价值链分析
价值链分析
价值链分析价值链分析(Value chain analysis)是一种企业战略管理工具，用于分析企业内部活动的价值链，从供应商到顾客的全过程，以识别并评估每个环节所创造的价值。
通过这种分析，企业能够优化其运作流程，提高业务竞争力。
主要活动是指企业直接与产品或服务创造相关的活动，包括：1.采购：涉及采购原材料、设备和服务等。
2.运输与物流：与物流管理、仓储和产品运输等相关。
3.生产：涉及产品制造、装配、测试和质量控制等。
4.销售与营销：与市场营销、广告宣传和销售渠道相关。
5.服务：提供售后服务、技术支持和产品维护等。
支持活动是指为主要活动提供支持的各项功能，包括：1.企业基础设施：包括企业管理、财务、法律和人力资源等。
2.人力资源管理：包括招聘、培训和员工福利等。
3.技术开发：涉及研发新产品、工艺改进和知识管理等。
4.采购：与供应商关系管理、供应链管理和采购技术等相关。
5.企业文化与价值观：涉及企业内部文化、价值观和员工行为等。
通过价值链分析，企业可以评估每个环节对总体业务目标的贡献，以及发现存在的问题和改进的机会。
一些常见的利用价值链分析进行战略决策的应用包括：1.竞争优势评估：通过分析企业在每个环节所创造的价值和成本，评估企业的竞争优势，并确定能否进一步提高其竞争力。
2.业务流程优化：通过识别瑕疵和瓶颈，改进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
3.供应链管理：通过分析供应链上每个环节的价值创造和成本，优化供应链管理，减少运作风险，提高供应链效率。
4.产品定价策略：通过理解不同环节的价值创造和成本，确定合理的产品定价策略，同时平衡企业利润和顾客需求。
5.市场定位与差异化：通过识别企业在每个环节所创造的独特价值，确定适合的市场定位和差异化策略，以获得竞争优势。
总之，价值链分析是一种帮助企业全面了解其内部运作活动，识别创造价值和改进机会的强大工具。
通过深入了解和分析每个环节的价值创造，企业可以优化其战略规划，提高竞争力和盈利能力。
企业价值链分析范文
企业价值链分析范文一、企业价值链的定义和组成：二、企业价值链的分析方法：（一）主要活动：1.采购和供应链管理：包括原材料采购、供应商选择和管理等活动。
通过优化采购环节，企业可以降低采购成本，提高供应链效率，保证原材料的及时供应。
2.生产制造：包括生产计划、生产过程管理以及产品质量管理等活动。
通过提高生产效率、降低生产成本和提高产品质量，企业可以增加竞争优势，提高市场占有率。
3.产品分销：包括产品仓储、物流配送和渠道管理等活动。
通过优化产品分销环节，企业可以提高产品的流通效率，减少产品滞销的风险。
4.市场销售：包括市场调研、产品推广和销售管理等活动。
通过深入了解市场需求，开展有效的市场推广和销售策略，企业可以提高产品销量和市场份额。
5.售后服务：包括产品维修、客户培训和投诉处理等活动。
通过提供周到的售后服务，企业可以提高客户满意度，增加客户忠诚度。
（二）支持活动：1.企业基础设施：包括管理体系、组织结构和信息技术系统等活动。
通过建立健全的企业基础设施，企业可以提高组织效率和决策能力。
2.人力资源管理：包括员工招聘、培训和激励等活动。
通过优化人力资源管理，企业可以提高员工的工作效率和满意度，增强员工的归属感和凝聚力。
3.技术研发：包括产品创新、技术改进和知识产权保护等活动。
通过不断进行技术研发，企业可以提高产品的竞争力和附加值。
4.采购、物流和信息技术：包括物流管理、采购管理和信息技术系统运营等活动。
通过优化采购、物流和信息技术环节，企业可以提高供应链效率和响应速度。
三、企业价值链分析的意义和应用：1.竞争战略制定：通过分析企业价值链，企业可以确定自身的核心竞争环节，确定不同环节的竞争优势和劣势，为企业的竞争战略制定提供依据。
2.业务流程优化：通过企业价值链分析，企业可以发现业务流程中的不足和瓶颈，寻找改进的机会，进而优化企业的业务流程，提高工作效率和质量。
3.成本管理和控制：企业价值链分析可以帮助企业了解各个环节的成本组成和利润贡献，找出降低成本和提高利润的关键环节，从而进行成本管理和控制。
价值链分析方法
价值链分析方法在当今经济环境日趋竞争激烈的背景下，企业需要通过有效的业务战略提高其市场分额。
而价值链分析方法可以帮助企业正确识别其内部业务流程的瓶颈，从而优化其商业模式，提高生产力和运营效率，以实现企业的长期成功。
一、什么是价值链分析方法？价值链分析，是从微观角度分析企业内部的真正价值创造过程，它从原材料采购、生产组装到产品销售的各种环节中，以了解企业竞争的根源所在，并提出改善企业的具体方法和途径的分析方法。
二、价值链分析方法的步骤1. 分解价值链将企业内部的商业活动分离，以便更好地理解企业流程中每个活动的贡献和成本。
通过这个有效步骤，企业顶层管理者可以更好地了解哪些步骤是影响企业成功的关键，哪些步骤可能会对最终产品的价值产生负面影响。
2. 评价活动质量每个步骤都需要进行细致的评估，以确定活动的质量以及如何改善这些活动。
例如，企业可以通过成本控制来降低其生产成本，或通过制定更好的销售策略和营销计划来提高产品价值。
3. 评估成本和价值通过评估企业活动的质量，可以更好地了解成本和价值的来源。
其中，成本是企业开销的一部分，包括人工、物料和设备成本等。
而价值则来源于企业的各种商业活动，如产品开发、营销策略、客户服务等。
4. 优化价值链通过评估价值和成本，企业可以确定哪些步骤可以进行优化，哪些步骤需要进一步改进，并花费时间和资金改善企业流程，以提高效率和降低成本。
这项优化流程的目标是在不影响产品质量和功效的前提下，将产品的总成本降至最低。
三、价值链方法的优势1. 更好地了解企业流程通过分解企业流程和细致地评估每个步骤，企业管理者可以更好地了解内部流程，从而帮助企业制定更好的战略和商业计划，以满足客户需求和市场要求。
2. 精简企业流程通过您的价值组织的评估，企业管理者可以精简企业流程，并通过优化支持的流程，以消除浪费和不必要的业务步骤，降低成本。
3. 提高企业效率优化企业流程可以提高企业生产效率，消除瓶颈和延迟，以满足客户需求并减少不必要的停滞和维护成本。
价值链分析
嘉庚学院价值链分析一、价值链概况1、价值链概念价值链是指企业进行的一系列符合特定模式的活动。
或者说，价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。
2、价值链分析内容企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。
企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。
基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。
辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。
价值活动有两类：基本活动和辅助活动。
基本活动可分为：（1）内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；（2）生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；（3）外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；（4）市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；（5）服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。
辅助活动有四种，它们是：（1）采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；（2）技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。
技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。
技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。
（3）人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。
它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。
（4）企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。
它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。
3、价值链与企业间的联系根据价值链理论，企业的经营活动可以根据其对企业经营价值的影响分成若干个小的活动。
企业价值链分析
企业价值链分析企业价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业了解其竞争优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加科学、合理的发展战略。
下面是关于企业价值链分析的详细介绍：一、价值链分析的基础价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。
价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
二、价值链分析的特点1．价值链分析的基础是价值，它把企业所从事的物质上和技术上的各项活动按照合理逻辑组织起来，这些活动贯穿于企业的供销之间。
2．价值链分析以价值为导向，将价值作为核算企业战略决策和业务活动的指标，这有助于企业更加清晰地了解自身的经济状况和运营情况。
3．价值链分析涵盖了企业的基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，而辅助活动则支持基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
4．价值链分析强调以顾客为中心，将顾客的需求和满意度作为企业战略决策的重要考虑因素，同时也关注企业与外部供应商、渠道和合作伙伴之间的协作和共赢。
5．价值链分析不仅关注企业的内部运营，还着眼于企业所处的整个产业价值系统。
这包括对产业价值链的梳理、与供应商和销售渠道的关系建立与维护、与竞争对手的竞争态势评估以及应对外部环境的变化等。
6．价值链分析需要灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，以增强企业的竞争能力。
这包括通过优化业务流程、降低成本、提高生产效率等方式实现价值增值。
7．价值链分析需要企业具备相当水平的组织领导与管理能力。
这包括对企业战略方向和运营策略的制定与实施、对企业管理层的选拔与任用、对企业组织架构的设计与优化等方面的能力。
三、价值链分析的意义通过价值链分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业理解自身在价值链中的位置，找出自身的竞争优势，并且找到提高企业竞争力的方法。
通过对企业内部活动的分析，价值链分析可以帮助企业找到降低成本、提高效率、创造更大价值的机会。
首先，进行价值链分析需要明确企业的核心业务活动，这些活动包括原材料采购、生产制造、营销销售、售后服务等。
对于不同行业和企业来说，核心业务活动可能有所不同，因此需要根据具体情况来确定。
其次，对于确定的核心业务活动，需要进行细致的分解和分析。
这就要求我们了解每个环节的具体流程和操作，找出其中的关键环节和关键因素。
只有深入了解每个环节的运作情况，才能找到提高效率和降低成本的方法。
在进行分析的过程中，需要重点关注企业内部的价值链活动和外部的市场需求之间的关系。
这就需要我们了解市场的需求变化，了解竞争对手的动态，以及了解供应商和客户的期望。
只有深入了解外部环境，才能更好地调整内部活动，以适应外部需求。
价值链分析的最终目的是找到企业的竞争优势和增值机会。
通过对内部活动和外部环境的分析，可以找到提高产品质量、降低生产成本、改进营销策略等方面的机会。
这些机会可以帮助企业提高市场竞争力，获得更多的利润。
在进行价值链分析的过程中，需要注重团队合作和跨部门协调。
因为企业的每个环节都可能影响到整个价值链的效率和质量，所以需要各个部门之间的紧密合作，才能够找到最佳的改进方案。
总之，价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业找到提高竞争力的机会，实现持续发展。
通过对内部活动和外部环境的深入分析，可以找到降低成本、提高效率、创造更大价值的途径。
因此，企业应该重视价值链分析，将其运用到日常管理中，以实现更好的经营业绩。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种重要的管理工具，用于帮助企业了解其产品或服务的价值创造过程，以及在整个价值链中各个环节的竞争优势和劣势。
通过对价值链的分析，企业可以找到提高效率和降低成本的方法，从而提高竞争力，实现持续发展。
首先，进行价值链分析需要对企业的整个价值链进行细致的分解和评估。
价值链包括原材料采购、生产制造、营销销售、售后服务等多个环节，每个环节都对最终产品或服务的价值产生影响。
因此，对每个环节的成本、效率、质量以及与其他环节的关联等进行全面的分析是至关重要的。
其次，对于每个环节的分析需要结合实际情况，进行具体的数据收集和整理。
通过收集数据，可以客观地评估每个环节的表现，并找出其中存在的问题和瓶颈。
同时，还可以通过与其他企业或行业的数据进行比较，找到自身的优势和劣势，为未来的改进和提升提供依据。
在进行价值链分析时，还需要注重对关键环节的重点关注。
有些环节可能对整个价值链的效率和成本产生更大的影响，因此需要更加深入地分析和评估。
这些关键环节的优化和改进，往往能够带来更显著的效果，对企业的整体竞争力产生更大的提升。
除了对内部价值链的分析，企业还需要考虑外部环境的影响。
市场需求、竞争对手、政策法规等因素都会对企业的价值链产生影响，因此需要将外部环境因素纳入价值链分析的考量范围。
这样才能更全面地了解企业的竞争优势和劣势，为未来的发展制定更有效的战略和计划。
最后，价值链分析的结果需要转化为实际行动。
通过对价值链的分析，企业可以找到改进和提升的方向，但最终要落实到具体的管理和操作中才能产生实际效果。
因此，企业需要建立相应的改进机制和监控体系，确保价值链分析的结果能够得到有效的执行和持续的改进。
总之，价值链分析是企业管理中非常重要的工具，通过对企业整个价值创造过程的深入分析，可以帮助企业找到提高效率和降低成本的方法，从而提升竞争力，实现可持续发展。
企业需要重视价值链分析，并将其结果转化为实际行动，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
价值链分析方法及应用
价值链分析方法及应用价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价值创造过程。
通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而提升整体竞争力。
本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例进行说明。
1.价值链分析方法价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析，揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。
具体而言，价值链分析方法包括以下几个步骤：（1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接支持产品生产的活动。
（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。
（3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。
2.价值链分析的应用价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。
（1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。
（2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。
（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。
3.实例分析以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论：（1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。
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整车企业
一级供应商
一级供应商（OEM） 提供发动机、变速箱 等模块化产品
二、三级供应商
二、三级供应商 为一级供应商提供组件和其他零部件
汽车基本构造
汽车的组成部分
底盘 车身 发动机 电器与电子设备等
发动机
车身
汽车底盘
底盘和发动机
汽车子行业划分
子行业划分
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运 行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。 对于任意一个价值增加行为，关键问题在于： (1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入） 不变； (2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变； (3) 是否可以降低工序投入的同时又保持收入不 变； (4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、 3条。Fra bibliotek辅助活动
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包 括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行 为，如研发设备的购买等。 研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技 术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。 人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、 培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本 和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
产业链
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每个环节都创造 价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定 的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业 “价值链”的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实 际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运 用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密 切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值 链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企 业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活 动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合 用价值链所带来的最优化效益。
乘用车子行业 商用车子行业 汽车零部件子行业
整车制造 乘用车 轿车 SUV MPV
客车, 3% 货车, 22% 基本型乘 交叉型乘 用车, 55% 用车, 14% 运动型多 用途乘用 多功能乘 车 用车 （SUV）, （M PV） 5% , 2%
汽车行业
商用车 汽车零部件 汽车主要子行业划分
驱动产业竞争的力量
潜在进入者 进入威胁 卖方 卖方侃 买方侃 价能力 行业内竞争对手 价能力 替代威胁 买方
替代品
问题
这五种决定因素，构成各行业中所有企业进行竞 争的空间，它们是决定行业竞争的性质以及潜在 利益的因素，对同一行业中所有企业都会产生共 同的影响。然而，现实中，即使在同一产业部门 内部，每个企业的市场业绩都不同，这又是什么 原因造成的？对这一问题的分析，仅对产业内所 有企业作市场结构分析是不够的，必须对同一产 业内部的企业行为方式作更加具体的分析，及企 业竞争战略分析。
价值链
价值链是指企业组织和管理与其生产和销售的产品
与劳务相关的各种价值增值行为的链节总和，每一 价值增值行为构成了价值链上的一个链节。 价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本 活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、 售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研 究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了 企业的价值链。
国内汽车行业竞争格局：自主品牌与合资品牌共存
中国汽车企业现状
乘用车领域
合资品牌占主导 自主品牌处于发展初期 五大汽车集团
商用车领域
自主品牌具有明显的性价比优势，是市场主导
产品 重型卡车、大型客车市场竞争结构清晰 中低端卡车、客车市场竞争结构相对混乱
自主品牌汽车竞争状况
波特的竞争优势与竞争战略
其理论的核心，是说明在特定的产业市场结构中， 企业可以通过制定或选择适当的竞争战略来获得 持久的竞争优势。 认为，一个产业内部的竞争状态取决于五种基本 竞争作用力（Competitive force）：进入威胁、 替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力及现有 竞争对手的竞争。企业应根据这五种因素的分析 制定相应的竞争战略。( “五力”模型)
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一 个关键来源，与竞争对手的价值链的比较 揭示了决定竞争优势的差异所在。通过以 上分析，可以搞清楚企业竞争优势的源泉， 从而使成本领先和差别化的竞争战略，逐 步明晰化。
间一间各 按特的国 不定比生 同环较产 的节成要 价的本素 值优有构 链势时成 环，就比 节从体例 分而现不 工导为同 的致价， 现国值国 象与链与 。国上国 之某之
基本活动
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原 材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。 生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动， 如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种 活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。 销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相 关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动， 如安装、维修、培训、零部件供应等。
产业链
产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业 部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定 的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关 联关系形态。 产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空 间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的 均衡过程中形成了产业链。这种“对接机制”是 产业链形成的内模式，作为一种客观规律，它像 一只“无形之手”调控着产业链的形成。
市场结构对汽车产业链的影响
..\产业分析\厂商的密集性进入与产业链纵 向关系治理_基于中国汽车产业的分析.pdf
中国乳品业产业链分析
产业链分析\乳品产业链纵向组织关系研究_ 基于新疆的实地调查.caj
汽车供应链
汽车企业供应模式
汽车产品由上万个零部件组成 采用分级供应商模式 整车企业一般直接面对一级供应商 提供模块化零部件 或整车关键零部件等 可能是整车厂的子公司或参股公司 上市公司举例：潍柴动力 为一级供应商提供组件 或提供其他较小的零部件 上市公司举例：万丰奥威、中鼎股份等
车型分类 货车 重型货车 中型货车 轻型货车 微型货车 客车 大型客车 中型客车 轻型客车 微型客车 乘用车 豪华车 中高级车 中级车 小型车 紧凑型 经济型 车型定义 按载重分类 载重量＞14t 6t＜载重量≤14t 1.8t＜载重量≤6t 载重量≤1.8t 按长度分类 L＞10m 7m＜L≤10m 3.5m＜L≤7m L≤3.5m 按排量分类 V>4.0L 2.5L<V≤4.0L 1.6L<V≤2.5L 1.0L<V≤1.6L v≤1.0L v≤1.0L 自主品牌 0 2671 97235 591627 0 319805 合资品牌 31431 148389 1237412 1379005 42184 121468 进口 32941 32687 43909 2184 0 56 总计 64372 183747 1378556 1972816 42184 441329 自主品牌 0.0% 1.5% 7.1% 30.0% 0.0% 72.5% 合资品牌 48.8% 80.8% 89.8% 69.9% 100.0% 27.5% 进口 51.2% 17.8% 3.2% 0.1% 0.0% 0.0% 自主品牌 147702 135695 776301 270430 自主品牌 21059 25632 121571 销售量（单位：辆） 合资品牌 进口 40 1501 78208 0 合资品牌 0 0 22760 4999 367 440 0 进口 117 69 1625 总计 152741 137563 854949 270430 总计 21176 25701 145956 自主品牌 96.7% 98.6% 90.8% 100.0% 自主品牌 99.4% 99.7% 83.3% 市场份额 合资品牌 0.0% 1.1% 9.1% 0.0% 合资品牌 0.0% 0.0% 15.6% 进口 3.3% 0.3% 0.1% 0.0% 进口 0.6% 0.3% 1.1%
标致雪铁 龙, 4.6% 现代起亚, 7.0% 本田, 4.5% 宝马, 1.9% 通用, 9.7% 其他, 25% 福特+马自 达, 8.5% 菲亚特+克 莱斯勒, 5.1% 丰田+富士 重工, 11.6% 大众+铃 木, 12.7% 雷诺+日产 +戴姆勒, 9.8%
全球汽车销量
6647
100.0%
当前全球主要汽车集团及其联盟
主要集团及其联盟 福特+马自达 菲亚特+克莱斯勒 丰田+富士重工 大众+铃木 雷诺+日产+戴姆 勒 通用 宝马 本田 现代起亚 标致雪铁龙 以上合计 2009销量 567 342 772 845 649 645 126 301 465 304 5016 占比 8.5% 5.1% 11.6% 12.7% 9.8% 9.7% 1.9% 4.5% 7.0% 4.6% 75.5%
产业链的本质是用于描述一个具有某种内 在联系的企业群结构，它是一个相对宏观 的概念，存在两维属性：结构属性和价值 属性。产业链中大量存在着上下游关系和 相互价值的交换，上游环节向下游环节输 送产品或服务，下游环节向上游环节反馈 信息。
汽车产业链分析
汽车产业链包括四个方面： 第一是产品的技术，主要是指产品的工程，开发； 第二是在零部件的采购； 第三是汽车制造厂商； 第四个就是销售和服务。汽车金融服务在现在发达国际市场中占汽车 整车厂的利润比重越来越大。因为整车制造和销售的利润是呈下降趋 势。汽车金融服务包括汽车贷款、租赁、以旧换新等服务。 有资料表明，汽车业带动100多个相关产业的发展。 汽车产业链上游涉及钢铁、机 械、橡胶、石化、电子、纺织等行业； 下游涉及保险、金融、销售、维修、加油站、餐饮、旅馆等行业。