海尔企业多元化发展战略幻灯片资料
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现金销售比
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2008年9月份全国洗衣机零售市场主要品牌份额 从图中可以看出，海尔在全国的比重遥遥领先于其他品牌。
2011年
7月28日海尔集团和三洋电机在青岛已就海尔意 向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、 菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家用电器业 务签署了备忘录。三洋把在日本和东南亚的洗衣 机、电冰箱近10家关联企业的全部股份及近700 亿日元的白色家电业务，以约100亿日元的价格 销售给海尔，旗下2000多名员工也将转入海尔。
262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90%。)
第三阶段——国际化战略阶段
1999-2005
2000年全球营业额：406亿元 序号品牌 市场占有率（%） 1 海尔 29.7 2 伊莱克斯12.9 3 容声 9.4 4 西门子 9.3 5 美菱 8.4 6 新飞 8.2 7 长岭 4.6 8 三星 3.6 9 上菱 2.9 10 春兰 2.4 11 松下 1.2 12 科龙 1.2
13 TCL 1.1 14 夏普 1.1 15 华凌 1.1 16 其他 0.9
该战略下海尔营业利润趋势
第四阶段——全球化品牌战略阶段 2006-至今
从图来看，2005到2009年度的青岛海尔的 营业利润不断攀升，但是，事实上，自 2005年以来，海尔即遭遇增长的困局，甚 至一度出现主业亏损的窘境。从2005年到 2008年，海尔销售额由1060亿元增长到 1190亿元，年均增幅仅为5%，同期主要竞 争对手美的却从2005年的456亿元，增长到 2008年的808亿元，年均增长达30%
海尔进军海外市场PPT课件
海尔进军海外市场
• 1.公司简介 • 2.国际化战略 • 3.壁垒战
• 4.海尔成功的关键
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔 在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额 1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55 亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中 国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔 集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱 、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。
年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。;1998年6月 ，获加拿大CSA全权认证。
绿色壁垒
欧盟ErP指令是欧盟一项主要针对用能产品的绿色 壁垒指令。该指令主要关注点是产品对自然资源 的消耗和对生态环境的影响，涵盖耗能产品整个 生命周期的环保要求。 它要求产品设计阶段、原材料采用、生产过程、 废物回收等整个生命周期都必须满足绿色环保的 要求，这就使得我国很多洗衣机产品出口企业达 不到要求，在欧盟市场上被淘汰出局
海尔集团发展战略三个阶段
• 名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专 心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管 理体系。
• 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间， 通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成 功的实施了多元化的扩张。
• 国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际 化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的 策略正在加快实施与进展。
• 1.公司简介 • 2.国际化战略 • 3.壁垒战
• 4.海尔成功的关键
公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔 在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公 司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额 1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55 亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中 国品牌500强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔 集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱 、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个 产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评 为首批中国世界名牌。
年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。;1998年6月 ，获加拿大CSA全权认证。
绿色壁垒
欧盟ErP指令是欧盟一项主要针对用能产品的绿色 壁垒指令。该指令主要关注点是产品对自然资源 的消耗和对生态环境的影响，涵盖耗能产品整个 生命周期的环保要求。 它要求产品设计阶段、原材料采用、生产过程、 废物回收等整个生命周期都必须满足绿色环保的 要求，这就使得我国很多洗衣机产品出口企业达 不到要求，在欧盟市场上被淘汰出局
海尔集团发展战略三个阶段
• 名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专 心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管 理体系。
• 多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间， 通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成 功的实施了多元化的扩张。
• 国际化战略阶段（1998--），以创国际名牌为导向的国际 化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的 策略正在加快实施与进展。
《海尔的市场细分》PPT课件
• ——“用户的需要就是我们永远的追求”，为了使人们能 够彻底地从洗衣烦恼中解脱出来，海尔推出了第一台迷你 型及时洗“小小神童”洗衣机。它的问世成功地填补了机 洗和手洗的空白，小到一双袜子，大到所有的衣物（1.5 千克）均可立即洗涤，并解决了内外衣分开洗、不同脏度 、不同颜色的衣服分开洗的问题，使洗衣机进入了一个全 新的梦幻组合时代。
• 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球 营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其 中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。 2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连 续六年蝉联《中国品牌500强》。
• 2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布 ，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十 年位居榜首。
• 革新性的双抽屉结构，大大提高冰箱底部空 间的利用率；创新的LED背光照明和可折叠酒 架设计；LCD触摸控制，多温区温度调节， 简洁易用的人机交互方式，为用户带来全新 体验。
• 海尔在对市场进行准确细分的基础上采取 差异化营销策略，将总体市场分割为若干 个细分市场，针对不同的细分市场，有选 择地提供不同的产品，制定不同的市场营 销策略，分别进行有针对性的营销活动， 以满足不同细分市场的不同需求。
• ——在市场调查中，发现有一部分用户在使用全 自动洗衣机时，往往不是一次将洗衣、脱水程序 完成，人们希望将不同的衣服分开洗涤，然后一 起脱水。按全自动洗衣原理这是不科学的，也是 不可取的。但对海尔人来说，“用户永远是对的 ”。不久，中国第一台电脑后置、仿生设计的“ 小神童”全自动洗衣机问世了。这种洗衣机具有 高节能的特点，一度电可洗33千克衣服，深受消 费者青睐。
4.全球化品牌战略发展阶段（2005至今）：
• 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工 总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球 营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其 中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。 2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连 续六年蝉联《中国品牌500强》。
• 2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布 ，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十 年位居榜首。
• 革新性的双抽屉结构，大大提高冰箱底部空 间的利用率；创新的LED背光照明和可折叠酒 架设计；LCD触摸控制，多温区温度调节， 简洁易用的人机交互方式，为用户带来全新 体验。
• 海尔在对市场进行准确细分的基础上采取 差异化营销策略，将总体市场分割为若干 个细分市场，针对不同的细分市场，有选 择地提供不同的产品，制定不同的市场营 销策略，分别进行有针对性的营销活动， 以满足不同细分市场的不同需求。
• ——在市场调查中，发现有一部分用户在使用全 自动洗衣机时，往往不是一次将洗衣、脱水程序 完成，人们希望将不同的衣服分开洗涤，然后一 起脱水。按全自动洗衣原理这是不科学的，也是 不可取的。但对海尔人来说，“用户永远是对的 ”。不久，中国第一台电脑后置、仿生设计的“ 小神童”全自动洗衣机问世了。这种洗衣机具有 高节能的特点，一度电可洗33千克衣服，深受消 费者青睐。
4.全球化品牌战略发展阶段（2005至今）：
发展战略培训课件(PPT 48张)
“首都圈战略”：以 “一都 四县”为中心，向关东地区， 东京方圆200公里左右的周围进 行区域扩张 相关多元化业务战略：发展 以多能源战略，除了天然气业 务，还积极发展气田项目与航 运、冷热电三联供、电力业务 等 组织结构变革，提高竞争力： 2004年开始实施战略事业单元 制度（SBU），将集团、分公 司以及战略伙伴连在一起，巩 固了“东京瓦斯”这个品牌的 发展
供应商 – 强
• 城市燃气行业的上游 由中石油、中石化等 大型企业垄断控制， 供应商议价能力非常 强
行业内竞争 – 越来越激烈
• 行业内地方性国有企业之间的竞争威胁 比较弱的，但新进入的民营、外资等企 业，经营机制灵活，市场开拓能力强， 给原有燃气企业带来巨大冲击
客户力量 – 弱
• 由于国内目前的天然 气价格形成机制使下 游消费者的议价能力 相对较弱
通过系统地总结，燃气行业的发展驱动
因素表现在以下三个方面：
政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家
政 策
政策的牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。
所以，BJRQ要提高对政策变动带来的市场机会的敏感性，并在国家大的政策框
架下积极争取地方性政策的支持。
竞争对手的主要竞争策略分析
掌握政府等社会关系资源是燃气企业获得竞争力的关键因素
充分利用社会资源
中国燃气等企业充分利用上市公司身份、政府关系等资源来 增强竞争力
BJRQ在建立战略合作伙伴关系方面还有待加强
新兴燃气企业在市场开拓的过程中大多具有清晰的市场定位，
清晰的市场定位和 有效的市场策略
替代威胁 – 低
• 天然气作为一种新兴的、清洁能源，发 展空间巨大，对其它能源的替代性很强
多元化战略概述PPT(共21页)
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别 人强， 你就必 须去做 别人不 想做的 事，你 想要过 更好的 生活， 你就必 须去承 受更多 的困难 ，承受 别人不 能承受 的压力 。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经 得起环 境考验 的人， 才能算 是真正 的强者 。自古 以来的 伟人， 大多是 抱着不 屈不挠 的精神 ，从逆 境中挣 扎奋斗 过来的 。
•
55、不积小流无以成江海，不积跬步无 以至千 里。
•
56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于 今日。
•
57、理想的路总是为有信心的人预备着 。
•
58、抱最大的希望，为最大的努力，做 最坏的 打算。
•
59、世上除了生死，都是小事。从今天 开始， 每天微 笑吧。
•
60、一勤天下无难事，一懒天下皆难事 。
•
•
52、思想如钻子，必须集中在一点钻下 去才有 力量。
•
53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势 不可挡 ，只是 我们还 没学会 去战斗 。经过 一番努 力，我 们终于 学会了 战斗， 却已没 有了拼 搏的勇 气。因 此，我 们转向 自身， 攻击自 己，成 为自己 最大的 敌人。
•
54、最伟大的思想和行动往往需要最微 不足道 的开始 。
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
海尔的创新案例幻灯片
海尔的案例分析---从创新角度
? 1、海尔的创新三原则 ? 2、海尔创新体系的6个方面 ? 3、海尔的创新观念举例 ? 4、海尔冰箱的技术创新演进 ? 5、海尔组织创新启示
1
1、海尔的创新“三原则”：
? 即：创新的目标、创新的本质、创新的 途径。
? 创新目标就是创造有价值的订单。 ? 创新的本质就是创造性地策划，我们把
7
组织结构的创新 --形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： ? 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 ? 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 ? 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
16
物质文化 制度行为文化
精神文化（即海尔 的价值观：创新）
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
17
海尔的组织结构创新
? 形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
? 平衡结构：稳定但机械 ? 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
18
海尔的组织结构创新
3
战略创新
? 海尔的战略创新分为三个阶段： ? 从1984年12月到1991年12月是名牌战略
阶段----“有缺陷的产品就是废品” ? 从1991年12月到1998年12月是多元化战
略阶段----“东方亮了再亮西方” ? 从1998年12月开始，海尔进入国际化战
略阶段----“先难后易创名牌”
4
观念创新
? 观念创新----海尔提出了“ 三只眼”的理论、斜 坡球理论
? 计划经济下，只要一只眼盯住政府； ? 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只
? 1、海尔的创新三原则 ? 2、海尔创新体系的6个方面 ? 3、海尔的创新观念举例 ? 4、海尔冰箱的技术创新演进 ? 5、海尔组织创新启示
1
1、海尔的创新“三原则”：
? 即：创新的目标、创新的本质、创新的 途径。
? 创新目标就是创造有价值的订单。 ? 创新的本质就是创造性地策划，我们把
7
组织结构的创新 --形成企业的有序的非
平衡结构，它使企业内部充满活力
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段： ? 第一个阶段是直线职能式的组织结构----在
名牌战略阶段 ? 第二个阶段----矩阵式的组织结构----进入
多元化战略阶段 ? 第三个阶段----市场链管理模式。市场链简
单地说就是把外部市场效益内部化。
16
物质文化 制度行为文化
精神文化（即海尔 的价值观：创新）
有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化， 有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。
17
海尔的组织结构创新
? 形成企业的有序的非平衡结构，它使企业内部充满活 力
? 平衡结构：稳定但机械 ? 无序的平衡结构：机械、不稳定、混乱
18
海尔的组织结构创新
3
战略创新
? 海尔的战略创新分为三个阶段： ? 从1984年12月到1991年12月是名牌战略
阶段----“有缺陷的产品就是废品” ? 从1991年12月到1998年12月是多元化战
略阶段----“东方亮了再亮西方” ? 从1998年12月开始，海尔进入国际化战
略阶段----“先难后易创名牌”
4
观念创新
? 观念创新----海尔提出了“ 三只眼”的理论、斜 坡球理论
? 计划经济下，只要一只眼盯住政府； ? 充分的市场经济下只要两只眼就可以了，一只