基于核心能力的企业多元化经营战略分析
专业化_多元化与核心竞争战略
管理专业化与多元化都是相对而言。
专业化有产品专业化，如莲花味精；产业专业化，如用友软件。
多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品；产业之间多元化，如四通集团横跨照明器材、电脑、医药、食品、建材、房地产、半导体、金融等八大多元产业。
企业既有从专业化走向多元化，如“三九”从制药业走向多元化，方正从排版系统专业化走向多元化；也有从多元化走回专业化，如万科从多元化归核于房地产业，诺基亚从多元化归核于电信业等。
企业经营专业化还是多元化，是企业发展过程中首要考虑的战略问题。
但企业在作出专业化还是多元化的战略选择之前首先要回答企业为什么要专业化？为什么要多元化的战略依据问题。
简单地说专业化的根本目的在于规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。
核心竞争战略应具备三大要素1.领导层远见卓识。
2.把握新趋势能力。
3.具备专业技能和资源。
专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于如何专业化与多元化，用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是核心竞争战略。
迈克尔·波特认为：竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。
竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。
并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略、别具一格战略、目标聚焦战略。
那么，究竟什么是企业核心竞争战略？说法不一：有人强调整体竞争优势；有人把产品开发、技术、工艺、生产、质量、营销、服务、人才、资金中的一项或几项作为核心竞争战略；有人认为"核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力"；也有人说核心战略是难于精确定义的。
但笔者认为企业核心竞争战略存在于三个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源。
企业多元化战略探析
企欺管瑾
企 业 多 元 化 战 略 探 析
支ｊ 静 ｌ
（ 山西 晋城 供 电分 公 司 ， 山西 晋城
［ 摘
０８０ ） ４ ０ ０
要 ］ 本 文首先 分析 了企 业 多元化 战略 的动 因和 条件 ，并 结合 多元化 可 能给 企 业 带来 的 风险 ，提 出 了我 国企业
当前 ，金 融危 机 使得 许 多 国 内企 业 面 临 着 主业 受 挫 、
战略重 新调 整 的新 境况 。面对 日益严 峻 的危机 ，企业 必 须
通 过相应 措施 进行 革新 ，灵 活经 营 、开拓 市场 ，才能 从 容
应 对 ，在 危机 中继 续发 展 ，走 上 做大 做强 或长期 存续 的道
以大大 降低企 业经 营 的风 险。
１ 企业 多元 化 战略 的动 因
多元化最 早 由 ２ ０世 纪 ５ ０年代 美 国经 济学 家海 格 ・ 安
２ 企业 实施 多元 化 战略 的条件
（ ）企业 主 营业 务 优 势 明 显 ，企 业 资 源 充 足 。企 业 １ 的发展 都需 要建 立在 足够 资源 的基 础之 上 ，只有企 业具 备
的正 确分析 和把 握对 企业 开展 多元 化经 营能 否成 功具有 十
的扩 大 ，企业作 为一 个整 体生 产 多种产 品 的总成 本 ， 比分 离成 两个 或更 多的公 司生 产 相 同产 品 的 总成 本 相 对会 低 ，
从 而 加强 了企业 的竞 争 能力 。 ’ （ ） 协 同效 应 。所 谓 协 同 ，是 指将 若 干 因 素 有 效 组 ２ 合 ，可 以比各个 因素单 独作 用 产生更 大 的效果 。实 行多 元
化 战略 的企 业 ，如果 不 同产 品和业 务之 间在生 产管 理 、市
海尔多元化战略分析11111
以海尔多元化失败分析从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：一、单一产品——电冰箱二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等四、全部家电——白色家电、黑色家电五、进军知识产业可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。
在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。
07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。
交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。
微软公司多元化战略案例分析
微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。
基于核心能力的企业多元化战略研究
第 １ 卷第 ４期 ５
２ ０ 年 ４月 ０６
中 国 矿 业
ＣＨ Ｉ ＮＡ Ｉ ＮＧ ＡＧＡＺＩ Ｍ ＮＩ Ｍ ＮＥ
Ｖｏ ． ５ １ １ ，Ｎｏ ４ ．
Ａｐ ｉ ２ ０ ｒ ０ ６ ｌ
基 于核 心 能 力 的企 业 多元 化 战 略研 究
李英德 任一鑫 杜晓蕾
（ 东科技 大学 ・ 安 ２ １ １ 山 泰 ７ ０ ９）
摘 要 ：多元 化是 企 业 在 自身 不 断 发 展 壮 大 过 程 中 所 采 用 的 一 种 重 要 经 营 战 略 。文 章 简 要 分 析 了
“ 狐狸 型” 和 “ 刺猬 型”这两 种典 型的企业 的特点 ，阐明 了核心 能力是 企业 多元 化经 营 的主要 依托 ，企 业要给 自己一个合适的定位 ，不 同的企业应该根据 各 自的实际情 况走 适合 自己发展 的多元化 道路 ，盲 目 多元化只会导致企业经 营风 险的加大 。最后提 出了中国企业走 多元化发展道路要 按照 “ 相关 系数” 的从
Ａｂ ｔａ ｔ ｓ ｒ ｃ ：Ｄｉ ｅ ｓｆ ａ ｉ ｎ ｉ ａ ｍｐ ｒａ ｔ ｓｒ ｔ ｇ ｕ ｉ ｇ ｔ ｅ ｃ ｕ ｓ ｆ ｃ ｒ ｏ ａ ｉ ｎ ｄ ｖ ｌ ｐ ｎ ． Ｔｈ ｓ ｖ ｒ ｉｉ ｔ ｓ ｎ ｉ ｏ ｔ ｎ ｔ ａ ｅ ｙ ｄ ｒ ｈ ｏ ｒ ｅ ｏ ｏ ｐ ｒ ｔ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｃ ｏ ｎ ｏ ｉ
兀 ｍｌ ＯＮ Ｙ ＤⅣ ＥＲＳ ｎ Ｃ蜘 ＯＮ 【ｔ ＇ Ｉ ’ ＡＩ Ｉ ＥＧＹ ＢＡＳ ＥＤ ＯＮ ０ＯＲＥ ｏ ⅥＰＥＴＥＮＣＥ
Ｌ ｎ ｄ Ｒｅ ｘ ｎ Ｄｕ Ｘｉｏ ｅ ｉＹｉ ｇ ｅ ｎ Ｙｉ ｉ ａ ｌｉ （ ｈ ｎ ｏ ｇ ｕ ｉ ｅ ｓｔ ｆｓ ｉｎ ｅ ａ ｄ ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ Ｓ ａ ｄ ｎ ｎ ｖ ｒ ｉ ｏ ｃｅ ｃ ｎ ｅ ｈ ｏ ｏ ｙ・Ｔａａ ７ ０ ９ ｙ ｉｎ２ １ １ ）
多元化经营战略
多元化经营战略多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。
多角化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期谋划。
最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。
他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。
由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。
但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。
彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品 (包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。
他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。
但其不足之处在于，他将企业经营的一体化与多角化混为一谈，认为一体化是企业多角化的一种形式。
鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
多角化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
企业应围绕核心竞争力施行多元化战略
建言立论企业应围绕核心竞争力施行多元化战略潘兴强(武汉商业服务学院,湖北 武汉 430015)[摘 要]我国许多企业在多元化经营中屡屡失败,其根本原因在于忽视了核心竞争力的培养。
未来企业成功的关键在于核心竞争力的建立和保持。
企业运用多元化战略应该首先培养核心竞争力,再向关联性较强的产业领域发展。
[关键词]多元化 核心竞争力 战略[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1671-2803(2008)01-0067-02 多元化战略是指企业发展到一定阶段,为最大化经济效益,获得长期稳定的发展,而将多个产业作为自己的发展方向的一种成长或扩张行为。
纵观全球,大型跨国企业几乎都采取了多元化的发展战略,进入20世90年代,中国企业掀起了多元化经营的热潮,大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中。
企业选择多元化战略的理由是显而易见的:规避风险、产生协同效应、稳定企业收益、增强企业对市场的控制能力、培育新的经济增长点等。
很多世界知名企业都采取的是多元化的经营战略。
国内企业中多元化发展比较成功的要数海尔,它的产业已从最初的冰箱扩展到空调、洗衣机等家电产品,现在正稳步进军I T行业。
但是,据调查,我国企业的多元化失败率高达90%。
有很多企业在新进入领域“力不从心”。
例如,TC L、海信、厦华、澳克玛、康佳等先后进入I T行业,至今还未有一家可以与I T专业名企相抗衡。
在无情的市场竞争中,多元化战略甚至把一些企业带向了坟墓。
例如,巨人集团兴盛时期,涉足生物、医药、电脑、房地产等多个行业,但最终由于资源有限,以失败告终。
从战略管理实践来看,企业的多元化发展战略本身并无所谓对错。
面对不同企业成功和失败的事实,我们应该认真思考为什么同一种战略在不同的公司实施会带来不同的结果。
一、培养核心竞争力是企业成功的关键大量的事实证明,企业成功与否不在于它是施行多元化战略还是发展专业化模式。
决定企业成功的关键是核心竞争力的培养。
第三章多元化战略成功要素分析
第三章多元化战略成功要素分析第三章多元化战略成功要素分析GE的战略变革取得了巨大的成功，在其成功的背后必然蕴含着一系列的关键因素。
GE独特的企业核心文化、“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组合、强大领先的技术创新能力、雄厚坚实的财务与审计实力，再加上基础管理方面的规划管理、核心的业务管理系统、人力资源管理与培训发展、组织管理等都能够做得相当到位。
这些都为其战略实施的成功起着关键性的作用。
1>.31独特的企业核心文化对于以多元化业务而存在的GE而言，其独特企业文化是其之所以存在与发展的基础。
而于国内众多“以中国传统文化”为基础去构筑企业文化而摆脱不了“权谋”影子的文化或领导者“英雄”思想不同的是，GE的企业文化则是作为企业成长与应变环境所需的哲学观察而不是某个领导者个人的思想，并可将适应市场变化的企业文化与维持当面良好的经营状况的竞争战略分开。
比如，韦尔奇所倡导的“无边界”，显然是对应GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这个阶段中，所有的人都可以针对GE的未来发展而“狂想”。
而在GE20世纪80年代为自己设定的远景中，非常清楚地表面了文化与商业目标之间的关系:“在我们所从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”。
在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观。
在GE的运营系统中，GE的核心价值观“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”，也是切实有效地作为其四大战略(全球化、服务、6西格玛、电子商务)背后的推动力而使用的。
GE员工及卓越的确领导者也永远坚守如上三个传统:坚持诚信、注重业绩、渴望变革，以及:对客户充满热忱;褒奖德才兼备，培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们成长并实现梦想;珍视每个员工、每个创意，尊重个人，珍视每个员工的贡献;主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物，绝不允许规模成为障碍;让领导者精神发扬光大，对不断学习与分享创意充满热忱……对于这一点，GE首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃·科卡伦也说得好:“无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本要素都是相通的。
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【摘要】多元化经营已经成为全世界大公司采用的主要经营战略。
而企业在激烈的市场竞争中能否持久地拥有竞争优势,主要取决于其核心能力的培养和发展状况。
实际上很多公司在多元化的道路上遭遇险阻。
本文根据春兰公司多元化经历，运用核心能力理论分析其多元化经营，并分析春兰集团在多元化存在的问题及对策，从而为实行多元化战略的公司提供一点意见。
【关键词】多元化;核心能力;春兰集团
0.引言
核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。
企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业,能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。
多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。
企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。
国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。
1.理论与研究方法
1.1核心能力
核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。
(2)独特性：是企业独具的。
(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。
(4)难以模仿和不可替代性。
(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。
1.2多元化经营
多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。
如春兰集团进入汽车行业。
企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。
另一方面,也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。
1.3企业多元化扩张取决于核心能力
多元化经营是企业规模扩张的典型形式,企业追求多元化经营的发展模式,有着深刻的内在规律。
对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。
企业成长理论学家彭罗斯认为,企业的内部成长更鼓励关联性多元化,反对非关联性多元化发展。
核心竞争力理论认为,企业是以知识、技能为代表的能力体系,企业可持续成长的能源是核心竞争力,因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。
2.案例背景
2.1春兰集团发展回顾
春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。
1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。
1987—1990年，选择空调器为单一产品。
至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。
1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。
到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。
1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。
经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。
2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。
春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。
2.2春兰集团多元化的挫折
21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。
2001年，春兰股份主营业务收入同比减少45.22%，
净利润2.3亿元；2002年，主营业务收入同比减少1.21%，净利润仅为1.21亿。
2003年，春兰股份净利润同比下降48.93%。
2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。
3.案例分析与发现
3.1春兰集团多元化的动因分析
春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。
于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。
3.2春兰集团多元化的困境分析
3.2.1未抓住核心竞争力
春兰90年代曾是中国空调代名词。
春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。
然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。
但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。
3.2.2盲从多元化
中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。
不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。
一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。
3.2.3多元化相关性差
春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。
因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。
这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。
春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。
这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。
这样多元化的优势很难发挥。
“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。
4.结语
由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。
在多元化时企业应基于核心能力的多元化。
企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。
同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。