管理不是灵丹妙药和灵机一动(职场经验)
企业管理者如何做到“神一般的存在”
企业管理者如何做到“神一般的存在”企业管理者如何做到“神一般的存在”墨子曰：“治于神者，众人不知其功;争于明者，众人知之”，此即古人对者神一般存在的绝佳表达，老子的“无为而治”亦为对此种存在的高度概括。
管理者要像神一般的存在，必须有神一般的能耐。
神的最大能耐是什么?创造生命而已。
所以，管理者要像神一般的存在，就必须有创造生命的能耐(非繁殖能耐)。
那管理者要创造什么样的生命体，才如神一般的存在呢?下面就是为大家的者如何做到“神一般的存在”的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!综上所述，管理者能否像神一般的存在，关键在于能不能赋予法制生命力使其成为自动运行的机制。
如何赋予法制生命力呢?欲解此难题，须深入解析《卡努法典》的运行原理。
《卡努法典》被称为真正的死亡法典，原因在其将阿尔巴尼亚北部地区的人民卷入到“有仇不报非君子”和“冤冤相报何时了”的世代仇杀中，以致当地许多男童未成年前如同大家闺秀般“大门不出，二门不迈”，除非他有能力抗击仇杀。
《卡努法典》最核心的内容莫过其恶名远扬的血仇条款：“如果一个家族的成员杀死了另一个家族的一人，对方有权利(而且必须)复仇，杀死第一个家族里的一名男性成员。
除了妇女和儿童之外，杀人一方唯一获得庇护的方法就是呆在自己的房子里，不得走出一步”。
此款看似简单无奇，但假设深入解析却发现其极为邪恶。
如，张家欠李家一条人命，李家便有权杀死张家一名男性来复仇;假设李家复仇成功，李家那么反过来倒欠张家一条人命，此时张家又有权向李家索命，此便使得复仇问题进入死循环状态。
同时，为防止复仇游戏草草结束，《卡努法典》规定复仇者不能跑到对方家里杀人(因为待在家中可获庇护)，此即诸多男童未成年之前“大门不出，二门不迈”的原因。
《卡努法典》虽是一部臭名昭著的死亡法典，却是人类历史上设计最科学、最成功和最具生命力的一部法典，其因有三：一是该法典虽是口头相传，却被当地人牢牢记住600多年;二是该法典无需管理者监督落实就能自动运作600多年而不衰;三是阿尔巴尼亚历届政府试图废除皆无功而返，该法典至今仍在完美地自动运行。
任正非的管理智慧（职场经验）
任正非的管理智慧（职场经验）本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！任正非的管理智慧(职场经验)任正非坚信不先死去，就不可能活来。
华为的干部队伍培养就是死去活来辩证思维的集中体现。
华为公司好是好，就是我们学不了。
有不少人如此感叹。
实际上，华为管理体系的背后，是任正非的企业经营哲学。
理解他的思维模式，是从华为管理经验中获益的关键。
外界普遍认同任正非是学毛标兵，其实从毛泽东身上，任正非更多吸收到的是哲学思想，而其中的核心就是福兮祸兮的辨证思维。
其实，任正非和妹妹任正离的名字本身，就蕴含着辩证关系。
非和离本都意味着不好的一面，但正非则为是，正离则为合。
企业经营必须实事求是，但没有对非的充分认识和深刻反省，则是无法达成；企业组织必须形成合力，但没有对离的深入剖析与大胆批判，则合也就貌合神离。
唯有惶者方可生存早在2001年2月，任正非《华为的冬天》一文一出便广为流传，其危机意识之浓厚让人记忆犹新。
其实，当时任正非所遭遇的李一男兵变、国内电信市场下滑、国际市场举步维艰的境况，远没有12年之后的今天严酷，任正非的危言，是为了激发华为人永不懈怠的奋斗精神。
比尔·盖茨曾经说过：微软离死亡只有180天。
任正非则强化为：华为明天就会死亡，能够拯救华为的只有华为人自己。
参加任正非主持的会议，总能体会到他的直接与高效，大家绝口不提取得的丰功伟绩，而是聚焦需要决策层讨论解决的核心问题。
任正非的逻辑非常简单：解决问题就是最大的成绩。
如今华为已经进入世界500强，但任正非却一直告诫：三代人之内，华为不说要进世界500强。
这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮再起来的三代。
任正非心里想的是：企业会不断面临各种生死考验，唯有惶者才有可能生存下去，经过至少三次危机而大难不死的剩者，才真的有资格为王，比如IBM和GE。
2024年卓有成效的管理者第三章心得体会和感悟
2024年卓有成效的管理者第三章心得体会和感悟第三章：心得体会和感悟作为一名卓有成效的管理者，我认识到管理不仅仅是一项技术，更是一种态度和修行。
在过去的学习中，我深刻领悟到了管理的核心理念和方法，也从实践中积累了宝贵的经验。
下面，我将就本章的内容，分享我对于管理的心得体会和感悟。
首先，作为管理者，我们要善于以人为本。
在管理过程中，无论是与员工还是与同事的沟通交流，我们应该始终以尊重和关心对方为前提。
只有真正理解和关注员工的需求和感受，才能建立起良好的信任关系。
同时，我们也需要善于发现员工的潜能和优势，将其充分发挥出来。
因为只有让员工感到满意和有成就感，才能激发他们的工作激情和创造力，提高整个团队的绩效。
其次，作为管理者，我们要善于倾听和沟通。
在决策和解决问题的过程中，我们不能只听取自己的声音，而要充分听取员工和同事的意见和建议。
每个人都有自己独特的观点和经验，他们的智慧和创意可能会让我们受益匪浅。
因此，作为管理者，我们应该保持开放的心态，积极倾听各方的声音，及时调整自己的决策和行动。
此外，在与员工和同事的沟通中，我们也需要注重细节和情感。
通过倾听和沟通，我们能够更好地理解他人，增进彼此之间的信任和理解，从而提升团队的合作效率和凝聚力。
再次，作为管理者，我们要善于激励和培养员工。
员工是企业最重要的资产，他们的能力和表现直接关系到整个团队的绩效和成就。
因此，作为管理者，我们应该善于发现员工的潜能和优势，并为其提供适合的培训和发展机会。
通过培养和激励，我们能够帮助员工不断成长和进步，带来更好的业绩和效益。
同时，我们也要善于激发员工的工作激情和创造力。
通过给予他们更多的自主权和支持，我们可以帮助他们释放潜能，创造出更具价值的结果。
因此，激励和培养员工是管理者必备的核心技能。
最后，作为管理者，我们需要保持学习和成长的心态。
管理是一个不断学习和成长的过程，我们不能停留在已有的经验和知识上，而要保持开放的心态，主动寻求新的信息和知识。
成就卓越的九大管理意识(职场经验)
成就卓越的九大管理意识(职场经验)一、打破现状是指管理者不能要有能力把事情做正确，还要有不断改善，有打破现状，勇于创造，把事情做得更好，或者创造出更好的事情来。
对此，我们结合了人性的弱点简单进行了探讨，大家颇有共鸣感。
二、实现意愿没有哪一种哪怕是再小的成功，是简单的，是可以小视的。
换句话说，做任何事，欲达成功之境界者，必需有不惧困难、勇于面对并善于解决问题的心理准备。
这需要我们的管理者首先自己做到‘具备强烈的实现的意愿’，有三藏法师的那种‘不取真经，永不返还’的精神。
如此，下属也会感受到这种力量，一种强大的精神力量。
唯有这种精神，在特殊情况下，才抗得过任何高山大川与沼泽。
有了这种精神，困难在我们看来，只是一次提高的机会而已，尚有他乎？！现场快问快答，让朋友们感受到了增强自身休养的好处。
三、有效性意识企业一定赚钱！不然，就会死掉。
那么做事情，都得考虑投入与产出，投入越低，产出越大，这就要富有成果。
克服消极的因素，如浪费、不和谐、过度或者不足等就会比较“经济”，采用正确、快速、安全以及快乐的做法，产出更丰富的可能性就会增大。
管理者受高层重托，于此不可不慎，不可不用心竭力。
四、科学的方法这是一个思维，共有6个环节，分别是“明确目的与目标，掌握事实资料，对事实进行处理与分析、列举与确实实施方案、按计划案实施、实施情况确认与善后”。
我们现场对各阶段的重要性与必要性进行了探讨，大家不再存疑。
还重点探讨了一下“事实”二字，互相教育了一把，特别感谢某位高管李经理的提出了这个问题点，同时感谢他分离了自己的观点，让其他学员受益，也让海受益。
五、系统健全的判断判断力是每一层级的管理者都必须具备的，没有它，我们寸步难行，恰如行兵作战，我们是带兵的人，参谋来报告“团长，前面有四条路，我们走哪条？”，作为团长，我们必须作出相应的选择，还得精准。
否则，不是我们被敌人干掉，就是自己的弟兄看着没有未来而作鸟兽散。
现场我们分享了要达到良好判断的几大要素与要点难点。
拉姆·查兰：催化剂式的管理咨询者(职场经验)
拉姆·查兰: 催化剂式的管理咨询者(职场经验)恐怕这个世界上不会有第二个像拉姆·查兰这样怪异的管理咨询师了。
作为世界知名的咨询名家, 他没有结婚, 没有固定住所, 没有任何既定的个人目标, 在飞机上度过了他的多数时间, 用“随波逐流”来形容他毫不过分。
但是, 他又确确实实是管理咨询的翘首, 类似于通用电气和杜邦这样的公司, 都从他的咨询中获益, 许多著名的CEO, 都对他刮目相待。
也许, 揭开查兰的怪异之谜, 能够使人们对管理咨询业产生更深刻的认识。
从泰罗创立科学管理开始, 管理咨询就变成了与工商业共生的一个行业。
作为管理咨询师, 首先需要的是推销自己。
如果不能让企业客户接受自己, 那么, 即使你有天大的本事, 满腹经纶, 你也无从施展。
所以, 管理咨询师吸引客户的招数五花八门。
提出流程再造理论的哈默（MichaelHammer）, 号称自己的理论对于企业来说同亚当·斯密的理论同等重要, 而且会取代斯密的理论；提出“第五项修炼”的圣吉（PeterM.Senge）, 也号称自己是要“为人类找出一条新路”；提出情境领导模式的赫塞（PaulHersey）, 干脆把“情境领导”注册为自己的独有商标；而写出《一分钟经理》的布兰查德（KenBlanchard）, 则以简便易学作为吸引客户的策略。
等而下之的咨询师, 甚至会向客户做出扩大市场份额、增加利润甚至轻易实现利润翻番等等具体承诺。
类似的做法, 固然能扩大影响, 但也极容易败坏名头。
正因为管理咨询业鱼龙混杂, 那些学院派的理论大师往往看不起他们。
在他们眼里, 管理咨询师多数走的不是正道。
号称有灵丹妙药的大仙, 多半卖的是狗皮膏药。
所以, 在正宗的管理理论界, 咨询大师多半搭不上话。
而在企业经营界, 理论大师多半受到冷遇。
名头极大的德鲁克, 在学院派理论家那儿面对的是一种客客气气的淡漠, 这与他以咨询为业关系极大；而因决策理论得过诺贝尔经济学奖的西蒙, 在咨询师那儿则很少被提起, 不外乎是因为西蒙的理论产生不了眼花缭乱的现实效应。
员工管理灵丹妙药
员工管理灵丹妙药爱听好话是人的本性，无论你贫富贵贱，年龄长幼。
成功的灵丹妙药就是鼓励。
如果领导都用鼓励的办法领导员工，尤其是管理有文化、有知识、有思想的员工，企业的管理水平肯定会上一个台阶。
首先，鼓励员工可以培养员工，提高员工的自信心。
一个人的成长、成功，离不开鼓励，鼓励就是给员工机会锻炼及证明自己的能力。
在员工每天的工作、生活中，一个温暖的言行，一束期待的目光，一句激励的评语会激发员工的上进心，可能会改变一个员工对工作的态度，对人生的态度。
在鼓励的作用下，员工可以认识到自己的潜力，不断发展各种能力，成为生活中的成功者。
鼓励还可以唤起员工乐于工作的激情。
管理者的鼓励就像一缕春风，滋润着员工的心田，又像一架桥梁，拉近了管理者与员工的距离。
在这种情况下，员工岂有不爱工作、不愿工作之理？其次，鼓励员工可以促进工作顺利完成，保证工作质量。
哀莫大于心死，管理者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。
同时，因为奚落、讽刺、挖苦降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题，让很多企业的人力资源部门感到非常头疼。
它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化的一个行动导向，对企业的发展相对有利；否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。
鉴于多年的企业人力资源管理咨询经验，笔者认为降职管理需要与员工的个性紧密结合，采取针对性措施，逐一解决。
降职：原因不同，心态各异员工被降职的原因有很多，但归结起来大致有以下几种：一是违反公司规定或犯了重大错误；二是绩效不佳；三是不可抗拒的外部原因所致等。
对于违反公司规定或犯了重大错误的员工，按照规定该降职的要降职，以达到惩戒本人、警示他人的效果。
对于绩效不佳的。
管理一点灵一
管理一点灵 1■如何管理助理■当老板不能样样自己来■公司向员工借点子■如何管理助理很多主管都有助理协助自己处理工作，究竟应该如何管理助理者，请注意以下八项原则：1沟通。
与助理完整沟通，包括各类细节，他们才有可能顺利处理事情。
2倾听。
当助理在告知事情时，必须注意聆听。
3信任。
给予助理必要的信任，如果老板觉得无法信任助理的能力或人格，趁早换一个新助理。
4不要只是猜测。
从一开始就明确告知助理，他所应该扮演的角色，并且询问他的想法，双方共同清楚界定角色，才能避免日后的问题和冲突，例如，有些助理每天早上要帮老板泡咖啡，有些则不需要。
5负起责任。
当老板犯了错误时，不要把过错推到助理的身上，真正的人才很少愿意长期担任无能档箭牌的角色。
6迅速响应。
如果助理必须再三问老板已经问过的老问题，只因为老板没有任何响应，这是浪费助理的工作时间，也是浪费老板的工作时间。
7抱持感谢之心。
对于助理的好表现，记得说声谢谢。
8为事情排定优先级。
如果你告诉助理「准备今天的会议摘要」和「安排出差的行程」都很紧急，他会不清楚应该把宝贵的时间先投入哪一件事情上，确实设定事情的优先级，让助理能成功协助老板工作。
来源：「今日管理」杂志（Management Today）■当老板不能样样自己来虽然挂着公司负责人的头衔，但是面试应征者、处理员工请假、分配办公室座位等，全都由自己亲自包办。
这种情形是否也发生在你的身上？许多小型公司的负责人，一方面为了节省支出，一方面为了掌控管理权，因而忽视公司聘请人力资源负责员工的重要性。
事实上，当公司发展到一定程度时，就必须思考设置人员专门负责人力资源。
否则，公司中各种与人事相关的大小事物，都成了老板的工作内容，不仅浪费工作时间，而且分散工作注意力，延宕了发展公司等更重要的职责。
此外，当企业主自己直接管理员工时，由于有了个人感情，而且缺乏专业性，公司的奖励及薪资等员工政策会因而缺乏制度，对公司有害无利。
衡量雇用人力资源人员的薪资支出，以及他们能为公司带来的好处，小型企业主应该认真思考雇用人力资源人员的可能性。
团队不是灵丹妙药.doc
后果很糟糕。
在如今企业管理者热火朝天进行的团队建设中就存在这个问题，将团队作为企业文化建设的至上准则是不恰当的，是不符合多元化的现实状况的。
各位企业管理者，你们为什么会如此重视团队建设？因为你们认为一支优秀的团队可以将企业的效益最大化，这个观念没错。
但如果你唯团队是尊，扼杀一切与团队精神相违的精神，那就错了。
团队不是固定的，每一个企业的团队都有其内在的要求，必然不同于任何其它企业的团队。
如果两家企业的团队建设的标准完全一样，哪怕这两家企业是同行，那么这两家企业的也一定有一家的团队建设是劣等的。
世界上没有两家完全相同的企业，也就没有两支完全相同的团队。
团队的本质就是结构，好的结构就是好的团队，在此意义上我可以说，团队建设就象建设一台机器或者一栋大厦那样，结构要达到最优化。
团队之所以能发挥强大的作用，还可以用一个哲学命题来解释，即分散的个体的力量总和要小于个体经过整合后的整体的力量。
团队理论虽然汗牛充栋，但万变不离起宗，根本原理就是这两点。
所有的团队理论都是在这个原理上演化出来的。
这个原理是合理的，但是一切理论都是相对性的，世间没有绝对的真理。
我们的企业管理者却大多将团队理论当成了绝对真理，使团队建设充满了排它性，这是团队建设的根本缺陷。
也就是说，并非团队建设本身有问题，而是建设者有问题，这问题就是偏执。
关于团队的优点，我就不多说了，我相信诸位管理者都可说出一箩筐来。
我此文主要是谈谈独尊团队，废黜百家的弊病。
团队的特点表现在其集体性，所以团队重视成员之间的合作。
团队的特点使它具有对个性的压抑性。
有的企业就提出了个性就是无知的口号，要求员工剔除个性，用集体性替代个性，也就是用“我们”取代“我”。
企业管理者的发心是希望团队形成一股凝聚力，希望员工朝着共同的目标努力，但效果却可能相反，如果管理着太重视团队的话。
这里我就要说出团队内在的缺陷了，也就是它为什么只是相对正确的。
我们知道团队的本质是结构优化，是构造一种结构。
管理中的阴阳之道
一、【管理中的阴阳之道】1、一个感性的老板在煽动，一个理性的总经理在执行。
2、一个外向的老板在激励，一个内向的总经理在操作。
3、一个董事长在思考，一个总经理在实践。
这才是完美的配合，才是成长的必备。
古人说：一阴一阳谓之道，管理的道也是如此。
二、【管理忌六心】1、私心，必让你威信扫地；2、贪心，必让你立场错乱；3、妒心，必让你丧失理智；4、偏心，必使团队内杠；5、疑心，必使同伴离散；6、粗心，必然功败垂成；需要的是公心、恒心、耐心、细心、小心、操心。
当老大是不容易的，哪怕只是个小主管。
三、【管理者十大素质】1、处事冷静，但不优柔寡断；2、做事认真，但不求事事“完美”；3、关注细节，但不拘泥小结；4、协商安排工作，绝少发号施令；5、关爱下属，懂得爱才惜才；6、对人宽容，甘于忍让；7、严以律己，以行动服人；8、为人正直，表里如一；9、谦虚谨慎，善于学习；10、不满足于现状，但不脱离现实。
四、【如何让下属对你忠诚】1、思考全面，小处着手；2、懂得培养，量少而精；3、信任下属，换位思考。
培养忠诚不是一朝一夕就能办到的。
企业领导者应注重自己日常的言行，方法多变，换位思考。
这样才能更好的培养忠诚的下属甚至是一支忠诚而有战斗力的团队。
五、【绩效管理三守诀】1、一中心原则：绩效。
2、六授权步骤：解释工作重要性、说明主管要求、界定职权范围、协商最后期限、下属反应、追踪控制。
3、七职场原则：汇报工作说结果、请示工作说方案、总结工作说流程、布置工作说标准、关心下级问过程、交接工作讲道德、回忆工作说感受。
管理力不从心：不想管、不敢管、不会管,怎么办？
管理力不从心：不想管、不敢管、不会管，怎么办？对于一个企业来说，管理者是老板的左膀右臂，要负责对企业日常事务进行决策，还要把决策好的制度或方案执行下去。
否则，老板再好的战略规划、宏图蓝图都只能是空中楼阁，落不了地。
但是有很多管理者在管理团队的时候，经常会出现管理力不从心的情况。
1、具体体现在三个方面：（1）不想管：有句俗话叫：累死干活的，闲死混饭的。
团队里总是有那么一两个叫也叫不动、骂也骂不醒的磨人精。
有时管理者对他们实在没辙，就不想去管了，任由下属野蛮生长，自由发挥。
这样一来，下属在领悟公司政策的时候，难免会走偏，而且还会带坏其他人。
（2）不敢管：管理者不敢管下属，有三个原因：下属可能比较强势，管理者性格比较弱，在气势上就输了。
下属能力较强，管理者心虚，觉得自己没有能力去管。
管理者知道下属是“关系户”，怕得罪人，不仅不敢管理，还会刻意去讨好下属。
（3）不会管：这涉及管理者的管理能力问题。
在很多成长型企业中，被提拔的管理者通常都是业务能力比较突出，同时在公司时间比较长的，并不一定具备管理能力。
因此，在晋升之后没有得到良好培训，角色转换不过来，就会陷入无从下手的尴尬局面。
如果任务实在逼得紧，就自己埋头苦干，每天来得最早，走得最晚，业绩还没有以前一个人干得好，导致身心俱疲。
怎么办？2、学好这三招。
（1）如何打破“不敢管”的僵局？首先要抛开偏见，勇于挑战，树立“敢管”的心。
“敢管”的重点在“敢”，即不害怕压力，不回避偏见，勇于挑战，迎难而上。
作为团队的管理者，最基本的职责是维持团队秩序，促进团队业绩增长。
如果遇到了不敢管的人或事，管理者可以寻求上级的支持，使管理手段的实施获得保障。
例如，面对屡教不改的“问题员工，管理者可以适当行使惩戒权，根据公司相关制度规定来进行处理。
但是要记住，惩戒的本质是要改变员工的不良行为，促进员工自我觉醒，为今后的长远发展做考虑。
（2）怎么变得“会管”？要方法得当，事半功倍。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理不是灵丹妙药和灵机一动(职场经验)
作者：王吉鹏
曾经有人问我：作为一个咨询师，最痛苦的事情是什么？我的回答是，我讲话别人不听。
事情往往是这样的，当一个人活蹦乱跳精力旺盛的时候，他很少会注意保养自己的身体，直到生病后才会倍加注意。
企业也和人一样，在顺风顺水的时候，如果有人告诉管理者，要注意规避风险，注意提升企业自身的素质等等，这样的建议往往会被忽视。
直到有一天经济环境出现问题了，企业又无法应对时，管理者才会意识到，应该提前建立风险规避体制，应该持续提高企业自身的能力等等。
管理作为一门科学自有其内在的规律，管理行为也是从始至终贯彻在企业的生存周期中。
在整个市场环境中，所有企业的生生灭灭都是这样，都是因为不尊重管理规律而导致企业面临困境，甚至走向消亡。
任何事物的存在和发展都有其规律性，物种是在优胜劣汰中不断进化的。
企业也是一个充满生命力的组织和机构，每个成员都是其中鲜活的一份子。
管理一家企业并不是一件简单的事情，管理是一门科学，有着自身的复杂性和长期性。
所以，作为企业的管理者，应当认识到管理企业不仅存在规律性，而且也需要完整的体系化建设。
当然，我们对规律的认识也有一个过程，首先你得要尊重它，能不能把握和适应规律，那是第二阶段的事情。
通常对管理规律的认识偏差有以下两种。
一种人习惯于寻找灵丹妙药，企图迅速解决企业中的管理问题。
所以，市面上无数所谓的专家大师提出了这样或那样的管理模式，仿佛用了管理模式中随便的一套就可以解决所有的管理问题。
这种所谓的模式正迎合了大家希望寻找一种灵丹妙药，渴望在一夜之内把企业管理得非常好。
殊不知，管理本身是存在着相当的复杂度的，尤其是在全球化竞争日益激烈的今天，产品组合中的产品类型更丰富、供应链被延伸、服务与支持的要求因区域的不同等原因，更加深了这种复杂程度。
所以，管理并没有一个固定的模式，具体的管理手段是要根据企业所处的环境以及自身情况量身定做的，绝对不可能存在一个固定的模式让你来随意套用，同时也决不可能今天实施一项管理决策，明天就立竿见影，后天企业就成了全球卓越企业。
由于不同的企业有各自不同的业务，不同的业务往往决定了企业有着各自不同的管理方式，这种
差异性就造成没有一种通用的管理模式能够适用于所有企业。
比如农场的业务以种植为核心，钢铁公司的业务以炼钢为本职工作，农场的管理模式就绝对不会等同于钢铁公司的管理模式；同理，一套成功的管理炼钢厂的经验若是拿来管理IT企业，也会显得不伦不类。
农场的企业文化会充满田园牧歌色彩，钢铁公司则会更注重规模集约经营，而IT企业的文化一定是十倍速向前变动着的，因此，对不同业务的企业而言，不存在统一的管理模式和成功经验。
归根结底，管理是一门科学，有着它自身的内在规律，在尊重规律和掌握规律之前，生搬硬套是不可能成功的。
另一种人则习惯用灵机一动和雕虫小技来代替完整的管理体系建设。
这种人往往是从某个专家学者那里偶尔听来了一句管理心得，或是在书籍报刊中看到一条管理经验便拿来尝试，一旦试用起到了效果就大肆推广。
这是一种以偏概全的错误。
要知道管理是一门科学，必然有其内在的体系结构和整体性，割裂开来的小片段和偶然发现的小捷径并不能代替管理体系的整体建设。
此类问题的另一种表现形式是，利用一些相当规范化的企业偶然性或是极其意外的失误，来抨击和否认管理体系的合理性。
比如近日发生的丰田汽车召回事件。
一直以来都是汽车行业管理最完善的公司之一的丰田汽车公司，由于盲目的扩大规模而忽视了管理的尺度，酿成了今日的丑闻。
虽然后果这样严重的商业事件，很大程度上是由于管理失误造成的，但这并不能代表管理体系的无效以及不合理性。
事实上，利用此事件来否认系统化管理必要性的人们，并不具备离抨击丰田、嘲讽丰田的水平。
就好像有一句话说的那样：“鹰有的时候会飞的比鸡低，但鸡永远都不会飞到天上去。
”所以，我们并不能仅仅根据一次偶然性的失误，就去否认管理是一门系统化、整体化的科学。
所以，我个人认为，只要我们是以一个做企业而不是做生意的心态来发展企业和运营企业，就应该尊重规律，并在此基础上把握和适应规律。
当然，在管理的过程中，可能一些有创造性和取巧的手段和方法能使我们走一些捷径，但这首先是要建立在认识和适应规律的前提之下完成的。
作为一个企业的管理者，在管理企业时不能随心所欲，灵机一动，而应做到尊重规律、认识规律和适应规律，只有这样，才能合理有效的管理企业，将企业发展得更好。