企业管理文档摘要

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创造蓝色海洋的两种方法
• • 打造全新行业，如eBay的网上拍卖。 拓展行业边界，在红色海洋里创造蓝色海洋。
Blue Ocean Strategy[蓝海战略]参考资料

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参考书： W. Chan Kim， René Mauborgne - Blue Ocean Strategy e [中译本《蓝海策略：开创无人竞争的新市场》，台湾天下远见出版社， 2005]

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Core Competence[核心竞争力]

• Hamel和Prahalad的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模 型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。
• 识别核心竞争力的三个测试 1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。 2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回 报。 3. 竞争者难以复制。
Core Competence[核心竞争力]

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自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）
传统的自外而内（Outside-in）战略（例如Five Forces[五力模式]），总是将市场、竞争对 手、消费者置于战略设计流程的出发点上。 核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看， 企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。 核心竞争 力能够造就料想不到的产品。 竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术 和生产技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。 核心竞争力是具体 的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation， 1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。 根据他们的观点，把战略事业单元（SBU）放在首 位，是一个明显的时代错误。 Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建 企业。 比较： Horizontal Integration[横向整合]。 战略事业单元(SBU)的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财 务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。
Value Profit Chain[价值利润链]
• 三个主体： 1. 顾客或客户， 2. 员工， 3. 投资者。

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这三者在企业经营中的行为又可以被分为以下三类行为： • 保持力（Retention）， • 相关销售（Related Sales）， • 推荐（Referrals）。
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竞争优势第三战略： 聚焦集中
• • 实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。 两个变形： 集中成本和集中差异化。
Competitive Advantage[竞争优势]
• 力争中游
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对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。 只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。 企业选择余地很小。 对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。 他们必 须寻找新的聚焦对象， 而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。
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在拥挤的市场上做激烈竞争，无法保证企业高水平的绩效。 真正的机会是： 开拓蓝色 海疆，创造没有竞争的市场空间。在蓝色海洋里，需求来自于创造，而不是争夺。 蓝色 海洋里有大量的成长机会，有利可图且发展快速。
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竞争优势批判
• 竞争当然是重要的， 但通过集中于竞争和“Competitive Advantage[竞争优势]”，根 据Kim和Mauborgne，学者、公司和顾问忽略了战略的二个非常重要-和更加赚钱-方面： • 发现和培育蓝色海洋， • 开发和保护蓝色海洋 。
Value Profit Chain[价值利润链]

• 什么是价值利润链？ 释义
• 哈佛商学院的三位教授James Heskett、Earl Sasser和 Leonard Schlesinger，通过价值利润连（Value Profit Chain）来说明，企业必须关注于为员工、顾客、 投资者、供应商以及其他的利益相关者提供最大化的价 值。 聚焦于价值将为企业带来持续变革的活力，关注 消费者的价值更能够使得企业针对瞬息万变的市场及时 做出反应。 此外，关怀员工、体察员工价值将使得员 工更富有生产积极性，从而减少员工流失，降低人力资 源成本。 三位学者认为，价值导向的管理方法最终将 提高组织的效率和收益率。
在人的身上存在两种尊重需求， 一种是自尊，即通过掌握某项技能、完成某项工作任务来实现自我价值的一种个人感觉。 另一种是他尊，即来自他人对自己的认可和尊重。 这看似与归属需求类似，但是，渴望被赞美的需求还与对名声、权力、 地位的渴望联系在一起。
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需求层次 - 自我实现需求
这是一种极度地渴求“为所欲为，心想事成”。 当人拥有一切可以得到或运用的资源的时候，他就能够最大化自己的潜 能， 就能够探索知识、追求和平、改造精神世界、实现自我，与神同在。
•Hale Waihona Puke 竞争优势第二战略： 差异化
• • • 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客 接受和欣赏。 差异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差异化战略的情况下， 企业应该尽可能 降低成本； 在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。 可以实现差异化的领域有： 产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。
Hierarchy of Needs[需求层次理论] (Maslow)
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需求层次 - 生理需求
对空气、水、食物以及睡眠等需求都是人的最基本的生理需求。 当这些需求没有得到满足的时候，人就会感到不适、苦 闷、愤怒，乃至病痛，等等。 这些感觉刺激人们尽可能寻找满足需求之法，减轻痛苦，建立自我平衡。 一旦生理需求得 到满足，痛苦之感消除，人就会思考其他的需求。
• 竞争优势基本战略类型 1. 成本领先战略（Cost Leadership） 2. 差异化战略（Differentiation） • 通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略 3. 聚焦集中战略（Focus）
Competitive Advantage[竞争优势]

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参考书： Michael E. Porter - Competitive Strategy [中译本《竞争战略》，华夏出版社， 2005] -
Blue Ocean Strategy[蓝海战略]
• 什么是蓝海战略？ 释义
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局限在现有行业之内做残酷竞争，从竞争者手中抢夺顾客的战略，被称之为红海战略或 血腥战略（Bloody or Red Ocean Strategy）。与之相对， W. Chan Kim和René e Mauborgne提出了蓝海战略（Blue Ocean Strategy）的建议， 即开拓没有竞争的市场空 间。
• 需求层次 - 安全需求
• 这类需求反映的是当人处在动乱的世界中，对实现稳定、和谐的一种渴求， 主要是一种心理上的需求。 每个人都需要家 的安全感， 如果一个家庭被粗鲁暴戾的丈夫搞得鸡犬不宁，换句话说，妻子的安全感得不到满足，那么她就不可能去追 求更高层次的需要。 因为，这时她唯一关心的就是她的安全。 对于担惊受怕的妻子来说，爱以及归属等更高层次需求， 是不可想象的。 在我们的社会当中，许多人呼吁法律和秩序，就是因为他们感受不到足够的安全，哪怕是在自己屋舍外 面散散步。
需求层次模型的局限
• 在现实中，有些人不会逐一穿越每一个层次。 这些 需求层次在结构化方面还显得有所欠缺。 (Graves) 不同文化背景的人，在不同的情形之下，会有不同 的需求，需求层次也显然不同。 (Hofstede， Early) 其他学者认为，在Maslow的需求层次之外，还有其 他一些需求也非常明显、非常重要。 参见 McClelland的需求理论，他将人的需求归结为成功、 从属、权力。 1968年， Maslow本人亦在他的书作《人格的潜力 与成熟》中为需求层次模型添加了新的需求层次。
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Core Competence[核心竞争力]

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构建核心竞争力
核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的（比较： Kaizen[改善]）， 它应 该成为企业的战略核心。 从战略层面来讲， 它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特 的产品功能上实现全球领导地位。 企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必 须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、 数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。
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核心僵化？
必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。 对于企业来说，学习培养一个竞争 核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。 企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又 可能忽略了新的市场环境和需求， 在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。。。
参考文章： C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation 参考书： Michael Goold， Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy 参考书： C.K. Prahalad， Gary Hamel - Competing for the Future [中译本《竞争大未 来》，台湾智库股份有限公司，1995；北京昆仑出版社，1998]-

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