企业战略-企业竞争优势替代机制构建.doc
swot分析概念
SWOT分析，这一经典且广泛应用的战略工具，旨在通过评估企业的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats），为企业制定全面且有效的战略规划提供坚实基础。
然而，在实际操作中，许多企业往往陷入了一些常见的误区，如仅针对个别竞争对手进行分析，而忽视了更广泛的市场动态和宏观环境。
本文旨在深入探讨这些误区，并提出针对性的解决策略，同时附上《SWOT分析实战指南》工具样表，助力企业精准运用SWOT分析。
SWOT分析常见误区及解析1. 过度聚焦于单一对手：许多企业在执行SWOT分析时，错误地将焦点局限于某个特定的竞争对手，而忽视了市场上其他潜在的机会和威胁。
正确的做法应是全面审视整个行业，包括新进入者的威胁、替代品的崛起、供应商和买家的议价能力等，以确保分析结果的全面性和准确性。
2. 忽视宏观环境：宏观环境，如经济、政治、法律和社会文化等因素，虽然不在企业的直接控制之下，但对企业的发展具有深远的影响。
在进行SWOT分析时，若忽视了这些因素，可能导致战略决策的片面性和短视性。
因此，企业应将这些因素纳入分析框架，以更全面地评估外部环境的挑战和机遇。
3. 分析结果一成不变：市场和技术的快速发展要求企业不断更新SWOT分析的结果，以便及时调整战略。
然而，许多企业往往在完成一次分析后便束之高阁，不再进行回顾和修订。
这种静态的分析方式无法适应快速变化的市场环境，可能导致企业错失良机或面临不必要的风险。
SWOT各象限应对策略及深化解析SWOT分析通过组合内部优势与劣势、外部机会与威胁，形成了四种策略组合：SO（增长型）、ST（多元化或防御型）、WO（转化型）和WT（生存型）。
每种策略都有其独特的应用场景和目的，以下是对这四种策略的深入解析及示例：•SO（Strengths + Opportunities）增长型策略：当企业拥有内部优势且面临外部机会时，应积极利用这些优势抓住机遇，推动快速发展。
竞争战略
竞争战略概述“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
[编辑]波特的竞争战略波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1．五力模型迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。
企业战略管理-第1套试卷-2020南财
在线考试企业战略管理第一套试卷总分：100 考试时间：100分钟一、单项选择题1、企业经营战略最终要确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总效果。
这一特征属于( )A 、全局性B 、长远性C 、抗争性D 、纲领性2、企业集中全部力量专门生产某种产品，以满足某个市场面的需要。
这一战略属于( )A 、低成本战略B 、差异化战略C 、集中战略D 、稳定型战略3、企业所确定的战略目标和对策水平与企业的潜在能力比较吻合，采用的手段和措施符合客观实际。
这种战略属于（ ）A 、保守型战略B 、稳定型战略C 、可靠型战略D 、风险性战略4、边缘竞争战略的核心在于利用（ ）来构建一系列的竞争优势A 、稀缺资源B 、变革的动态本质C 、有吸引力的行业D 、人才5、安索夫出版的（ ）一书标志着计划学派的形成A 、《战略与结构》B 、《管理的实践》C 、《公司战略》D 、《战略管理》6、战略管理理论的发源地是（ ）A 、英国B 、美国C 、日本D 、中国7、研究和开发战略是（ ）企业战略管理第一套试卷--2020年 南财 工商A、总体战略B、职能战略C、经营单位战略D、竞争战略8、对一个国家的经济结构、产业布局、经济发展水平以及未来的经济走势进行分析。
这个内容属于（）A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、自然环境分析9、为了弄清行业内各企业总的生产能力与社会需求之间的关系，对企业进行分析，这项内容属于（）A、行业技术状况分析B、行业寿命周期分析C、行业规模分析D、行业内战略集团分析10、对一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律、法规等方面分析，这个内容属于（）A、政治环境分析B、经济环境分析C、社会文化分析D、技术环境分析11、行业内几个竞争者通过协商划分市场，没有直接的竞争，这种行业结构属于（）A、完全垄断B、垄断竞争C、寡头垄断D、完全竞争12、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（）A、投入期B、成长期C、成熟期D、衰退期13、随着科技的发展，mp3,mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁A、购买者讨价还价的能力B、替代品C、互补品D、现有企业的竞争14、下面哪种资源不属于无形资源（）A、人力资源（员工素质、团队精神）B、财务资源C、技术资源（版权、专利）D、企业品牌形象15、进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（）A 、稳定的高利润B 、稳定的低利润C 、高利润高风险D 、低利润低风险16、厂商进行大规模的广告宣传以提高产品的知名度，争取在市场中取得领先地位，此产品处于产品生命周期的（ ）A 、投入期B 、成长期C 、成熟期D 、衰退期17、在企业激烈的竞争中，企业在（ ）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（ ）变得非常重要A 、无形资源、有形资源B 、有形资源、无形资源C 、资源、能力D 、能力、资源18、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（ ），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体A 、良好的工作能力B 、良好的组织能力C 、良好的领导能力D 、良好的记忆与学习的能力19、核心竞争力构建流程中的由下向上法是由（ ）作为探讨的起点，因此对于一个以（ ）发展为导向的企业来说是一种很好的方法A 、核心技术能力 、科技B 、组织文化 、学习型C 、人力资源 、组织能力D 、业务营运 、服务二、多项选择题1、战略思维鲜明的特点是（）。
我国企业名牌战略的路径选择研究论文（精选五篇）
我国企业名牌战略的路径选择研究论文（精选五篇）第一篇：我国企业名牌战略的路径选择研究论文在当前国际市场信息交流频繁,市场竞争日趋激烈的环境下,企业产品由质量、技术服务、价格等要素的竞争,逐步转向品牌优势的竞争。
以名牌的效应和经济实力作为后盾来分割未来的世界资源、扩张全球市场,已成为国际市场经济的主流。
因此,品牌是企业赢得市场的关键,占领了市场就获得绝对的竞争力。
一、品牌的定义及内涵形成品牌指某种名称,术语、标记、符号和设计或者是它们的相互组合运用,其作用就是让消费者区分其它企业、商品和服务,在客户中建立一种潜在关系。
内涵相当于一种“个性”,每个品牌都应含有特定的内涵,或者公司企业主动给其品牌注入,或者通过产品的外包装、说明、宣传,让消费者使用产生一种感觉和想法。
传达品牌内涵既是企业传达给消费者的一种理念,品牌内涵成功与否取决于在消费者心中能否产生预期的效应,例如可口可乐让人感觉的就是“充满活力”,而百事可乐,让人感觉的是一种“时尚、年轻”,海尔传达的是“品质第一”等。
品牌的核心价值从非感性层面角度是以产品为基础,可以给消费者带来实际的利益,通过金钱、时间等购买成本来交换。
在感性层面指该品牌可以发出奇妙信号来影响消费者思想和购买行为,使消费者产生高度的忠诚。
一个优秀的品牌拥有大量高忠诚度的顾客,例如奔驰、宝马、微软等著名品牌。
二、名牌和名牌效应所谓名牌,一般而言,就是拥有优质的产品为后盾基础,享有极高的知名度和美誉度的国内乃至国际驰名的品牌。
名牌包涵产品自身极高的质量和附加于产品其他功能,给消费者的整体印象。
消费者对其享有很高声誉,在较大范围内知名度极高的商标习惯称谓。
从产品角度分析,是“三度一性”(既是知名度、美誉度、忠诚度、不可替代性)的综合,具有较大的市场占有率和影响力。
从企业的角度,名牌是反映企业内部的文化、营销策划乃至各种管理水平,在社会上代表企业的形象和信誉,是企业的一种无形资产。
从国家的角度,名牌代表了国家的综合实力以及发展程度。
(完整版)战略管理复习提纲
竞争优势与企业战略：企业的竞争优势是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
战略：企业的竞争优势不是天生的，而是企业在适应和利用环境过程中通过一系列重大、长期和根本性的决策和行动创造的。
战略管理学者明兹伯格提出的5个“P”界定战略1.计划（plan）：长期计划的企业战略的特点：战略是企业是事前决策，是预订的行为，战略一旦确定就必须严格实施。
2.模式（pattern）一个企业的行为模式在相当程度上决定了企业未来的战略选择3.定位（position）有利于处理好动态环境下的战略承诺、决策和行动的关系，也有利于处理好战略一致性和创造性的关系4.愿景/期望（perspective）5.计谋（ploy）*基于定位之下的改变，变化是一种常态。
企业战略的定义：企业在适应和利用环境变化的过程中为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策和行动。
产业组织模式1.产业组织模型(I/O模型)：企业获利的高低是由企业外部因素决定的。
2.以资源为基础的模型：企业获利的高低由企业内部因素决定的。
企业盈利水平的高低不仅受其所在行业平均水平收益率的影响，更是取决于企业所拥有的资源和能力的又是大小。
企业战略管理的层次模型1.公司级战略：核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理，主要目的是投资收益率的最大化。
2.经营级战略：核心内容包括目标市场与顾客的选择、经营定位和方式的选择，以及根据上述选择构建的与之匹配的价值创造活动组合与管理模式。
主要目的是市场占有率和利润最大化。
3.职能级战略：企业内部职能部门所制定的战略，其母的是提高职能活动的有效性和效率。
企业战略管理者包括：董事会（最高决策机构）、高层管理者（职业化管理团队）、中层管理者（专门负责职能部门、产品或者市场经营单位的管理者）、专业人士或团队。
我国企业核心竞争力存在问题及对策分析(新)
我国企业核心竞争力存在问题及对策分析摘要企业核心竞争力是企业取得持续竞争优势之根源。
长期以来，企业核心竞争力在我国并未受到应有的重视。
我们在系统分析我国企业核心竞争力现状的基础上,并借鉴了发达国家知名企业的先进经验，从现代企业制度的建立、企业文化的构建、核心技术的培植扣企业管理水平的提高等四个方面对我国企业核心竞争力培育作了详细论述.关键词：企业，培育，核心竞争力目录第一章我国企业核心竞争力存在的问题分析 (1)1.1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成 (2)1。
2 中国传统文化及落后观念对企业核心竞争力的影响 (3)1.3 技术创新能力不强制约企业核心竞争力形成 (3)第二章我国企业核心竞争力的应对 (4)2.1 加快建立现代企业制度，以此提供制度保证 (4)2。
2 创新经营理念造就独特企业文化，形成企业核心组织能力 (5)2。
3增强企业技术创新能力，实现企业核心竞争力 (6)2.4 加强企业管理能力，维持企业核心竞争力 (7)致谢 (9)参考文献 (10)第一章我国企业核心竞争力存在的问题分析在中国企业，核心竞争力并未受到应有的重视。
进入九十年代以后曾在八十年代辉煌一时的许多企业发生了经营危机,巨人集团的崩溃,沈阳飞龙的停滞与反省，一大批彩电生产厂家的倒闭等等，我国的企业到底出了什么问题，通过对这些企业衰败过程的分析，我们发现，中国企业的竞争弱势,在于企业没有形成自己的核心竞争力，从而不能获得持续竞争优势。
正如陈惠湘在为《研究失败》作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到失败的情况却是一致的。
那就是他们的优秀只是昙花一现”。
为什么会出现这样的问题,我认为这主要是我国企业长期不注意自己核心竞争力的培养所导致的.那么为什么我国的企业长期不注意，其原因主要是以下几点：1.1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成首先是与市场经济相适应的现代企业制度未完全建立。
我国在1949年～1978年期间实行的足高度集中的计划经济体制。
企业战略论文参考文献
企业战略论文参考文献的引用应当实事求是、科学合理，不可以为了凑数随便引用，以下是搜集整理的企业战略论文参考文献范例，欢迎阅读查看。
论文参考文献一：[1]姚俊，吕源，蓝海林.我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究[J].管理世界.2004(11)[2]冯长辉.推进信息化与工业化融合的基本理论和对策研究[D].武汉大学2010[3]苏冬蔚.多元化经营与企业价值：我国上市公司多元化溢价的实证分析[J].经济学(季刊).2005(S1)[4]孙力.基于子公司主导行为的企业集团公司网络治理研究[D].武汉大学2009[5]姜付秀，刘志彪，陆正飞.多元化经营、企业价值与收益波动研究--以中国上市公司为例的实证研究[J].财经问题研究.2006(11)[6]韩忠雪，朱荣林.公司多元化折价：寻租与投资偏差[J].财经研究.2005(11)[7]洪道麟，刘力，熊德华.多元化并购、企业长期绩效损失及其选择动因[J].经济科学.2006(05)[8]姜付秀.我国上市公司多元化经营的决定因素研究[J].管理世界.2006(05)[9]李善民，朱滔.多元化并购能给股东创造价值吗?--兼论影响多元化并购长期绩效的因素[J].管理世界.2006(03)[10]张军，施少华，陈诗一.中国的工业改革与效率变化--方法、数据、文献和现有的结果[J].经济学(季刊).2003(04)[11]黄锦华.中国汽车产业升级策略研究[D].武汉大学2010[12]包玉泽.技术能力视角与全球价值链背景下的企业升级[D].武汉大学2010[13]田丽敏.中国少数民族特色产品产业价值链治理研究[D].武汉大学2010[14]郭鹏飞，孙培源.资本结构的行业特征：基于中国上市公司的实证研究[J].经济研究.2003(05)[15]汪建成，毛蕴诗.中国上市公司扩展的业务、地域多元化战略研究[J].管理世界.2006(02)[16]余鹏翼，李善民，张晓斌.上市公司股权结构、多元化经营与公司绩效问题研究[J].管理科学.2005(01)[17]曾亚敏，张俊生.中国上市公司股权收购动因研究：构建内部资本市场抑或滥用自由现金流[J].世界经济.2005(02)[18]李善民，曾昭灶，王彩萍，朱滔，陈玉罡.上市公司并购绩效及其影响因素研究[J].世界经济.2004(09)[19]张翼，刘巍，龚六堂.中国上市公司多元化与公司业绩的实证研究[J].金融研究.2005(09)[20]金梁.民企成长之惑--做多还是做专?[J].企业管理.2005(09)[21]贾良定，张君君，钱海燕，崔荣军，陈永霞.企业多元化的动机、时机和产业选择--西方理论和中国企业认识的异同研究[J].管理世界.2005(08)[22]雷良海，杜小娟.上市公司多角化经营程度与经营绩效关系的实证研究[J].上海理工大学学报.2003(04)论文参考文献二：[1]吴维库，富萍萍，刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[J].系统工程理论与实践.2003(06)[2]卢美月，张文贤.企业文化与组织绩效关系研究[J].南开管理评论.2006(06)[3]王东民.企业失败概念、特征及其识别[J].平顶山工学院学报.2008(03)[4]佘丛国，席酉民.我国企业预警研究理论综述[J].预测.2003(02)[5]郑修敏，许晓明.民营企业失败判别模型的实证研究[J].统计与决策.2009(19)[6]郑育书，刘沂佩.企业失败预测模型研究--来自台湾的证据[J].管理科学.2008(04)[7]梁娟.如何塑造成功的企业文化[J].中国成人教育.2004(09)[8]毛永彪，李宗凯.德国企业兼并的成功与失败[J].四川财政.1998(11)[9]宋联可，杨东涛，杨浩.组织文化评价量表研究[J].华东经济管理.2009(07)[10]侯仕军.防御性思维与行为惰性视角析企业失败成因[J].商业经济与管理.2009(07)[11]张琴，陈柳钦.风险管理理论沿袭和研究趋势综述[J].中国证券期货.2008(10)[12]张晓，石伟.诠释文化真谛培养企业气质--访中国人民大学劳动人事学院石伟博士[J].中国人力资源开发.2005(02)[13]王仁善.中外着名企业失败之教训[J].交通企业管理.2003(06)[14]张皓月，王方华，薛晗.构建企业文化提升企业核心竞争力[J].科技进步与对策.2002(11)[15]宋养琰，刘肖.中国民营企业家沉浮录──点击我国民企“出局者”的五大败因[J].经贸导刊.2001(07)[16]卢进勇，宋宏涛.并购失败原因探析[J].国际经济合作.1999(10)[17]顾海兵.宏观经济预警研究：理论·方法·历史[J].经济理论与经济管理.1997(04)[18]陈荣耀.企业核心竞争力的文化诠释[J].上海师范大学学报(哲学社会科学版).2002(06)[19]苏勇，张挺.论企业文化在塑造核心竞争力诸因素中的核心地位[J].上海管理科学.2004(06)[20]林国耀.企业文化对企业长期经营业绩的作用[J].统计与决策.2004(09)[21]李凤荣.创造企业文化增强企业的核心竞争力[J].吉林省经济管理干部学院学报.2004(03)[22]刘泽仁，潘春跃.成都高新区及企业核心竞争力问题研究[J].西华大学学报(哲学社会科学版).2004(01)[23]雷巧玲，赵更申，段兴民.企业文化的测量及其对企业绩效的影响研究综述[J].科技进步与对策.2006(06)论文参考文献三：[1]江日辉.新闻记者胜任力：结构、测量及作用机理研究[D].武汉大学2010[2]李良俊.高校创新团队激励及其对绩效的影响研究[D].武汉大学2010[3]郭玮.真实氛围、真实型领导与创造力的多层次研究[D].武汉大学2011[4]李善民，周小春.公司特征、行业特征和并购战略类型的实证研究[J].管理世界.2007(03)[5]胡迟.中国企业的多元化选择[J].企业管理.2007(01)[6]李雪峰.多元化经营与公司绩效关系研究[D].华中科技大学2011[7]何江俊.企业人力资源管理、核心能力与竞争优势研究[D].武汉大学2011[8]林晓辉.中国上市公司多元化的动因和绩效研究[D].厦门大学2008[9]李太.领导-部属“关系”对员工职业成长研究[D].武汉大学2011[10]龚志坚.商业银行组织与流程再造研究[D].武汉大学2014[11]宋姝婷.银行客户经理社会资本、知识转移及其服务创新行为研究[D].武汉大学2013[12]喻缨，霍国庆.中国制造业企业非相关多元化经营绩效的实证研究[J].科学学与科学技术管理.2007(05)[13]彭峰.高技术产业中技术转移与效率变化：中国工业企业的证据[D].武汉大学2013[14]黄志坚.全面报酬、敬业度和绩效的作用关系研究[D].武汉大学2010[15]罗昱.护理人员职业价值观、情绪劳动、工作产出关系研究[D].武汉大学2011[16]徐小英.校企合作教育对技能型人才创造力的影响研究[D].武汉大学2011[17]马富萍.高层管理者社会资本对技术创新绩效的作用机制研究[D].武汉大学2011[18]魏锋.多元化经营与公司绩效关系的实证分析--基于时间的视角[J].重庆大学学报(自然科学版).2007(07)[19]洪克森.新生代员工工作价值观、组织认同对其产出的作用机制研究[D].武汉大学2012。
企业战略价值
案例
拥有100多年历史的丹麦兰与斯帕银行在80年代 成功地实现了战略转移。20世纪80年代中期，由 于放松管制，整个丹麦银行业正处于兼并、组合 与动荡不安的风潮之中。兰与斯帕银行因为其环 境的改变而遭受了沉重的打击，并且处于濒临破 产的危险境地。 1988年，新的总裁 Peter Schou着手进行战略调 整。1989年，该银行的新战略正式出台：
表：Canon与Xerox战略定位对比
Xerox 目标客户 大公司 产品诉求 销售方式 速度 直销 Canon 小公司与个人 质量和价格 分销
核心能力－战略环节
企业的核心能力来自企业价值链上的某些 特定环节，即战略环节。这种战略环节既 可以是生产环节、营销环节或研发环节， 也可以是某些辅助增值环节。 保持企业的战略优势，关键是控制企业价 值链的战略环节！
一、职能分析法
1．营销要素 营销职能要素包括产品销售的全部内容，如： 企业产品或劳务的服务范围，产品销售或用户的 集中程度，企业产品或劳务所占的市场份额；产 品或劳务扩展潜力，主要产品的牛命周期及目前 所处阶段；产品或劳务的销售利润；配销渠道数 量、范围、控制程度，企业推销队伍的力量，促 销手段及广告的效果；对用户需求的了解程度， 收集市场信息的能力，消化吸收市场反馈信息的 程序；开发新产品、新市场的程序；订价策略及 其灵活性；企业产品或劳务的形象、信誉、质量， 用户对企业品牌的信赖程度，以及售后服务的效 果等因素。
3．企业核心能力的组成
(1)企业员工的知识和技能水平。不仅包括企 业中每个员工的知识技能水平，也包括企业员工 的知识结构及技能结构； (2)企业的技术体系。不仅包括硬件系统， 如企业机器、设备、仪器、仪表等，也包括企业 软件系统，如企业的知识产权、技术规范、管理 软件及技术诀窍等； (3)企业的管理体系。不仅包括企业管理的 各个方面，也包括企业领导人的领导芭术在内； (4)企业的价值观念。企业文化是企业核心 能力的重要组成部分。
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
在此输入您的封面副标题
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
44
第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
企业战略规划八要素
企业战略规划八要素企业战略规划八要素一、战略商机优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。
目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的，是基于企业对外部商机的真正把握，是企业战略规划制订的关键环节，是企业快速成长的关键所在。
1、产业类商机企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察，在新产业发展中发挥引领作用，在产业升级中及时转型变革，在产业更迭时找寻自身的方向。
产业类商机多随“产业发展”而来，其主要类型有：1)新产业兴起商机。
即当新产业兴起之时，企业抓住新产业发展的良机，对新产业发展进行适当引导，促进产业发展;如速冻食品产业兴起时，三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机，聚焦现代渠道拓展，发力区域市场，从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。
2)产业升级商机。
即产业在技术、生产和消费等要素驱动下，整体产业发生了新的变革，产业发展面临着升级再造，企业须抓住升级机遇实现快速成长;如油炸食品向膨化食品升级时，就有大量食品企业顺势而为，推动新品类升级而实现了企业飞速发展，闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于此。
3)产业更迭商机。
即当产业经营发生大的变化时，企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后，乳品行业发生“大震动”，三鹿崩塌，北京三元顺势而上，兼并三鹿，实现了产能和区域的双重扩张。
4)产业整合之机。
即产业发生大量的资本并购后，产业竞争环境发生大的改变，企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长;如啤酒行业在资本的强势介入下，三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”，推动了啤酒行业集中度的飙升，金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”，推进“区域精耕”战略，实现了快速突破。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
★★★文档资源★★★
内容摘要：企业竞争优势替代机制是指竞争优势替代过程中的关系和规律，建立竞争优势
的替代机制，是企业持续竞争优势的来源。企业竞争优势替代机制主要受外部环境的变迁和
内部机制演绎的影响。建立企业内部人才竞争机制、技术进步机制、管理优化机制、文化进
步机制是建立企业竞争优势替代机制的四大环节。
关键词：竞争优势替代 竞争优势替代机制 核心能力
近几年，我国一些已进入成熟期的行业，都在经历着或者已经经历过各自的重新“洗牌”
时期，彩电业、空调业、手机业莫不如此。在这一发展阶段，一些知名的企业在经历了卖方
市场条件下的短暂辉煌后，一进入买方市场，便出现停滞或衰弱状态。
产业的时代变革，社会政治、文化和技术变迁以及企业内部机制（文化、体制、组织）
的演绎，引致企业核心能力构成要素发生改变或演化。核心能力的演化决定了竞争优势的替
代。因此，研究竞争优势替代问题，对于指导企业如何认识和评价现有竞争优势，并在外部
环境发生变迁和企业内部机制发生演绎时，及时以新的替代旧的竞争优势，保持企业的持续
竞争优势具有重要意义。学术界虽然近来开始对持续竞争优势问题给予关注，但是，对于企
业如何从内部机制上保持竞争优势的持续性问题，还是没有提出很好的解决办法。
本文将围绕企业竞争优势替代理论和企业在实践领域所面临的问题进行分析。在分析影
响竞争优势替代机制的因素、寻求竞争优势替代机制规律性的基础上，对导致企业竞争优势
变为竞争劣势的原因进行分析，并试图就如何建立起企业内部竞争优势替代机制的问题加以
探索。
企业竞争优势概述
1990年，哈默《公司核心能力》的发表引起了管理学术界对于核心能力的关注。继“产
业结构理论”、“核心能力理论”之后，“持续竞争优势”的研究已经越来越成为战略管理学
界新的“热点问题”。关于这一理论的研究，已有的基本理论分析大致集中在以下几个方面：
竞争优势理论建立初期，人们往往将竞争优势与持续竞争优势混为一谈。规模经济、范
围经济、纵向一体化以及企业流程中的默会知识都曾是构建企业竞争优势的重要因素。但技
术的进步、企业经营运作方式的改变使得企业竞争优势的来源也发生了变化。
于是，关于何种资源才可能成为持续竞争优势的源泉，资源观学者提出了不同的观点。
Barney(1991)首次对竞争优势和持续竞争优势进行了区分。他认为，当一个企业实施能创造
价值的战略，而同时其他任何既存企业和潜在竞争对手无法实施该战略时就拥有了竞争优
势。但持续竞争优势除满足这些条件外，还应包括“竞争对手无法复制此战略的优势”这一
条件。
科学的进步会不断地使默会知识显化、无形资产有形化。今天在企业的生存与发展过程
中，不断创造新的竞争优势的能力才是企业持续竞争优势的来源。
竞争优势替代及其机制
（一）竞争优势替代机制的涵义
所谓竞争优势替代机制，是指竞争优势替代过程中所隐含的关系和规律，即在外部环境
变迁及企业内部机制演变条件下，新的竞争优势取代旧的竞争优势过程中，影响竞争优势形
成的因素与核心能力构成要素之间的关系。
（二）竞争优势替代机制的影响因素
企业竞争优势替代受外部环境变化和内部机制适应性的影响。因此，企业应根据外部环
境的变迁，及时调整企业内部机制，为竞争优势替代扫除内部机制的障碍。
外部环境的变动因素是竞争优势替代机制的主要影响因素主要有：环境中的政策、法律
因素等都影响着企业核心能力的构成，进而影响企业竞争优势的形成。尤其是从工厂制度确
立到工业化社会形成之前，市场的发展刚刚起步，环境中的政策、法律因素对于企业的发展
具有重要的作用。即使是在市场高度发展的今天，企业的发展也受到政策、法律因素的制约。
社会文化是企业核心能力构成因素的又一影响因素，它通过对人们的生产和消费观念的影响
来影响企业核心能力要素的形成。技术环境有时甚至会成为竞争优势替代机制的根本影响因
素。
企业的内部机制，包括技术创新机制、管理创新机制、文化变革机制等，在企业的发展
过程中发生演绎，当其导致企业核心能力构成要素发生改变时，企业的竞争优势便会发生替
代。导致企业内部机制发生深刻变化的原因通常有：企业经营者和经营者团队的更换；企业
战略目标的改变；具有新的价值取向的企业文化的生成。
（三）竞争优势替代机制描述
我们知道，企业是行业中的企业，一个企业的竞争优势是如何在下一个周期或阶段维持
或丧失的是一个竞争优势替代问题。任何现存的、既定的优势，其价值都是有限的，它会在
社会环境特别是产业结构的演变和企业内部机制的演变中被替代：要么通过机制变革塑造新
的竞争优势，要么在现有优势丧失后，在市场竞争中被淘汰。
我们引入行业生命周期结构来进行分析。当行业处于成长期时，社会的各种要素包括政
策激励要素都往该行业聚集。外部环境的诸多有利因素，也使企业内部关系比较容易调理，
企业的内部机制与外部环境相协调，这是强势企业竞争优势的重要形成期。行业处于成熟期
时，强势企业完成了现有竞争优势的积累，达到顶峰。但是，行业的发展停滞不前，社会资
源不再往该行业聚集，竞争优势变为竞争平势。到行业衰退期时，聚集在行业（企业）中的
各种要素开始消散，往其他行业转移，社会价值流出该行业：原材料供应商也在寻找新需求
途径或行业客户，优秀人才纷纷流向其他行业，国家产业政策由激励变为抑制，企业内部矛
盾开始暴露，内部关系管理恶化，内部机制严重劣化。一些不能处理外部环境恶化与内部机
制协调关系的企业面临倒闭，而一些在环境恶化时迅速调整好内部机制协调性问题的企业又
去寻求在行业更替中建立新的竞争优势，实现竞争优势在行业更替中的顺利替代。我国彩电
业的发展就经历了这一过程。
企业如何建立竞争优势替代机制
（一）建立企业内部人才竞争机制
人才是企业之本，是企业竞争优势形成的重要因素之一。建立企业内部人才竞争机制，
通过内部淘汰机制，使高素质人才留下来，淘汰不合格的员工，使企业永远拥有一定数量的
高素质人才，才能立于不败之地。建立企业内部人才竞争机制可以从下面三个方面入手：建
立具有吸引高素质人才的政策和环境；建立有效与公平的内部人才淘汰机制；建立竞争性与
人性化并存的留人制度。
（二）建立企业内部技术进步机制
技术创新是实现企业竞争优势替代的主要驱动力之一。对行业来说，技术革新在促进产
业结构变化（成熟到衰退）以及新兴产业形成方面发挥着举足轻重的作用。“它还发挥着巨
型平衡器的作用：侵蚀那些其领地防御坚固的企业的竞争优势，同时将其它企业推向竞争前
沿”（波特，1983）。企业要在技术变革中脱颖而出，从而形成竞争优势，就必须建立起技术
进步机制即对社会技术进步保持高度敏感，对市场信息保持高度敏感，从而建立起具有很强
的技术学习能力和技术创新能力的机制。
（三）建立企业内部管理优化机制
企业内部的管理机制是个复合系统，包括决策优化机制、组织结构优化机制、以及企业
各项活动之间的关联优化机制。企业内部的管理机制不是一成不变的，需要随着企业的发展
而发展，对于那些不适应企业发展和机制进步的旧的管理制度和规范，应当尽快抛弃。但是
在对旧制度、旧规范扬弃的同时，必须及时建立起新的制度、规范，决不能造成管理的缺位
和空白。总的来说，企业内部管理机制优化应该做到适应性、灵活性、进步性。
（四）建立企业文化进步机制
建立企业文化进步机制，就是要将企业文化与企业的发展紧密联系起来。企业之间的竞
争归根到底是文化的竞争，企业文化的不可仿制性、难以替代性决定了企业文化的重要地位。
文化是企业发展的根本，建立企业内部文化进步机制是企业建立竞争优势替代机制的重中之
重。企业内部人才竞争机制，技术进步机制以及管理优化机制都是为企业文化服务的。只有
形成了具有竞争优势的企业文化，企业才是在本质上具有竞争优势。
竞争优势发生替代对企业来说，既是一种机遇，也是一种挑战，在竞争优势发生替代时，
曾经的二线企业有可能一跃成为行业内的领先者，曾经的领先者也许会因机遇的错失而衰
退。因此，建立完善的内部竞争优势替代机制对于企业在竞争优势发生替代时，及时形成新
的竞争优势，保持企业持续竞争优势具有重要意义。