管理学-第六讲 组织设计与权力配置
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
管理学理论与实务 职权配置
1.有效授权的原则
有效授权必须掌握以下原则：
（1）重要性原则
（2）适度原则
（3）权责一致原则
（4）级差授权原则
2.有效授权的要素
要想使授权具有充分而理想的效果，除了注意上述基本原则外，组织还必须提供相应的要素条件，其内容包括：
型号
维护人
功率
使用日期
电压
生产厂家
折旧年限
出厂日期
设备编号
集权和分权是组织设计中两种相反的权力分配方式。
集权，是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。
分权，是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门负责人，使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
年月日
设备编号
设备责任人
保养人
审核人
1.自上次保养累积运行时间
2.柴油补充或更换
3.空气滤清器清洁更换
4.水、机油、柴油滤清器蕊更换
5.机油、柴油油路、水路检查
6.控制箱电路、电气元件检查
7.通风、排烟系统检查
8.机身外部各紧固件紧固
9.电瓶充电电路检查
10.电瓶电解液检查充注
11.电瓶电压值
12.机油更换
（1）共享的信息
（2）知识与技能
（3）权力
（4）对绩效的奖励
授权的过程大致可以分为以下几个基本阶段。
第一阶段是授权诊断阶段
组织设计与权力配置
一 若干基本概念
1 组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
• 在设计组织权力结构时;组织岗位图是 非常有用的;它表明了组织中的各种岗 位及其岗位之间的权力关系;如图;每一 个岗位用方框表示;权力关系用直线 虚 线表示
• 根据组织目标;可确定必须进行的各项工 作;根据各项工作的性质与工作量大小;可 设计出相应的岗位;再根据各岗位工作量 大小;可确定各岗位所需编制每个岗位的 人员数量
• 选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和奖惩的权 力；
• 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；
• 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；
• 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；
• 选择相关合作伙伴广告代理商等的权力在一定费用额 度内；
• 对公司产品销售 市场开拓 经营管理的建议权
• 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动; 以确保组织目标的实现
3 组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 管理者的人数则可根据管理者的管理幅 度与组织规模确定
• 管理幅度是指一个管理者可有效管理的 直接下属数 受管理者的能力 下属的素质 下属工作规范化程度 环境等的影响
组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计与权力配置组织设计是指为了实现组织的目标和战略，按照一定的原则和方法来确定组织的结构和职能，以适应外部环境的变化和内部要求的提高，进而提高组织的运行效率和管理效能的过程。
而权力配置，则是在组织设计的基础上，把组织中的决策权、控制权和资源配置权等各项权力配置给不同的组织成员，以实现整个组织的效能。
正确的组织设计和权力配置对于组织的正常运转和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨组织设计与权力配置的相关问题。
组织设计是一个复杂而系统的过程，需要涉及到诸多因素。
首先，组织设计应该基于组织的战略目标和定位，以及外部环境的需求。
组织设计要考虑到组织的规模、结构、部门设置以及人员的划分等。
其次，组织设计还需要考虑到组织内部的关系和流程。
组织内部关系的设计应该合理，以便于信息沟通和决策的流通。
流程的设计应该简洁、高效，减少不必要的循环和浪费。
同时，组织设计还需要考虑到员工的能力和素质，以便于发挥其最大的潜力。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力是组织中最基本的资源，通过权力的配置，组织可以实现资源的合理配置和有效运用。
权力的合理配置可以有效的促进组织内部的各项工作的落实，提高效率和绩效。
权力的配置要合理，不能集中在少数人手中，也不能分散到无法控制的程度。
在权力配置的过程中，需要考虑到个人能力的匹配和岗位要求的需要。
将合适的权力配置给具备相应能力的人，可以提高工作的质量和效率。
同时，权力的配置还需要考虑到组织的层级和流程。
权力的配置要遵循明确的程序和规则，以便于权力的合理行使和监督。
权力配置应该建立在合理的制度和程序的基础之上，以防止权力的滥用和集中。
首先，应该建立完善的权力配置机制和程序，以确保权力的合理行使。
权力配置的程序应该公开透明，决策过程应该民主、公正，并且应该建立有效的监督和检查机制，以避免权力的滥用和不当行为的发生。
其次，权力的配置应该建立在明确的法规和规章制度之上，以保证权力的合法性和合理性。
组织设计与权力配置
组织设计与权力配置组织设计是指企业或组织为了实现其目标而对其内部结构和配置进行的有序的、有针对性的安排和调整。
权力配置则是指在组织设计的过程中，决定和确定权力的分配和层级关系。
组织设计需要考虑的几个重要因素包括组织的规模、目标、战略、环境等。
首先，规模决定了组织的结构和层级的设定。
规模较大的组织通常会有更大的层级关系和分工清晰的部门。
其次，组织的目标和战略也会影响到组织设计。
不同的目标和战略需要不同的组织结构和权力配置方式。
最后，组织所处的环境也是组织设计的重要考虑因素。
组织所处的行业和市场环境会对其组织结构和权力配置方式有所影响。
在组织设计的过程中，权力配置起着重要的作用。
权力配置主要包括权力的集中与分散、权力的层级结构和权力的范围等。
权力的集中与分散是指组织中权力的归属和分配方式。
集中化的权力配置方式会将决策权聚集在高层管理层手中，能够提高决策的效率和一致性。
而分散化的权力配置方式则将权力下放到较低层级的员工手中，能够提高员工的参与度和创造力。
权力的层级结构是指组织中权力关系的层级关系。
通常情况下，组织的层级结构越扁平，决策的速度和灵活性就越高。
而权力的范围则决定了员工在组织中的行动自由度。
一般来说，权力的范围越大，员工的自主性和责任感就越强。
在实践中，组织设计需要根据具体情况灵活运用权力配置。
以下是几种常见的权力配置方式。
首先是功能组织。
这种方式将组织按照员工的专业技能和职能划分，能够实现较高的工作效率和专业化。
其次是项目组织。
在公司内部或跨部门项目中，将员工按照项目需求进行组织，能够实现跨部门协作和快速决策。
再次是分公司制。
将组织按照地理位置进行划分，每个分公司拥有自主的权力和决策权，能够更好地适应当地市场需求。
最后是矩阵组织。
这种方式在大型企业或国际性公司中比较常见，将员工按照项目和职能进行组织，形成矩阵式的权力关系。
总之，组织设计和权力配置是组织管理中非常重要的一部分。
通过合理的组织设计和权力配置，能够提高组织的效率、灵活性和创造力，从而实现组织的目标和战略。
组织设计和权力配置
五 组织设计影响因素P292
组织规模
外部 环境 企业发展 阶段
经营战略 技术变化
六 组织结构类型
1 直线-职能制 2 事业部制 3 矩阵制 4 网络组织
一直线—职能制
1 含义 直线职能制是指在组织内部;既设置纵向的直线指
挥系统;又设置横向的职能管理系统;以直线指挥系 统为主体建立的两维的管理组织; 2 优点
属得以清楚地开展工
作；
• 加强监督控制;但要
• 职 权 责 利相当；
注意不要事事干预
• 保持命令的统一性; 或要求下属保证不
不交叉授权和越级授 犯错误;
权；
和纵向的分工;并对组织机构与结构进行设
计与L变3 革; L3
L3
L3
二 组织设计任务
组织设计的任务是提供组织结构图和编制 职务说明书； 具体步骤：
职务设计与分析； 部门划分； 确定层级； 确立制度； 结构形成;
营销中心
某公司 研究发展中心
综合管理中心
营
客
销
销
户
售
管
服
分 支
理
务
机
部
部
构
技
技
术
术
管
开
既保证组织的统一指挥;又加强了专业化管理; 3 缺点
直线人员与参谋人员关系难协调; 4 适用
目前绝大多数组织均采用这种组织模式;
二事业部制
1 含义 在直线职能制框架基础上;设置独立核算;自主经营的事业
部;在总公司领导下;统一政策;分散经营;是一种分权化体制; 2 优点：有利于发挥事业部积极性 主动性;更好地适应市场 ；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员; 3 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵;机构重叠；对管 理者要求高; 4 划分事业部的标志：主要按产品 项目;或地域划分事业部; 5 适用：面对多个不同市场大规模组织;
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
组织设计-组织中的职权配置概述(PPT54页)
纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
•
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报
告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份
报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔
伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问
我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生
（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术
三、活性化组织的特征
对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径 P159
营造促进活性化的文化 组织职位的成功设计 选拔适合活性化文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 建立促进活性化的考核评价制度
第四节 分权和集权
7.控制手段
有效的授权要靠控制手段保证，适 当的反馈有助于了解所授出的职权是否 运用得当。
通信技术的发展、统计方法、控制 以及其他技术的改进都有助于趋向分权。
8.组织营运的分散化
组织营运的分散化是指组织的各个部门及 管理者分散在不同的地理区域。
一般来说，组织营运的分散化在一定程度 上有利于促进职权的分散。但这并不意味着运 营的集中就一定会导致职权的集中，地理因素 对职权的集中与否并无决定性的影响。
• A、直线权力 B、参谋权力 C、职能权力 D、个人权力
三、处理三者之间的关系
三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用 适当限制职能职权的使用
1、三种人员的职权关系
直线职权：指挥权、决策权，基本权力 参谋职权：协助和建议的权力 职能职权：直线部门授权职能部门的权力
2、发挥参谋作用应注意的事项
的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”