浅析企业员工绩效考核制度
浅析国有企业员工绩效考核制度的问题及完善
浅析国有企业员工绩效考核制度的问题及完善随着我国经济的飞速发展，国有企业在国民经济中的地位日益显著。
作为重要的生产力和利润来源，国有企业的发展始终受到广泛关注。
其中一个关键的问题就是员工绩效考核制度的问题。
本文将从几个方面来浅析国有企业员工绩效考核制度的问题及完善。
一、问题分析1.绩效考核依据不统一国有企业员工的工作形态和职务不同，因此绩效的考核指标会有所不同。
但是，现实情况是企业中不同职位的员工，却被使用相同的绩效考核标准，这不仅使得绩效考核缺失了针对性和有效性，而且降低了员工的积极性。
2.绩效考核指标确定不合理传统的绩效考核指标是定量的，如完成任务数量、工作时间、销售额等，这些指标只能反映员工的任务完成情况，而不能反映员工的工作质量和工作态度。
因此，在考核中加入关于员工质量和工作态度的指标，对于绩效考核的完善至关重要。
3.绩效考核结果的不公平性在国有企业中，绩效考核结果的不公平性是普遍存在的，有的员工的工作任务较轻松，完成任务的条件也较为优越，因此在绩效考核中得到了更高的评价，这会导致其他员工的不满和争议。
此外，由于考核方式和方法的多种多样，同样的绩效表现却会得到不同的考核结果，这也导致了考核结果的不公平性。
在国有企业中，绩效考核结果有时会被滥用，用来激励员工争取更好的绩效成绩。
这样的做法可能会导致结果的虚假和员工的产生愤怒和不满。
二、完善建议在制定绩效考核标准时，应根据不同职位的员工实际情况制定不同的考核指标和权重标准，以体现绩效考核的科学性和公正性。
同时，企业应也根据不同的部门和行业的不同工作站点的职能定制不同的绩效考核标准，以确保绩效考核的公平性和准确性。
为了确保绩效考核结果的公正性，应加强一些制度措施。
例如，员工绩效考核结果应通过内部审核和公开评估，确保公平和透明，避免员工对考核结果的不满。
此外，应定期对考核程序进行评估，检查是否存在不公正或有偏差的情况。
4.合理运用绩效考核结果绩效考核结果在晋升、薪酬评定和员工培训等方面具有重要的价值。
浅析国有企业员工绩效考核制度的问题及完善
浅析国有企业员工绩效考核制度的问题及完善国有企业是我国经济体制中重要的组成部分，员工绩效考核制度对国有企业的发展和运行起着重要作用。
当前国有企业员工绩效考核制度存在一些问题，需要进行完善和改进。
国有企业员工绩效考核制度存在着过分注重绩效指标的问题。
许多国有企业的绩效考核制度主要关注企业的经济利益和生产指标，忽视了员工的能力和素质发展。
这种偏重绩效指标的考核方式容易导致一些员工过分追求短期利益，忽视了企业的长远发展，也容易忽略员工的潜力和创新能力。
国有企业员工绩效考核制度存在着缺乏科学性和客观性的问题。
目前，许多国有企业的绩效考核制度实施较为简单粗暴，主要依靠主管领导的主观判断和个人喜好，缺乏量化的指标和科学的评估方法。
这种情况容易导致绩效评价的不公平和偏颇，也容易产生不良的内外部环境，影响了企业的稳定发展。
国有企业员工绩效考核制度在体现激励机制方面存在不足。
如今，许多国有企业的绩效考核制度主要关注责任追究，而忽视了激励和奖励机制。
这种做法容易使员工产生浮躁心态，并降低员工的积极性和工作热情，影响了企业的整体效益。
为了解决以上问题，应当完善和改进国有企业员工绩效考核制度。
应该调整绩效考核的指标体系，既注重企业的经济利益和生产指标，又要关注员工的能力和素质发展，实现绩效考核的多元化和全面化。
应加强绩效考核的科学性和客观性，建立更加科学和公正的评估方法和指标体系。
可以借鉴先进企业的经验，制定量化的指标，并且建立评委会或专家组，进行客观和公平的评价，减少主观因素的干扰。
国有企业还应注重激励机制的设计，通过奖励措施的优化和完善，来激发员工的积极性和创造力。
可以采取奖金制度、晋升机制等激励手段，给予绩效突出的员工适当的回报，增强员工的归属感和干劲。
国有企业员工绩效考核制度问题的存在不利于企业的发展和员工的素质提高。
通过调整指标体系，加强科学性和客观性，优化激励机制等措施可以完善和改进绩效考核制度，发挥国有企业的优势和潜力，推动企业的健康可持续发展。
《浅析企业员工绩效考核制度》《浅析企业员工绩效考核制度》
《浅析企业员工绩效考核制度》《浅析企业员工绩效考核制度》企业员工绩效考核制度是企业对员工绩效进行评价和激励的一种管理方法。
它通过设定绩效指标、制定评价标准、进行绩效评估等方式，对员工的工作表现进行量化、评估和激励，以实现企业目标。
本文将从以下几个方面对企业员工绩效考核制度进行浅析。
一、设定绩效指标和评价标准企业员工绩效考核制度首先需要明确的是绩效指标和评价标准。
绩效指标是员工工作成果的具体量化指标，如销售额、完成项目数量等；评价标准是对员工工作表现的具体评价标准，如工作效率、工作质量等。
设定合理的绩效指标和评价标准可以帮助企业更准确地评估员工的表现，从而为激励措施的制定提供依据。
二、建立绩效评估体系企业员工绩效考核制度还需要建立一个完善的绩效评估体系。
这个体系包括评估方法、评估周期、评估程序等。
评估方法可以根据不同岗位和工作内容的特点选择适合的评估方法，如定量评估、定性评估等。
评估周期一般以年度为单位，但也可以根据具体情况进行灵活调整。
评估程序应该包括评估前的目标设定、评估过程中的数据收集和绩效评估、评估结果的反馈等环节，以确保评估的公平、客观和及时性。
三、绩效考核结果的激励措施绩效考核的最终目的是通过激励措施来鼓励员工的积极性和提高工作绩效。
这些激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等。
薪酬激励是最常见的激励方式，可以根据员工的绩效水平给予相应程度的薪资调整。
晋升机会是一种重要的激励方式，员工通过不断提高绩效可以得到更高职位和更好的发展机会。
培训机会是对员工的一种培养和发展，可提供技能培训、岗位轮岗等方式，提高员工的工作能力和专业素质。
四、建立正向反馈机制和改进机制企业员工绩效考核制度中应该建立一套正向反馈机制，及时和准确地给予员工绩效评估结果的反馈，引导员工改进工作中的不足之处。
同时，还应该建立一个改进机制，对于绩效考核制度本身的不足进行反思和改进，以使其适应企业发展和员工需求的变化。
浅析企业员工绩效考核制度论文定稿
浅析企业员工绩效考核制度论文定稿企业员工绩效考核制度对于企业发展具有重要的意义，能够促进员工的工作动力和提升整体绩效。
本文从绩效考核的意义、制度设计和实施过程等方面进行浅析，以期对企业实施绩效考核制度提供一些参考。
首先，绩效考核制度对于企业来说意义重大。
通过绩效考核制度，企业可以对员工的工作表现进行量化评估，了解员工的工作能力和贡献度。
这有利于激发员工的工作热情和积极性，提升工作效率和质量。
此外，绩效考核制度也有助于发现和解决员工的问题，促进员工的职业发展，提高企业整体管理水平。
其次，制定一个合理的绩效考核制度是十分重要的。
首先，制度设计要符合企业的战略目标和发展需求。
不同企业的发展目标可能存在差异，因此绩效考核制度要根据企业的战略定位和发展方向来制定，保证考核结果与企业目标保持一致。
其次，制度设计要科学合理，考核指标要具有客观性和可操作性。
指标可以包括工作量、质量、效益等方面，同时还应该考虑员工个人的职业发展和成长。
此外，制度设计还需要考虑员工的实际情况，避免给员工带来压力和不公平感。
最后，考核制度要公开透明，员工需要了解考核的标准和过程，确保考核的公正性和可信度。
绩效考核的实施过程也是至关重要的。
首先，应该给予员工充分的培训和指导，确保他们了解考核标准和要求。
同时，还要定期与员工进行沟通和反馈，及时调整和优化考核制度。
其次，在考核过程中要注重员工的实际表现，充分发挥他们的主观能动性和创造力。
要鼓励员工提出建议和改进措施，促进员工的积极参与和贡献。
最后，在考核结果的运用上要根据员工的实际表现给予适当的奖励和惩罚，建立激励机制，推动员工实现自我超越和发展。
总之，企业员工绩效考核制度的实施对于企业来说具有重要的意义。
通过制定合理的制度和科学的考核指标，可以有效提升员工的工作动力和整体绩效。
同时，强调员工的参与和反馈，能够建立积极向上的工作文化，为企业的发展提供有力支持。
但是需要注意的是，绩效考核制度的设计和实施需要结合企业的实际情况和员工的特点，不能一刀切，要灵活运用，不断完善和优化。
浅析国有企业员工绩效考核制度的问题及完善
浅析国有企业员工绩效考核制度的问题及完善国有企业员工绩效考核制度一直是广受关注的问题，它直接关系到国有企业员工的工作秩序和发展动力。
许多国有企业在绩效考核制度上存在不少问题，影响到了员工的工作积极性和企业的发展效益。
针对这一问题，本文将从浅析国有企业员工绩效考核制度的问题出发，探讨如何完善这一制度，从而提高员工的工作质量和企业的综合效益。
我们来分析目前国有企业员工绩效考核制度存在的问题。
在许多国有企业中，绩效考核制度往往存在着不公平、主观性强、考核指标模糊等问题。
这些问题导致了员工的工作积极性不高，甚至出现了一些不良现象，从而影响了企业的整体发展。
而这些问题的存在，主要是由于以下几个方面的原因所致。
国有企业员工绩效考核制度设计不合理。
许多国有企业的绩效考核制度往往是由上层管理者根据自己的主观意识设计而成，缺乏科学理性的考量。
这就导致了考核指标的不合理性和模糊性，难以客观公平地评价员工的工作表现。
国有企业员工绩效考核存在着主管人员的主观性较强。
在许多国有企业中，绩效考核往往是由主管人员来评定的，而一些主管人员可能会受到个人偏见、人际关系等因素的影响，导致了考核结果的主观性较强，难以客观公正地反映员工的工作表现。
国有企业员工绩效考核缺乏有效的激励机制。
一些国有企业在绩效考核中，只重视对员工的惩罚，而忽视了对员工的激励。
这样就会导致员工对绩效考核持消极态度，影响了员工的工作积极性和发展动力。
国有企业员工绩效考核制度存在的问题主要包括制度设计不合理、主管人员主观性强、缺乏有效的激励机制等。
针对这些问题，我们需要在完善国有企业员工绩效考核制度上进行一些努力和改进。
下面，笔者将从以下几个方面展开思考：如何完善国有企业员工绩效考核制度。
完善国有企业员工绩效考核制度，需要注重科学合理的制度设计。
在制定绩效考核制度时，应当充分倾听员工的意见和建议，考虑员工的实际工作情况，采用科学的方法和指标来进行考核。
应当强调员工的工作成果和贡献，而不是片面追求工作量的大小。
公司员工绩效考核管理制度（3篇）
公司员工绩效考核管理制度第一章总则第一条为全面客观考核评价ABCD实业股份有限公司(以下简称“ABCD”)员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实ABCD的发展目标以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条绩效管理指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
第三条绩效考核是各级管理者的重要工作内容。
管理者通过绩效考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条绩效考核是综合管理部的重要工作内容。
通过实施绩效考核，各级管理者可以准确评价员工工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本制度适用于ABCD董事长外的公司所有员工，不包括以下员工:1.临时员工;2.外部兼职人员;3.试用期员工。
第六条本绩效考核制度适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核工作。
第二章组织和职责第七条薪酬与考核委员会公司成立薪酬与考核委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理。
主要职责包括:1.负责提出绩效考核总体要求;2.负责组织召开薪酬与考核委员会会议，就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认;3.对年度考核结果及其应用进行审议;4.指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施;5.负责按时完成对直接下属的绩效考核;6.对绩效管理体系提出完善和修改建议;7.对薪酬与考核委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。
第八条薪酬与考核委员会成员组成公司董事长为薪酬与考核委员会主任，对公司的绩效管理工作进行全面领导。
具体机构组成以公司下文为准。
第九条薪酬与考核委员会的常务工作机构是综合管理部综合管理部在公司薪酬与考核委员会的领导下组织公司绩效管理工作，开展有关绩效管理工作职责包括:1.制定并完善公司员工绩效管理办法;2.对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训;3.对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查;4.绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析，并提出考核结果的应用建议;5.接受和处理员工有关绩效考核的投诉。
浅析企业员工绩效考核制度
浅析企业员工绩效考核制度企业员工绩效考核制度是企业内部运作的重要一环，是管理层实现员工激励、促进业绩提升和优化企业发展的关键性工作。
具体而言，绩效考核制度是用于评估员工工作表现和业绩的一个标准化、系统化的方法，其目的是确保员工的工作结果符合企业所需，并以此为依据提出奖励、晋升或调整工资等后续措施。
对于企业而言，绩效考核制度是一项重大的管理决策。
在建立绩效考核制度时，管理者应该考虑到以下几个方面：一、制度目的首先要确立绩效考核制度的目的和意义。
绩效考核制度的目的是为了促进员工和企业的共同发展并使员工更好的适应企业的需要。
员工的高效工作以及业绩决定了企业的收益及与客户关系的稳定性，相关绩效考核将更好地引导员工向企业目标努力。
二、考核内容绩效考核内容是衡量员工业绩和工作表现的要素。
它们涉及到员工的工作业绩、表现和管理层对员工的定量和定性评价等。
考核内容的界定有利于制定量化的指标和量化的评价方法来对员工工作进行评价和提高。
三、考核方式绩效考核方式是评估员工表现和业绩的方法和手段。
一般而言，有定量和定性两种方式。
定量考核方式是指采用数字进行量化分析员工表现和业绩。
定性考核方式则是通过定性评价来对员工的表现和业绩进行评估。
此外，可以采用自评、同事评估、上级评估、客户评估等不同的方式来确保绩效考核评估方式的公正性。
四、考核周期考核周期是指调查绩效时的时间段，一般为一年或半年。
合理的考核周期可以反映出员工表现和业绩的长期稳定性，有利于建立长期的绩效考核机制。
五、考核结果处理考核结果处理是绩效考核制度的核心部分，包括评估员工的表现以及制定后续奖励和惩罚措施。
准确的考核结果能够为企业的管理层提供准确的员工表现和业绩信息，比如晋升或调整薪水等。
绩效考核制度不仅可以提高员工和企业的产出，而且可以帮助双方建立相互信任和合作的关系。
建立透明且符合员工利益的绩效考核制度能够打破员工与管理者间不信任的壁垒，让关系更加和谐。
然而，在建立绩效考核制度时，也要注意一些潜在的问题。
浅析企业员工绩效考核制度
差距来实现员工绩效的提升 ，进而改善企业管理水平和业绩。
２ ． 绩 效 考核 标 准 和 内容 不 尽 科 学 合 理
一
共 识 ；在绩效考核 实施的过程 中，主 管要随时保 持与员工 的动 态沟通 ，及时发 现员工所需 的资 源支持与 业务辅导 ；而 员工也
般 的 企 业 制 定 的 绩 效 考 核 标 准 没 能 从 责 任 人 承 担 的 工 作 需要可以陈述意见 ， 提 出自己的 困难 以及需要上司解决的问题 ，
足 ，及 时改进 ，形成提升绩 效的计划 ，为下一个绩 效考核提供
基 础 。 总 而 言 之 ，考 核 者 与 被 考 核 者 持 续 不 断 的双 向 沟 通 是 一
３ ． 企 业绩效考核制度不够健全
很 多企业整个考核 的设计 、实施和评估 完全授权于人事 部 个企业员工绩 效考核得 以顺利进 行的保障 ，也 是企业科学绩 效
职 责 特 点 出 发 ，因 此 没 有 个 性 和 针对 性 ， 这 种 不 论 对 谁 均 采 取 以获取必 要的支持 。在绩效 反馈时 ，主管 与员工双方对 本期绩 统 一 的 考 核 标 准 ，难 免 显 得 偏 颇 和 有 失 公 平 ，从 而 导 致 评 价 结 效考核 完成情况的理解 与看法要达成 一致 ，更关键 的是指 出不 果失真或不能令责任人信服 。
别对待 ；有的绩效考核 不能连续化 、制 度化 ，责任人不 能从思
想上 、行动上真正重 视绩效考核工 作 ，使绩效考核 的激励作用 企业 的管理 中具 有举足轻重 的地 位和作用 ，是企 业向快速 、高 不 能 真 正 得 以体 现 ，考 核 成 果 不 能 充 分 发 挥作 用 。 端 方向发展的重要保 证。企业 员工绩 效考核制度 的建立应着 眼
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毕业论文论文题目浅析企业员工绩效考核制度学生姓名学号指导教师专业年级学校[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。
本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。
[关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理目录摘要与关键词 (1)目录 (2)1 让员工参与考核方案的制定 (3)2 由“结果”导向“过程” (3)2. 1 战略导向转换 (3)2.1.1 政策导向 (3)2.1.2 资源支持 (4)2. 2 向层次性转换 (4)3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4)3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4)3.1.1 考核对象 (5)3.1.2 考核目标 (5)3.1.3 考核指标 (5)3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5)3.2.1 绩效沟通 (6)3.2.2 收集数据并分析问题 (6)3.2.3 绩效考核与评价 (6)3.3 激励方式要注重组合 (6)4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7)4．1 要体现考评的个性化特点 (7)4．2 要区分考评点的重要性 (7)4．3 要使考评点具有可评价性 (7)4．4 结果应用 (7)参考文献 (9)大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。
用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。
什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析：1 让员工参与考核方案的制定气可鼓，不可泄。
好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。
而不是悬在头顶的鞭子。
那么，什么是好的绩效考核？好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。
如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。
好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。
而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。
其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。
因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
2 由“结果”导向“过程”由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面：2. 1 战略导向转换不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。
这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。
这是许多企业老总心中难解的痛。
绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。
可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。
具体而言，这种关联表现在两个方面：2.1.1 政策导向企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。
企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。
其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。
2.1.2 资源支持政策导向要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于一种形式。
比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标。
但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。
要让马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。
2. 2 向层次性转换企业中不同级别职位的销售人员，承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。
比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标；但销售部经理考核区域经理和销售代表。
除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。
企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。
越上层的职位越倾向于最终结果考核。
是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力。
但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位越倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。
因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位。
另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致性上。
尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键；为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。
假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，而如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，结果可想而知。
两个农夫，一个在贫瘠的土地上精耕细作却收获甚少，一个在肥沃的土地上撒上一把种子就了事却收获丰厚。
你如何奖励？真正的绩效是排除市场基础和非人力资源投入后，真正由营销人的智慧和努力决定的销售结果。
3 从“绩效考核”上升到“绩效管理”绩效管理是依据员工和他们的考核者（不仅仅是直接主管）之间达成的协议。
来实施的一个双向式互动沟通的过程。
与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划。
事中管理、事后考核的过程。
完成这一进步需要三大创新：3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学具体体现在三个方面：3.1.1 考核对象要求在员工个人、营销团队两个层次上进行考核。
国际著名公司的实践证明，对于营销团队的考核更能改善企业整体营销绩效。
对于此间题，AUTODESK 公司全球副总裁兼大中华区总裁（前微软中国区总裁）高群耀先生曾经列举了一个形象的例子：在高尔夫球个人比赛的游戏中，参赛选手对其他每个人都充满了敌意，总要想办法为对方制造麻烦，以换取自己的胜利，这样所有人加起来的总成绩不会很好。
但如果换一种规则，每个人都是在前一个队员最好成绩基础上击球，以全队的成绩作为自己的最终成绩，结果就大不一样了。
第二种方式的总成绩会明显高于第一种方式。
3.1.2 考核目标强调更加贴近市场。
有两层含义，一是从下到上，绩效管理推动市场工作信息收集；二是从上到下，绩效考核更注重对市场工作的牵引。
企业因所处市场地位。
资源条件、生命周期、战略规划等的不同。
对市场工作的要求也不尽相同。
这就需要用绩效管理作为杠杆引导员工的行为。
例如，当企业处在市场领导者地位、产品处于成熟期、内部资源条件比较丰富、计划进入新的发展领域的时候，公司的市场目标就是要稳定金牛产品的销售量（获得稳定的现金流），控制市场费用，以保证稳定的利润来源。
在此情况下，绩效考核是以销售维持和费用节约为首要目标，引导市场员工深化客户关系管理，具体包括对客户档案、渠道资源的清理和维护等。
这时候，基于行为过程的考核就非常必要了。
3.1.3 考核指标与考核对象和考核目标相对应，绩效管理下的考核分为针对团队（部门）和市场员工个人的考核。
针对团队的评价可采用目前成为国际主流的平衡计分卡；针对个人主要是在市场业绩、市场工作和个人能力三个方面的丰富和深化。
市场业绩包括计划完成率、销售回款率、市场占有率、终端覆盖率、新产品推广度、销售费用率等；市场工作主要从市场信息收集、市场计划预测、市场工作汇报、客户服务、市场行为规范等几个方面来考察；个人综合素质采用定性与定量相结合的方法，对销售人员的智力、能力、忠诚度等进行考核和评价，包括学历、专业背景、年龄、工作经验、正负激励记录、培训学习记录、特殊技能、工作态度和工作能力等几个方面来评价。
3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样绩效管理流程包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性评价、人事决策与调整等环节。
整个过程遵循PACD 循环法则，以不断改进绩效。
绩效计划。
这是绩效管理过程的起点。
主要内容是进行职位分析、工作分析、人员资格条件分析，并据此确定员工在考核期内的工作目标、工作内容、工作标准、工作责任与权力等。
通常可以归纳为SMART 原则，即目标要具体（ Specific）。
可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关（Relevant）、基于时间（Time -based）五项标准。
3.2.1 绩效沟通指考核双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在外企工作过的人一般都会有与考核领导沟通的经历。
3.2.2 收集数据并分析问题实际是记录员工的绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。
一方面为后面的评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
中国有句俗话说“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
3.2.3 绩效考核与评价在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
绩效评价一般采用多维方法，即360 度评分法。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000 家大公司中，超过90% 的公司在员工职业开发和绩效考核过程中都应用了这一方法，即营销人员的上级、同级、下级以及服务的客户都要参与考核，而且每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值。
从统计学角度看，其结果较客观公正，且可减少个人偏见及评分误差。
通过前面几个阶段的工作可以发现，绩效管理工作有哪些成绩、有哪些优势需要继续保持和发扬、有哪些不足和失误需要改进，要进行认真的总结和分析。
要对现有的政策进行修订，对员工的工作进行调整，以有利于员工的身心健康，提高员工工作的满意度，进而提高员工的工作绩效。