状况
股东眼中的 联想？
客户价值 理念
客户眼中的 联想？
收入增长
• 新产品和服务带来的收入 • 核心产品市场份额增加
ROI 利润
产品和服务属性 基本属性
• 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 • 方便、周到的服务、值得信赖
劳动生产率
联想公司部门组织结构 设计
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月4日星期六
今日议程
项目的原驱动力是什么？ • 业务发展需要 机构设置 • 若干见解、建议 明确联想的关键能力 • 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 • 制定机构设置的框架 • 制定改善劳资关系的框架
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第一层次
用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源 和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： • 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ • 明确市场成功的要素？ • 我们的关键竞争优势是什么？ • 理想的员工应具备什么特征？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构设计原则 - 第二层次
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
战略、投资
市场： 客户关系 品牌和渠道 市场营销 市场开发 地区市场 客户服务
出口 销售
= 副总裁 地区
您们希望的结果
扁平结构组织结构 • 压缩层级 事业发展新观念 • 提拔并不意味着当经理
因此
公司的反应能力大大增强 • 更清晰明确的角色和职责 • 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善
• 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 • 卓有成效的成本控制
独到之处
• 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够 提供独具特色的产品和服务
• 卓越的客户管理体系
内部流程
为实现目标，我 们必须在哪些方 面胜人一筹？
创造长期价值
增加客户价值
• 开发IT和信息服务业务 • 新产品开发：服务器、手持
将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中 考虑： • 控制范围 • 决策层级 - 从高级管理层到一线人员 • 汇报关系 • 员工选拔过程中所体现的价值 • 工作安排(比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等) • 工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第一层次原则
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
同试点部门合作 (1): 设计结构方案
• 该部门为联想带来了哪些企业关键能力？ • 部门的主要职责是什么？
战略目标
组织结构
• 该部门结构是否同联想 的组织结构相协调？
• 该结构是否体现了部门 关键能力所要求的中枢 职责？
联想电脑公司 企业关键能力
评价指标和职责
• 给定部门战略目标，其关 键KPI是什么？
• 这些KPI是否充分反映了该 部门为联想带来价值的主 要途径？
角色和胜任能力 • 为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？ • 正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
核心流程
• 关键活动是什么？ • 关键的关系有哪些？ • 关键的产出是什么？
结构设计: 基本事实
— 忽略了责任感和主人翁意识 • 根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策
— 职责模糊不清 • 片面强调“联想模式”的重要性，但
— 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现状
主要问题有 • 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 • 角色、职责模糊不清 • 等级差别显著
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
职位和结构设计的制定相互影响
职位分析和设计
•任务和活动 •技能和胜任能力
•职责
•汇报关系 •职业发展道路 •沟通渠道 •决策权力 •职责 •支持水平
组织设计
•单位结构 •单位之间的联系
•管理控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
职位和结构设计是相互关联的， 但着眼于不同的层次
战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构…和基本原理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
确定第一层次设计原则
工具 - 均衡记分卡 • 通过对战略要素的分析，从而确定
— 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 — 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东
创造价值合利润 • 确认战略实施的关键衡量标准
— 股东眼中的公司形象 — 客户眼中的公司形象 — 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 — 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力
组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合… 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产 生主要影响…
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
一项好的结构设计应:
是公司上下制定决策的基本依据 确保组织结构各个环节上有效的人员管理 促进和支持核心赢利业务的流程 实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通
结构 设计
职位 设置
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
结构设计方案总览
结构设计 职位设置 员工招募
业务战略 人员战略 新组织结构
做 展示 交付
将职位定义为: 变化不大 可变 易变 (在并购中）
什么样的员工? (胜任能力) 什么样的标准? (选拔要求) 什么样的方法? (选拔方法)
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1-8 9-15 10-30 31-36
今日议程
考虑部门设计原则 • 需要考虑的问题 劳资关系 • 制定人力资源战略，以充分调动企业的
团队精神和责任感 • 鼓励员工参与新团队的若干理念
37-57 58-65
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
现状
联想是非常成功的公司…但是您们告诉我们 • 公司是一台“职能机器” • 关键决策由强大的公司总部作出
— 管理成本增加 — 协调滞缓 • 奖励制度衍生出来的头衔体系 — 提拔非管理人员到管理职位上
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
我们的理解：现有组织结构的运行情况
人力资源、 行政、财务、MIS
总裁
文化、计划
产品组Βιβλιοθήκη 技术发展 质量管理联想研究院
生产
供货渠道
采购和 销售管理
PC部 QDI 笔记本电脑 服务器 外接设备 手持设备 软件 IT服务 信息服务