(平衡计分卡)平衡计分卡的操作实务与案例分析
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析.ppt
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乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
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乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
L/O/G/O
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
平衡计分卡案例
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具【人力资源总监-讯】平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）最初是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰（Robert Kaplan）和丹尼尔•诺顿（David Norton）于20世纪90年代初提出和发展的一种绩效管理方法。
它不仅对企业的财务绩效进行评估，还包括客户、内部业务流程和学习与成长这些非财务因素。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地了解绩效表现，制定出针对绩效的有效管理措施，促进企业的可持续发展。
以下是一个平衡计分卡的案例，该案例涉及到一个制造业企业的实施。
该企业为一家家庭用品制造商，其规模很大，遍及全球。
该公司面临着许多挑战，其中包括在竞争激烈的市场上保持竞争力，降低投资成本，增加市场份额以及提高生产率和质量。
该公司的管理团队希望推广平衡计分卡作为一种绩效评估和管理的工具。
他们利用平衡计分卡以确定任何可能有助于企业成功的关键业务指标（KPI），包括客户满意度、质量、业务增长和利润率等。
该公司选择了以下关键成功因素来形成平衡计分卡：1.客户满意度该公司意识到客户满意度在其成功与否方面的重要性，因此将其视为机构改进的关键要素之一。
他们通过客户调研、反馈和市场趋势分析来确定客户满意度。
还开发了定期分析这些指标的报告，以持续改进。
2.内部业务流程该公司利用平衡计分卡来优化和改进其生产过程，以提高效率和降低成本。
他们专注于寻找瓶颈和废品来源，以推动更高的质量标准和生产效率。
改进计划通过不断改进程序、流程和效率实现。
3.学习与成长该公司注重培训和发展员工，以提高员工技能和知识，并增强其创新和解决问题的能力。
他们提供了进行培训和发展员工的机会，以提升全球团队的能力和知识。
4.财务表现该公司利用平衡计分卡来监测其财务绩效，以吸引投资和提高市场份额。
他们关注营业收入、毛利率、净利润率和现金流量等财务指标。
通过与关键成功因素和其他业务过程的指标相结合，该公司能够更准确地评估其财务表现。
通过实施平衡计分卡，该公司成功地满足了其业务目标，并通过对重要业务指标的持续监测和改进来实现了可持续的发展。
平衡计分卡的使用与案例
平衡计分卡是一种管理方法，其注意力主要放在企业 组织战略目标的实现方面。
卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石” 。
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如何使用—先期准备工作
根据企业所处环境及自身资源进行战略定位， 确定战略目标；
在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业 的远景及战略目标，上下达到共识；
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案例-概况
S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行 业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较 为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企 业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩
效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利 润的增长。此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上 游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来 对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化 而采用实行的改进行动。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准 。
（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权 重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数 据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转 化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平 衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
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[平衡计分卡]建立平衡计分卡实务案例
![[平衡计分卡]建立平衡计分卡实务案例](https://img.taocdn.com/s3/m/b8fdabbeaf45b307e9719730.png)
（平衡计分卡)建立平衡计分卡实务案例建立平衡计分卡实务案例目前，平衡计分卡应用和推广的热潮正从国外袭入国内。
根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
于最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计和实施是有帮助的，且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。
然而，国内不少企业设计和实施的平衡计分卡和真正的平衡计分卡的初衷存于壹些背离。
于国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为壹种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为壹种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
建立平衡计分卡是壹个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略和平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这和KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年于深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第壹阶段：战略明确和前期工作第二阶段：制定平衡计分卡第三阶段，制定战略和测评指标的实施计划第四阶段，战略监测、反馈和修正2004全年战略考察和流程重组利用BSC这壹战略管理工具每月、每季进行定期战略考察和反馈，且针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解和分析，予以重组或优化。
战略管理部人力资源部第壹步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司于生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查和明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供和众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF，如表3：表3：设计CSF应考虑的问题清单(维度及设计CSF应考虑的问题清单)2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF和测评指标第四步，制定战略实施计划壹般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每壹个测评指标的实施计划，壹个完整的实施计划包括行动方案、预算和运营规程。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
平衡计分卡的案例分析
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡 量指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明 公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开 发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司 内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是 合理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所 示。
④学习与成长维度关键成功因素的提取及指标的确定 公司关心员工，提高员工满意程度的成功关键因素是对 员工进行培训，外派员工深造，提升员工技能， 提高员 工的满意度。衡量指标为员工培训比例、培训合格率、员 工离职率以及员工满意度。如图所示。
综上所述，该公司平衡计分卡指标 体系由财务、客户、内部业务流程 、学习与成长四个维度共14项指标 构成，如下表所示。
(4)平衡计分卡各个维度的指标数量不够 平衡计分卡指标设计过多或过少都是不合理的。根据卡 普兰“公司绩效测评”中所述，平衡计分卡中应有 20到25个指 标，指标在4个维度上典型的分配如下：财务维度 5个，大约占 22％、客户维度5个，大约占22％、内部业务流程维度8．10个 ，大约占34％、学习与成长维度5个，大约占22％。在内部业 务流程维度上有较多的量度，反映了它是财务与客户维度的重 要绩效驱动因素。该公司选取的指标数量偏少，并且较为重要 的财务维度与内部业务流程维度的指标所占的比重小，不能将 驱动公司绩效的有效指标都包括在内。 (5)平衡计分卡的实施与激励制度分离 为充分发挥平衡计分卡的实施效果，需要在业务部门及个人 等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在团队和 个人的工作业绩上，以达到改善公司经营状况，实现公司绩效 增长的目的。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂 钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度同平衡计分卡的实 施有机联系起来。该公司没有建立部门与个人的平衡计分卡， 也没用将激励机制与平衡计分卡的实施结果充分结合，虽然分 析了绩效评价的结果，但不能很好的改善公司的业绩。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡是一种以绩效管理为中心的战略管理工具，可以帮助企业在不同方面制定目标、衡量绩效、制定战略、监控执行进度，以全面提升企业绩效。
下面我们就以某公司为例，简要说明平衡计分卡在实践中的应用。
公司简介该公司是一家生产和销售移动电话的公司，成立于2005年，总部位于北京。
目前该公司已经成为市场领导者，并且正在考虑对市场进一步扩张。
视野和目标该公司的战略重点在于进一步扩大市场份额，并在品牌方面增加曝光率，以增加市场知名度。
在视野和目标方面，公司制定了以下指标：1.市场份额：目标市场份额为25%。
2.品牌曝光率：目标为每年至少在20项主流媒体上进行宣传，并与至少5家知名企业合作。
3.客户满意度：目标为将客户满意度从80%提高到90%以上。
4.生产效率：目标是在质量不受损害的前提下，提高生产效率，以保证市场成功和盈利。
财务和运营该公司的主要财务目标是增加收入和减少成本，在运营方面，公司的目标是优化供应链、增加生产速度和减少库存。
以下是该公司针对财务和运营制定的目标：1.收入增长：目标是实现每年20%的收入增长。
2.成本减少：目标是在同等质量、数量的情况下，每年减少5%的成本。
3.供应链效率：目标是实现50%的运输效率提高。
4.生产速度：目标是将生产速度提高50%，并大幅减少库存，从而减少成本和损失。
员工和内部流程员工和内部流程是该公司绩效管理的重要方面。
为了确保员工的绩效和满意度，该公司设计了一套员工培训计划和绩效评估标准。
为了确保流程的运转顺畅，该公司将重点放在了以下指标上：2.培训计划：目标是培训75%以上的员工，并提高员工岗位能力和专业技能。
3.质量管理：目标是将产品质量管理提高50%，并将重点放在提高问题解决率和改善生产流程上。
4.订单处理：目标是将订单处理时间从三天缩短到一天内，并保证订单准确无误。
总结通过平衡计分卡的实际应用，该公司实现了更加全面的绩效管理和战略制定。
通过衡量和考核不同的绩效指标，公司可以更好地调整经营和战略方向，不断提高自身的成长和竞争优势。
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以平衡计分卡推动策略与绩效管理
> 未来企业的绩效衡量方法
> 传统绩效管理出现盲点
> 平衡考虑各项绩效指针
> 绩效管理与平衡计分卡
工业时代的企业竞争模式与假设，已经无法套用在信息时代，例如：有形资产逐渐被无形资
产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客制化所取代；功能别专业化流
程逐渐被客户导向企业内部流程取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科
技所取代；多角化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。
此情况下，企业急迫需要一套能协助组织沟通、衡量与落实策略的制度，以进行企业改
造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的企业。从<美国财富杂志>每十年前五百大企业
的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：
1. 1970~1980 32% 的五百大企业已经消失了。
2. 1980~1990 47% 的五百大企业已经消失了。
3. 1990~1998 54% 的五百大企业已经消失了。
未来企业的绩效衡量方法
过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指针来衡量企业的绩效，对企
业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。于是哈佛大学教授罗伯.柯普朗(Robert
Kaplan)与诺顿研究所「Nolan Norton Institute最高执行长大卫.诺顿(David Norton) 与
美国知名企业自1992年起，集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人,以实作
方式开始发展崭新的研究，叫做：『未来企业的绩效衡量方法』! 开始将「财务、客户、内
部流程、创新与学习」等四个构面，列入企业评量绩效的指针。即为：平衡计分卡(Balanced
Scorecard)之发展源起。
平衡计分卡(Balanced Scorecard)初期着重于将非财务性绩效指针纳入绩效衡量系统
的平衡设计，经历10年演进，如今已发展为全面性的策略管理模式。
平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化以创造企业竞争优势，以四个构面的连结将
组织的使命和策略转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业"聚焦" (Focus)在策略议
题上，并"整合"(Align)有限资源于策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。该四
个构面为：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。
传统绩效管理出现盲点
传统的绩效管理，对过去数十年间，帮助了企业在管理员工上，的确得到了很多效益，
因为它强调了下列四个原则：
一、评估什么，就得到什么结果(You get what you measure.)。
二、告知员工，公司重视什么(What we emphasize?)。
三、让员工知道公司鼓励何种行为(What behavior will be encouraged?)。
四、不再仅强调员工作哪些事(what they do!)，更强调要做到何种程度(How well they
do!)。
但是，传统的绩效管理，虽然立意甚佳，似乎仍有些盲点无法突破，例如：
一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的策略和竞争优势无关。
二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户需求。(营收来自客户)
三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。
四、传统的绩效考核制度，似乎都重短期绩效，忽略企业长期需要。
五、传统的绩效考核，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。
平衡考虑各项绩效指针
有时企业达到一个目标的同时，很可能也牺牲了另一个目标，例如：1955~1975年间的
全录公司(Xerox)，当时公司租售复印机的获利成绩甚佳，所有财务绩效衡量指针都显现出
卓越的水准，但却忽略了客户对该公司产品的抱怨，漠视了客户对该公司价格过高的不满，
但这一切都未显现在绩效衡量指针上；于是，当日本复印机产品以合理的价格与全录公司竞
争时，全录公司便发生了财务危机。这就是达到了财务绩效指针，牺牲了客户满意绩效指针
的最好印证。
所以，我们需要一些绩效管理指针，好让公司同时在各项构面取得平衡，平衡计分卡就
是在这样的情形下诞生。平衡计分卡要求企业从四个构面来衡量绩效：
一、客户是如何看待我们公司? (客户观点：客户满意)
二、我们必须在哪些领域中有杰出专长?(内部观点：核心流程)
三、我们未来能够维持优势吗? (长期观点：成长学习与创新)
四、我们的财务营运表现如何? (投资者观点：财务数字)
平衡计分卡也要求企业要取得下列的平衡，而非仅专注于某些绩效指针：
一、诉求短期指针与长期指针(学习与创新)的平衡。
二、诉求财务指针与非财务指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
三、诉求内部指针(内部流程、学习成长面)与外部指针(股东面、顾客面)的平衡。
四、诉求过去指针与未来指针(学习与创新)的平衡。
五、诉求落后指针与领先指针(客户满意、流程、学习与创新)的平衡。
如同飞机驾驶的仪表板，在复杂的飞行任务中，若只有一项指针资料，航行是非常危险
的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要资料，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、
温度、经纬度等，以及对未来环境的预测仿真，好让飞机驾驶员作做好的反应与判断，才能
安然抵达目的地。
绩效管理与平衡计分卡
平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，以策略性议题、目标和
衡量指针的方式转化成员工日常营运的语言，来帮助企业落实企业的愿景与策略。因为平衡
计分卡的目的之一，就是用来引导员工的行为，以确保企业「策略性目标」的达成，透过平
衡计分卡企业的愿景、经营策略及竞争优势与「目标管理」、「预算制度」，即可产生品资源"
聚焦"的效果。平衡计分卡同时将企业绩效管理以四个面展开，可协助企业掌握策略发展及
执行的实际状况。平衡计分卡之关键在于企业必须先有明确的「经营策略」及「竞争优势」，
再将其转化成为可清楚沟通的策略议题和策略目标以及可以衡量的绩效指针，最后还要详细
展开并连结到员工的绩效指针。这些过程说来简单，执行起来恐怕不甚容易，必须得全体动
员（包括最高主管），耗费几个月（甚至历经几年的修正），甚至要聘请外界顾问来协助，以
免闭门造车。这样的过程不但复杂，又要投入大量资源，又无法在短期看到成果，若非有强
烈的动机(大量好处或遭遇危机)及坚定的意志，恐怕多数企业都得半途而废。
一般人谈到平衡计分卡时，通常第一个印象是财务、顾客、内部程序、及学习成长四大构面、
衡量指针 (index)、或绩效评估系统。其实这些内容皆只是平衡计分卡的部份内容而已。平
衡计分卡并不单单只是一套涵盖四个构面的绩效衡量系统而已，企业在推行平衡计分卡制度
时，若未能充分了解平衡计分卡之具体内容及其精髓，则很有可能会提高导入之失败风险而
不自知。 简言之，平衡计分卡具有下列特质与功能：
1. 引导性的特质，可引导组织之预算、目标及行动方案。
2. 问题诊断系统，可协助企业诊断出策略性议题、策略性目标、及衡量指
针之水平及垂直面之问题，俾为改进之参考。
3. 因果关系系统，可协助企业设计领先落后之绩效指针，并找出驱动企业
价值创造之动因来源。
4. 变动性系统，具有随着时间、环境变化而反应策略变化的特质。
5. 特色沟通系统，协助展现公司差异化竞争之重点。
6. 综效及整合性之系统，可结合并创造事业单位之间的综效，串联组织到
个人之综效，以及整合各项价值管理技术之效益。
7. 问题汇总系统，可建立平衡计分卡遭遇问题的分析思考逻辑，协助企业
避开实施平衡计分卡的陷阱。
平衡计分卡之特质及功能甚大，若能深入及努力地去了解及体会平衡计分卡的特质与
精随，即可发挥平衡计分卡之功效，否则，极易导致平衡计分卡实施之失败。