宝洁的人才培养路径 标准
宝洁的员工培训计划方案
宝洁的员工培训计划方案一、培训目标宝洁员工培训计划的主要目标是为员工提供相关知识，技能和态度，使其在工作中发挥最佳表现。
通过提升员工的专业素养和个人素质来促进企业的发展，提高员工绩效和团队合作能力，培养创新精神，增强员工的职业发展意识。
二、培训内容1. 企业文化培训：宝洁的价值观是重要的企业文化组成部分，员工必须对宝洁的企业文化有深刻的了解。
包括宝洁的历史，使命，愿景，价值观等方面内容的培训。
2. 产品知识培训：宝洁致力于提供高质量的产品和服务，员工需要对公司的产品有全面的了解和掌握。
包括产品的功能特点、用途、市场分析等内容。
3. 市场营销培训：宝洁注重市场导向，员工需要掌握营销策略，推广技巧，市场分析技巧等。
员工需要了解市场的最新动态，把握市场趋势。
4. 销售技巧培训：宝洁的产品需要通过销售实现最终的价值，员工需要掌握销售技巧，了解客户需求，促成销售。
员工需要了解如何与客户有效沟通，销售技巧等。
5. 团队合作培训：团队合作是宝洁的企业文化的重要组成部分，员工需要学会与团队成员合作，共同完成任务。
包括团队沟通技巧，团队合作意识的培训。
6. 创新思维培训：宝洁鼓励员工提出创新性的想法和建议，并通过创新来推动企业的发展。
员工需要掌握创新思维，提高创新意识。
7. 职业素养培训：员工需要具备良好的职业素养，包括沟通能力，团队合作能力，职业道德等方面的培训。
8. 安全健康培训：员工需要了解工作环境的安全规定，正确使用工作工具，预防劳动中的安全事故。
9. 绩效考核培训：员工需要了解公司的绩效考核标准，掌握绩效考核的技巧，提高工作水平。
三、培训方式1. 在岗培训：通过培训之前的学习资料、在职培训等方式，向员工传授相关知识和技能。
2. 外派培训：根据员工的工作性质和发展需要，选择部分员工参加外派培训，通过学习知名企业的先进管理经验和技术，提升员工专业能力。
3. 培训课程：根据企业需求，邀请相关专业培训机构组织各种培训课程，为员工提供系统全面的培训。
宝洁公司培训体系模型
三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
如图所示：M系列员工的培训课程从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁市场部门人力资源规划
宝洁市场部门人力资源规划1. 引言人力资源规划是组织战略计划的重要组成部分，旨在确保组织拥有适当数量和质量的员工，满足企业发展的需求。
作为全球领先的消费品公司，宝洁公司深知人力资源规划的重要性，尤其是在市场部门中。
本文将重点探讨宝洁市场部门的人力资源规划，包括规划的目标、方法和实施策略。
2. 目标宝洁市场部门的人力资源规划有以下主要目标：•确保拥有足够数量的员工以满足市场部门的工作需求。
•确保员工技能和素质与市场部门职位要求匹配。
•提高员工满意度和工作绩效。
•提供合适的培训和发展机会，以满足员工职业发展需求。
3. 方法为了达到上述目标，宝洁市场部门采用以下人力资源规划方法：3.1. 需求分析首先，宝洁市场部门进行需求分析，确定所需岗位的具体职责、技能要求和岗位数量。
通过与市场部门领导和员工进行访谈，了解他们对市场部门人员的期望和需求。
3.2. 人才储备宝洁市场部门注重人才的储备和培养，以应对员工离职、晋升或扩大业务的情况。
市场部门会定期评估现有员工的能力和潜力，并制定培养计划，提供培训和发展机会，以提高员工的专业能力和领导能力。
3.3. 招聘与选拔当市场部门需要新增员工时，宝洁公司将通过内部推广和外部招聘的方式寻找合适的人才。
内部推广可以激励员工的积极性和归属感，同时也可以提高组织内部的知识和经验共享。
外部招聘则可以引入新的思维和创新能力。
3.4. 培训与发展宝洁市场部门重视员工的培训和发展，通过内部培训、外部培训和跨部门交流等方式提高员工的专业能力和职业素养。
公司还鼓励员工参加行业研讨会和培训课程，与同行业专家交流和学习。
4. 实施策略为了有效实施人力资源规划，宝洁市场部门采取以下策略：4.1. 持续监测和评估宝洁市场部门定期监测和评估员工绩效和岗位需求，确保规划的有效性和准确性。
通过定期的绩效评估和员工反馈，及时调整人力资源策略和计划。
4.2. 制定合理的薪酬和福利方案宝洁公司注重员工的薪酬和福利，提供具有竞争力的薪资和福利方案。
宝洁大学培训体系
宝洁公司(P&G)三全立体培训体系三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。
对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。
全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。
全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。
将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。
如下图所示：宝洁三大职位体系由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。
宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。
（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。
（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。
M系列员工的培训课程：从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。
1级属于初为管理者的人；2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。
部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。
宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。
对员工的能力开发是从员工入职就开始的。
在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。
宝洁公司内部培养造就优秀职业经理人
“内部培养”造就优秀职业经理人——宝洁的校园招聘与人才培养始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。
2003－２０0４财政年度,公司全年销售额为5１4亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／服务业企业中,排名第86位。
宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1988年,宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。
在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。
除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。
到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元,拥有员工4000余名。
多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品,飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。
在八项评比条件中，宝洁在管理质量,吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
199９年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业”中，宝洁公司名列第三。
同时,连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜”第三名。
【嘉宾简介】张承光1998年从南开大学毕业后,直接加入宝洁公司人力资源部，现任宝洁(中国）公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。
在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。
彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任,中国著名管理咨询专家。
张建国著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。
校园招聘的标杆用人重在“内部培养”张建国：宝洁在中国经营得非常成功，特别是一提到校园招聘，大家都会想到宝洁,因为在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。
宝洁的人力资源战略
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载宝洁的人力资源战略地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容宝洁的人力资源战略一、独具慧眼校园招聘二、内部提升足够的发展空间三、培训体系价值积淀四、薪酬福利留住优秀的雇员五、问渠哪得清如许，为有源头活水来六、在职训练是最好的训练宝洁的人力资源战略“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。
”——宝洁公司前任董事长Richard Deupree美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。
无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。
不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。
我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。
一、独局具慧眼，校园招聘宝洁相信，“一张白纸，好做最新最美的图画”。
宝洁宁可招聘刚毕业的，没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。
除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。
1989年6月，宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生。
此后，每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的专业化招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。
十多年来，宝洁已先后在三十多所著名高校举行过校园招聘活动，并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。
宝洁管培生培训计划
宝洁管培生培训计划公司概况宝洁是一家全球知名的跨国消费品公司，成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛纳提市。
宝洁的产品涉及日常生活的种种方面，包括个人护理、家居清洁、护理护理和营养品等。
宝洁公司以其卓越的质量和创新性，赢得了消费者的信任和认可，成为了家喻户晓的品牌。
宝洁集团在全球范围内拥有数千名员工，致力于为客户提供高质量的产品和服务。
公司注重员工的培训和发展，鼓励员工不断提升自我，实现自己的潜力。
因此，公司将管培生培训计划视为公司的重要组成部分，在这个计划中，公司会为年轻人提供一个良好的学习和成长的平台，为他们的职业发展打下坚实的基础。
培训内容宝洁的管培生培训计划旨在培养和发展有潜力的年轻人，让他们成为公司未来的领导者和决策者。
培训内容包括但不限于以下几个方面：1. 公司概况与文化：管培生需要深入了解公司的发展历程、经营理念和企业文化，了解公司目标和战略规划。
2. 业务知识：管培生需要全面了解公司的业务范围和产品线，熟悉公司的市场情况和竞争对手，掌握行业知识和相关的管理技能。
3. 领导能力：管培生需要接受相关的领导力培训，包括团队合作、沟通技巧、决策能力和问题解决能力等方面的能力培养。
4. 专业技能培训：根据不同岗位的需求，公司为管培生提供相关的专业技能培训，包括但不限于营销、财务、人力资源管理和供应链管理等方面的培训。
5. 实习经验：培训计划还包括实习经验的安排，让管培生有机会在实际工作中应用所学知识，锻炼技能和提升能力。
6. Mentoring计划：公司会为每位管培生配备一名具有丰富管理经验的导师，指导他们在工作中的成长和发展。
培训周期宝洁的管培生培训计划通常为期18个月至24个月，具体时间安排根据具体情况而定。
培训期间，管培生将在公司总部或各地分支机构接受培训和实习，了解公司各个部门和业务板块的运作情况，积累工作经验和建立人际关系。
培训对象宝洁的管培生培训计划主要针对大学毕业生，尤其是具有商科、工科、理工科等相关专业背景的优秀青年。
人才,名企是这样培养出来的
企业未来惟一持久的竞争优势是什么?就是具备比竞争对手更快速学习和创新的能力!目前很多实施企业学习的公司都缺少学习战略规划，即使有也是短期的计划，因而钱是花了，效果却不明显。
而且，企业在很多时候不知道他们的员工需要学习什么，往往是为学习而学习。
中国企业与外国企业的差距不仅在于现实的差距上，如果学习没有被作为更好的福利和投资引起足够的重视，那么新经济时代中国企业与外国企业将会有更多差距。
宝洁：全员、全程、全方位、针对性学习说到员工管理与人才培养就不能不提到宝洁公司。
被业内誉为“黄埔军校”的宝洁，一方面在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养的人才又遍布众多优秀公司。
之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部。
在《学习》杂志4月期我们就就提到了宝洁公司的EVP模型。
该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。
这些价值包括：完善学习机制与不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助于工作和生活平衡的工作环境。
人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言也不例外。
最优秀的人才加上最好的学习发展空间，这就是宝洁成功的基矗摩托罗拉：每人每年学习至少40小时一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位呢?摩托罗拉对学习的强调是其取得成功的原因之一。
摩托罗拉一直认为学习是投资不是成本，他要求所有员工每年最少接受40小时的职业学习。
摩托罗拉的每一个员工每个季度要问自己、问公司的6个问题。
这6个问题是：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识?3.您的学习是否已经确定，并得到适当的计划以不断提高您的工作技能?4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动?5.过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6.您个人的情况。
宝洁：让每个员工都拥有梦想
宝洁：让每个员工都拥有梦想宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
早在企业成立之初的1837年到1867年的30年里，宝洁公司曾花费了大量时间去思考和研究，用什么办法才可以让员工一直留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工价值观与企业的价值观相吻合，而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。
宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。
宝洁提出：“我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。
提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。
你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。
”内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择。
但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人的制度核心。
要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。
内部提升的四步走从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全适合企业需求，不同的公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。
作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。
无论他是一个技术型的人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。
例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。
下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。
宝洁人力资源规划
宝洁人力资源规划宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。
（一）宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。
1、宗旨和价值观是根本。
宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。
2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。
公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。
外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。
3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。
集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌；高增长、高利润、高回报战略；新兴市场及低收入人群战略。
4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。
宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。
5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。
全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务；用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。
6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。
创新领导力需要持续的能力和投资。
广义地定义创新。
消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。
注重内部外创新相结合。
7、培养激励型领导力。
遵循严格的培养方式。
CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估.培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。
保持领导人才的国别多元化、性别多元化。
8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。
创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化；真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。
（二）宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宝洁的人才标准与培养路径
“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。
宝洁公司的一位前任董事长Richard曾说∶“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”
宝洁在营销上无疑是成功的典范，开创了很多独特的营销方法。
但在这背后，是宝洁对一个强大团队的支持。
在人才培养方面，宝洁也有不少创举成为人力资源管理的经典。
在国际上，宝洁被喻为管理的大学，商业精英的摇篮。
作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。
记录显示，在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。
员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。
通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。
培养一个人才不难，但宝洁50年培养几十万人才，没有科学量化的管理方法是不可能的。
在上百年的经营历史中，宝洁发展出一套完整而系统的人才培养办法。
在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化，一种习惯。
清晰人才的标准与培养路径
定义人才的标准才能有目的有计划地培养人才。
经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为“称职”（Fit to use）。
公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。
怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。
研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面∶基础素养、专业素养、管理素养，三种素养的内容与培训方法是完全不同的。
1．基础素养∶
培训目的∶培训员工养成良好的商业习惯，了解基本的商业知识
培训时机∶新入职
培训方法∶扫盲式课堂培训
培训对象∶全员
培训内容∶ （见下表）
基础素养培训是员工职业化与正规化的重要步骤，是进一步学习成长的基础。
2．专业素养∶
培训目的∶使员工掌握完成岗位相关项目任务的专业技能
培训方法∶自学项目任务标准化手册，直接经理一对一辅导
培训内容∶因岗位而异，以项目任务为单位
培训时机∶上岗前
从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。
公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。
3．管理素养∶
培训目的∶使员工掌握岗位相关的管理技能
培训方法∶集中大学式培训
培训内容∶共分五段，一年级到五年级
培训时机∶升职前
公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。
宝洁为员工特设的“P&G学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。
以上的各项培训通过多年的努力，做到了完全的标准化。
无论员工的岗位与职位如何变化，都有相应的标准培训模块与之对应。
每项培训不仅是简单的上课，绝大多数都需要经过标准化的考核。
把培训融入管理
各层管理者在培训中扮演重要角色，但是当工作压力袭来，培训很可能被忽视或减少。
为了解决这个问题，宝洁不仅建立了标准化的培训方法，同时也建立了有利于培养人才的管理环境。
在每一位经理的年度总结中，有一项特定的内容必须要填写∶“请列出在过去一年中你对公司组织的贡献” 。
在这一项里主要要求填写在过去一年中，对自己管辖员工职业素养提升所作的贡献。
这项工作占年度绩效评价的50% 。
如果是空的，升职基本是不可能的。
在每一年年底的晋升评比中，每一位经理必须提出本部门建议晋升的员工，并且要对其他部门经理介绍这位员工的业绩，如果获得成功，那将是十分光荣的事情。
这种管理制度使得每一位经理都把培养下属当作年度的核心工作之一。
建立职业素养记录
宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。
在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，这就是著名的“Y”型职业生涯规划，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。
这种量化的管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高，清晰的路经和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握。
建立内部师资队伍
为了保证长期大量的培训工作得以有效实施，宝洁建立了庞大的内部师资体系。
公司经常邀请P&G其它分部的高级经理讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。
公司独创了“P&G学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。
同时公司鼓励每位员工成为老师，只要是在某一领域有所心得，经过辅导与准备，每个人都有机会成为这个领域的专家导师。
“任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才” —这就是宝洁的观点。
科学量化的人才培养系统，持之以恒地追求，不仅为宝洁带来了160年的持续增长，更重要的是形成了一种独特的精英文化，这种精英意识充满自信与激情，可以成就任何伟大的事业。