中小企业绩效管制博弈分析7.doc
中小企业绩效管理博弈分析7
中小企业绩效管理博弈分析欧阳敏姿张天平（湖南科技大学商学院）
摘要：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。本文通过建立薪酬决策博弈模型，探讨在马斯洛需求理论下，如何激励员工，提高雇员工作积极性。
关键词：薪酬战略激励博弈
0引言
薪酬和激励管理对任何一个机构都很重要。李新建界定“企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总合，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报仇形式。”[1]而托马斯·B.威尔逊提出薪酬制度应该起到三方面作用：“薪酬制度必须对行为产生正面激励作用；薪酬制度必须关注于服务客户；薪酬制度必须提高工作环境中的合作。”[2]同时根据马斯洛的需求理论，当企业薪酬满足了雇员生理、安全、社交的需求，那么雇员将进一步需要尊重需求和自我实现的满足，如果现行的薪酬制度不能积极地激励期望行为，那么就要引入激励理论。管理学教授乔治·W.伯兰德和人力资源研究教授斯科特·A.斯内尔[3]认为激励性薪酬计划有五个优点：“激励集中于雇员在特定绩效目标方面的努力，他们
提供能对重要雇员和组织收益的真正的激励；激励性支出是与结果的实现密切相关的可变成本，基本工资是几乎与产出不相关的固定成本；激励性报酬是直接与运作绩效相关的，如果实现了绩效目标（质量和（或）数量），就会得到激励。如果目标没有达到，就不会得到激励；当个人工资基于团队工作结果时，激励会促进团队和单位的凝聚力；激励是一种将成功在所有为实现该成功付出了努力的雇员之间分享的一种方式。”但纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。
1中小企业绩效管理存在的主要问题
1.1引入绩效考核概念，却没有引入绩效管理思想中小企业没有引入完整的绩效管理理念是其执行不力的重要原因之一，绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，而企业在从西方引入过程中却割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。
1.2公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念，对绩效管理的认识不透彻、一知半解。对于公司绩效考核在执行过程中管理者应承担的职责不明确，认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具，其他各部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作；这种思想的存在严重阻碍了考核的健康、有序运行，容易造成考核形成体外循环即职责、目标、指标
的制定和实施跟踪完全由人力资源部这个间接部门来承担，如此操作会给企业带来很多后遗症，会造成很多弊端：一是职责、目标、指标的制定抓不住部门、岗位工作的核心与重点，由此设计的考核方式，制定的考核标准与部门实际工作发生偏差，脱钩现象严重。不但会使考核因不符合实际而流于形式，甚至可能会产生导向性错误的严重后果。二是在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作，导致考核的深度和广度下降，不能对部门工作提出实质性的意见和建议，更不能对考核结果进行有效的分析，最终可能导致考核仅仅关注非核心工作（如考勤、卫生等辅助性工作）上面，也就走入了传统的能勤绩考核的误区，考核事项本末倒置，重点不突出，以考核来促进企业和员工成长的作用不明显。公司中层管理者不能摆正心态，摆脱不了传统观念的影响。一是认为部门员工考核业绩差会在公司造成不良影响，从而会影响自己在高层管理者心中的形象，因此在考核的过程中往往留有余地，而不是真正运用这个管理工具去促进和实现部门的有效管理。二是用考核高分来换取员工的认可，其实这种做法是很不明智的，员工不会因为你的宽松的管理而对你感激不尽，相反把它当作领导无能的表现。有句话叫做严格管理才是真爱，也希望中小企业的中层管理者能够尽快认识到绩效管理是为了提升你个人的管理能力，而不是你换取权威的工具。
1.3绩效管理中纯粹以考代管对于绩效考核来讲，其最为重要的不是考核打分本身，打分只是一种形式，是一种业绩衡量的工具，考核的重点应该是考核期间对工作人员考核事项的反馈与分析以及对考核分析结果的有效运用，只有把阻碍员工绩效产出的因素分析透彻，条理清楚，才能够通过各种有效途径解决绩效问题，做到有的放矢。绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往
往都放在考核方法选择、考核表格填写等方面，而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于工资、奖金的发放和待岗培训方面，至于更深层次的问题不曾探究，所以，目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核环节上。
2中小企业绩效管理博弈分析
根据中小企业绩效管理出现的问题，为更加客观的说明中小企业绩效管理，通过运用博弈分析工具对中小企业绩效管理进行博弈分析，通过纳什均衡结果提出中小企业绩效管理建议。
2.1基本假设假设企业物质资本一定，企业的生产率分布是共同知识（Common Knowledge），企业的生产函数为f(q(z))。其中：q(z)为员工的质量指标，f和q服从经济学中边际收益递减规律，w为雇员薪酬，c为工资，即为企业的固定成本。这里为了方便起见，企业的生产函数忽略员工的努力，假定员工努力水平已体现在员工质量指标上，员工的质量可以用生产产品的速度或给定生产率时的产品合格率来表示。并且假设雇员潜在的市场就业机会工资）即保守工资）也是共同知识，企业与员工对市场工资信息对称；企业解雇员工与员工离开企业没有罚金，否则，等同于提高或降低了员工的保守工资，即假定员工能自由进入与离开企业。
2.2企业薪酬决策模型基于上述基本定义和假设，在实行工资协商制度时，当满足了员工工资要求时，员工希望得到更多的激励，而企业希望人力资本投资收益越大越好。无论是企业还是员工，都有对分享企业人力资本投资收益进行谈判而达成合作的激励。因此，企业薪酬决策问题可以归结为企业与员工之间的合
作博弈[4]。由于企业与员工双方谈判力量的不对称，因此，更进一步地说，企业薪酬决策问题实际上是一个扩展的纳什问题。根据罗斯和斯维亚那有关合作博弈模型的推广，这个扩展的纳什问题即是求被赋予权重的博弈参与方租金的几何平均最大化问题。企业的经济租金为：f(q)-w。这里假定预期的单位产出价格为单位价格，且等于1；职工的经济租金为：w-c。因此，企业薪酬决策模型为：
J=[f(q)-w]1-a（w-c）a（1）
这里的a为员工积极性（0≤a≤1），那么根据此最优模型偏导条件，可以得到纳什判别解：
w=af(q)+（1-a）c（2）
由（2）式可以看出，当a=0时，企业支付员工的薪酬为其底薪工资，即满足员工最基本的生理需求即可；当03中小企业绩效管理建议
在工资协商制度下，当员工满足了自我需要，企业用加薪来调动其积极性，短暂来说，是可行的，但当员工积极性已不能用提高薪酬来满足，企业就需用激励措施来满足员工的尊重和自我满足需求。
基于上述建立的中小企业绩效决策均衡模型，分析得到如下的结论。
管理科学53
构建重庆摩托车产业技术创新金融支持体系研究刘军跃白
静杨晓蕊余运胜（重庆理工大学）
摘要：技术创新是重庆摩托车产业延长生命周期、提升整体竞争优势、促进可持续发展的重要手段。建立健全产业技术创新的金融支持体系是提升技术创新能力的成功关键因素。本文结合金融系统对技术创新的促进作用，以重庆摩托车产业为研究对象，对构建产业技术创新金融支持体系提出了政策建议。
关键词：技术创新金融支持体系重庆摩托车产业
中图分类号：F270.7
文献标识码：A
0引言
金融是现代经济的核心，经济增长要由资金和资源拉动型逐步转向创新、知识和技术拉动型，就必须处理好金融支持与技术创新的关系。金融已成为影响技术创新的内在因素，成为一个重要的“组织者”。同样地，在重庆摩托车产业技术创新过程中，建立功能完备、高效的金融支持系统是一个关键环节。
1金融系统对技术创新的促进作用
金融系统安排对技术创新的支持作用主要体现在金融系统的筹融资、增值性、价格发现、降低交易成本、信息揭示和传递、资源配置功能等方面。
1.1筹融资功能对技术创新的促进作用筹融资牵涉大量筹资企业与拥有剩余资源的大量经济主体，如果在这两者之间签订并
切实履行双边合约，需付出巨额交易成本和信息成本,直接阻碍筹融资。以商业银行等金融中介为代表的金融安排则可以最大限度地扩大筹融资规模，降低交易成本和信息成本，满足技术创新对大量资金的要求。因此，利用金融安排可以有效地利用多种金融工具融通外部资金，弥补内源性融资的局限，优化资源配置，有利地促进技术创新。
1.2增值性功能对技术创新的促进作用在技术创新活动中，金融系统的增值性功能主要体现为以下三个方面：一是促使资源从无效配置或低效率配置状态转变为高效率状态。通过将风险投资基金、商业银行、投资银行等金融投资机构引入技术创新过程，不仅有利于优化资源配置，并且还可以引入技术创新主体自身没有能力引入的资源；二是具有强大风险管理能力和丰富风险管理经验的金融机构的介入，有利于提高技术创新这种高风险、高收益项目开发的成功率。三是金融系统本身所具有的项目选择能力、营利模式设计能力、供给能力，将提高企业技术创新的价值创造能力，从而提高经济社会中技术创新机会的实现概率。
1.3价格发现功能对技术创新的促进作用技术市场中的技术价格不是规定或创造出来的，真实的技术价格是在金融机构参与技术创新过程中通过竞价自然形成的，是技术创新的买卖双方的多次信息交流与博弈的结果。这种发现的技术价格通过金融系统的其他组成部分向外界相关各经济主体传递，从而使这一发现的技术价格成为一种现实价格。这样就为技术创新相关主体之间契约的达成奠定了重要基础，推动了技术创新的顺利进行。[1]
1.4降低交易成本功能对技术创新的促进作用由于金融系统的存在，技术创新筹资者只需接受金融中介而不是每一个投资者
的监督。这一“代理监督”安排避免了重复监督，节约了监督成本，提高了监督的有效性。同时，金融中介以证券组合的方式进行投资，可以更好地规避投资中的非系统风险，从而更好地保证了向资金所有者支付投资回报的承诺。
1.5信息揭示和传递功能对技术创新的促进作用金融中介可以利用自身出色的专业评估技巧开展评估活动，为它的所有成员提供全面、准确、低廉的投资信息服务，避免交易成本和信息成本重复，改善信息不对称状况，加快技术创新的发展。
1.6资源配置功能对技术创新的促进作用金融具有分配社会资源的功能。金融系统的存在，使许多潜在的投资者能更有效地对技术创新所有权或债权进行分析和竞争，促使技术创新寻找到那些能够使其产生最高价值或效益的买者，从而使技术创新相关资源的配置达到最优化。
2构建和完善重庆摩托车产业技术创新金融支持体系的政策建议
重庆作为我国的“摩托车之都”，产量虽大，但技术创新能力较低。技术创新能力的低下归根结底还是资金短缺、融资困难。实践充分证明，一个产业的技术创新，直接有赖于发达健全的金融支持体系，没有金融的驱动，就没有新技术的持续开发与推广应用。因此，重
3.1从对员工的激励角度上讲，根据“双因素理论”，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。
如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工提高其积极性，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。
3.2如果以薪酬的刚性（即不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（即薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类（四个象限）：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零（最僵硬）。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限（浮动工资/奖金/佣金）的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。
3.3对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
3.4当薪酬不再能增加积极性时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
总之，激励的期望理论认为，激励水平取决于所追求回报的吸引力和获得那些回报的可能性。在公平理论下，借助于本文的分析框架，当管理者知道雇员在马斯洛需求理论哪个层次，对应的用激励来作为雇员工作的动力，提高雇员工作积极性的同时也为企业薪酬效益最大化提供决策支持。
中小企业绩效管理探析-
摘要：随着知识经济和信息时代的到来，近年来中小企业发展势头迅猛，现已成为促进我国各地区经济健康、快速、持续发展的力量源泉。然而，由于中小企业内部管理体制的不完善，在这个快速发展的阶段，中小企业要想发展壮大，将会面对更加严峻的挑战。基于此，在介绍绩效考核概念的同时，分析了目前国内中小企业绩效管理存在的问题，并提出相应的对策建议。
关键词：中小企业；绩效管理；企业发展
１中小企业绩效管理存在的问题
随着一带一路国家战略的提出，国内经济有了进一步的发展，在国内经济发展的过程中，中小企业起着重要的作用。但目前在中小企业管理中中小企业在绩效管理方面仍存在一些不足，严重阻碍中小企业的可持续发展。
１．１绩效考核设计不合理
中小企业在发展中由于规模无法与大型企业相比，同时企业资金量相对较小，这就使得企业在经营过程中多以营利能力为主
要考核指标。中小企业人员数量相对较少，对于考核指标的设计同样较为随意，而且大多中小企业在经营过程中以家族式为主，这同样使得考核指标的设计存在许多人为因素。中小企业在经营过程中抗风险能力低，造成其在绩效考核设计中过分的注重经济效益，以企业利润为考核侧重点。如此，使得在这种考核模式下，员工的绩效考核与员工所创造的实际利润挂钩，形成只重视结果类的考核。使得与结果类指标无关的工作得不到有效的执行，例如对于员工培训等提升员工能力的考核处于失效状态。此外，在注重结果类考核的导向下，企业绩效管理仅仅重视财务指标，为了实现短期的利益，不顾长期利益。造成缺乏学习、发展类指标的考核和管理，使得人员的综合能力难以得到提升，最终导致企业的长期发展受阻。
１．２绩效考核不完善
多数中小企业发展时期较短，并未制定科学完善的绩效管理制度。在考核体系中，绩效管理不能有效发挥绩效考核的效用。例如在绩效考核中，多数中小企业以领导的评价为最终考核结果，如此造成领导掌握考核的所有权。客户作为中小企业的主要服务对象和企业产品的主要使用群体，却并不参与员工的绩效管理，如此造成员工在工作中只要满足领导的意愿即能够获得较好的考评，对于产品的服务和对客户的服务态度缺乏重视，最终造成难以调动员工的积极性和创造性。此外，多数中小企在对绩效考核结果的应用过程中，仅将其作为工资发放的参考，未能有效利用绩效考核的价值，对公司人才的选拔和公司长远发展极为不利。
１．３绩效管理缺乏沟通和反馈
中小企业多数为家族式管理，造成这种原因的因素与中小企
业起步阶段缺乏核心人员为主。如此形成中小企业在管理中一言堂的现象增多。另外由于中小企业在实施绩效管理过程中缺乏科学依据，同样使得企业在绩效管理过程中缺少与员工的沟通。此外，在绩效管理过程中缺乏反馈机制，使得在考核的具体实施过程中，即使人员出现问题、疏漏，也不能及时调整。多数中小企业在考核结束后，并没有建立沟通机制，对于考核优异的人员没有相应的有效沟通，对于考核不合格的人员也没有有效的沟通。如此造成，人员并不了解自身为什么能够获得优异考评和不合格考评。员工在绩效考核过程中，并没有了解其在工作中存在的问题和不足，失去了考核的意义和价值。长期的不良考核不仅不能有效提升企业的管理，甚至使得员工产生抵触考核的情绪，使得绩效导向的企业文化难以有效实行。
２问题的原因分析
导致中小企业绩效管理问题存在的根本原因是：在管理思想上，中小企业由于规模和经营形式的不同，在管理中多以粗放管理为主，缺少细节管理。虽然在中小企业中实施绩效管理，但多数企业对于绩效管理的核心理念并不了解，仅处于死搬硬套的阶段。此外，中小企业家族式管理和一言堂形式的存在，同样是导致中小企业绩效管理无法有效运行的主要原因。绩效管理制度的健康有效运行是绩效考核体系设计的前提与基础，也是对员工绩效考核产生影响与制约的关键因素。当前中小企业在公司管理方面大部分以家族式进行管理或者“老板”为核心进行管理，这种管理模式导致管理理念以个人或个人团体的意志为转移，个人的情绪将决定公司的管理氛围和态度。如此导致绩效管理较为随意，各类考核“失灵”等情况。总之，造成中小企绩效管理出现问题的原因集中与不规范、不科学的管理制度与中小企业落后的管理方
式和失效的人力资源管理。
３对策建议
３．１完善考核管理
将基层员工的考核主体由完全上级评价调整为上级、同事和客户三方面共同评价，如此能够在很大程度上避免上级领导个人因素的影响。例如在占比分配中，可将上级、同事和客户的评分权重制定为３０％，３０％，４０％；中层管理人员个人能力的考核主体是上级、下属、同事分别占３０％，４０％，３０％。
３．２完善沟通机制
中小企业在绩效管理中应建立沟通机制，在绩效考核结束后人力资源管理部门针对考核结果中的优秀人员和不合格人员进行一对一的沟通，并建立沟通档案。对于考核中表现不佳的员工进行原因分析，引导员工正视其在工作中存在的不足，帮助员工提升自身能力。对于在考核周期内表现优异的人员，应给予表彰和鼓励，总结其经验，并形成指导为其他人员提升工作能力提供借鉴。中小企业通过完善绩效沟通机制，使被考核人员意识到自身的优势和不足，积极发挥自身优势，有效改进自身的不足，从而促进员工提升自身综合素质，进一步达成企业的战略目标。
３．３完善考核结果的应用
３．３．１将考核结果应用于员工发展规划
中小企业的绩效管理除了与物质奖励手段工资、奖金、各种津贴等联系在一起外，还应通过绩效考核结果所反应的问题来给予员工学习培训机会，为选拔人才做良好的储备，将绩效结果运用在晋升过程中，给绩效考核优秀的人员提供更具挑战性的工作，给予员工可持续发展的规划。这就要求中小企业的人力资源管理部门在进行绩效管理的同时，也要为员工个人的潜力挖掘和
提升提供反馈渠道，促使管理者正确认识人员的培养，进而提升人员的工作效率和综合能力。因此，在中小企业的绩效管理中，除了将绩效考核结果作为员工工资方法的标准外，还应将绩效考核结果应用与员工的职位晋升、培训等方面，拓宽绩效考核的应用范围，提升绩效考核的效用，为中小企业的可持续发展提供动力。
３．３．２在职位分配时有效运用绩效考核结果
每个企业的业务及其企业自身的内部组织结构并不是完全相同的，在制定绩效管理制度时也当然有所不同。因此，中小企业的人力资源部门将绩效考核结果运用在员工职位分配时要结合企业和员工自身的特点，将最适合的职位分配给最适合该岗位的员工，才能达到１＋１＞２的效果，实现绩效考核的最终目标。但是，一旦绩效考核的结果显示，该名员工并不适合当前的这个职位，人力资源部门应该对其职位进行优化分配，选择与员工能力向契合的岗位进行分配，以便能够最大程度的发挥员工的能力，激发员工的潜力。还有一种情况是，绩效考核结果并不能够确定该职位与员工的能力是否匹配，人力资源部门可以选择轮流替换工作的方法，从中选取最适合该职位的人员。当然，在分配职位之前，人力资源部门需要和员工进行沟通和交流，听取并尊重他们的想法，避免为以后的工作埋下隐患。
４结论
本文通过对中小企业绩效管理体系进行研究，分析其存在的问题和原因。提出中小企业现行的绩效管理制度中存在绩效考核设计不合理、考核不全面等问题；另外分析出造成这些问题的原因在于中小企业绩效管理制度存在考核体系流程设计不规范的情况，这些问题也是中小企业提升绩效管理时应该解决之处。此
外，强调通过完善绩效考核实施过程、完善沟通机制、加强绩效考核结果的合理利用能够有效提升和增强中小企业绩效管理能力。