高科技企业文化介绍
华硕企业文化
华硕企业文化
华硕企业文化
华硕的经营理念
培养、珍惜、关爱员工，让华硕人充分发挥自己的高潜能。
坚持走诚实、勤奋、诚实、务实的正确道路。
对世界第一的质量、速度、服务、创新和成本无止境的追求。
加入* * *的‘绿色高科技’群体，为人类社会环境做出实实在在的贡献。
华硕就业理念
华硕五德——谦虚、诚实、勤奋、敏感、勇敢
适度的
感恩他人。
深刻的自我反省
遇到问题，先看看自己，尽量影响范围而不是责怪别人。
持续改进和进步的内在动力
诚实的
真诚地面对事实和真相，不要欺骗或欺骗。
坦率地知道并接受你的缺点和优点。
真诚待人，关心人，培养人。
用功的
愿意比别人更努力，花更多的时间，能吃苦。
强烈的成本意识，全力打击浪费。
快的
快速掌握* *
快速实施，发挥巨大作用。
蜡烛有第一次机会，第一眼就有第一手。
勇敢的
勇敢地面对困难，迎接重大挑战。
选择好的固执，在成功之前能够忍受别人的批评。
不要干，要勇敢足智多谋。
国内著名公司企业文化大盘点.doc
国内著名公司企业文化大盘点联想联想集团1984年创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。
使命：为客户利益而努力创新愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想核心价值观：成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直：成就客户致力于客户的满意与成功创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责任的人际关系华为华为技术有限公司于1987年正式注册成立，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如毛泽东思想、狼性文化、军事化管理等一系列新式的企业管理文化，集中体现在华为基本法中。
事实上，华为在全球化运营的发展过程中，华为通过对组织文化的引进、吸收和创新，形成了完整的企业文化体系。
内外的几番总结和解读，一纲多本，主文化与亚文化交映成趣，并随时代不断发展。
以下是最新的公司简介中提到的企业文化。
使命：为客户创造价值推动行业良性发展促进经济增长促进社会可持续发展愿景：构建更美好的全连接世界核心价值观：华为十几万人，29年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判。
百度百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站，致力于让网民更便捷地获取信息，找到所求。
百度超过千亿的中文网页数据库，可以瞬间找到相关的搜索结果。
百度二字，来自于八百年前南宋词人辛弃疾的一句词：众里寻他千百度。
这句话描述了词人对理想的执着追求。
使命：用科技让复杂的世界更简单核心价值观：简单可依赖百度论语（节选部分）人一定要做自己喜欢且擅长的事情认准了，就去做；不跟风，不动摇专注如一保持学习心态公司离破产永远只有30天每个人都要捡起地上的垃圾腾讯腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
中国中航空工业企业文化
中国中航空工业企业文化中国中航空工业是中国的国有企业，也是中国最大的航空工业集团。
作为一个中国国有企业，中国中航空工业在其发展过程中形成了独特的企业文化。
本文将介绍中国中航空工业企业文化的特点，以及其在企业发展中的作用和价值。
一、概述中国中航空工业企业文化是指在中国中航空工业集团内部形成的共同的价值观念、行为规范和组织信仰。
它是这个企业所特有的文化，代表了中国中航空工业集团的精神面貌和集体气质，也是其长期发展的重要支撑。
二、特点1. 以国家使命为根本中国中航空工业企业文化的核心价值观念是为国家的发展和安全而服务。
作为国家的航空工业骨干企业，它始终坚持以国家利益为先，为国家的军事和民用航空事业提供可靠的技术支持和产品。
2. 强调创新精神中国中航空工业企业文化强调创新精神的重要性。
作为一个高科技企业，创新是中国中航空工业持续发展的关键。
企业文化鼓励员工不断追求技术和标准的进步，推动企业走向世界舞台。
3. 强调团队合作中国中航空工业企业文化非常注重团队合作。
在这个企业中，每个员工都是一个重要的组成部分，每个人的工作都彼此关联，团队的协作是提高企业综合实力的关键。
企业文化倡导员工之间的互相支持、合作和相互尊重，营造了一个和谐、积极的工作氛围。
4. 培养人才的重要性中国中航空工业企业文化认识到人才是企业发展的最重要资源。
企业文化鼓励员工终身学习和自我提升，并提供广阔的发展空间和良好的晋升机会。
通过培训、奖励和其他激励机制，中国中航空工业集团吸引和留住了众多具有高素质和专业能力的人才。
三、作用和价值中国中航空工业企业文化在企业发展中发挥着重要的作用和价值。
首先，企业文化为员工提供了明确的行为准则，激励员工为企业发展做出更多贡献。
企业文化规范了员工的行为，增加了员工的归属感和责任感。
员工们在企业文化的引领下，积极工作、奋发进取，为企业的创新和发展助力。
其次，企业文化增强了组织的凝聚力和向心力。
企业文化是组织内部的共同语言和价值观念的基础，它能够促使员工积极参与和投入工作，并追求共同的目标。
首屈一指的企业文化
首屈一指的企业文化下面介绍的两家杰出的高科技企业里，其重要产品既不是顾客所要购买的、也不是职员所制造的器械，而是顾客和职员全都融于个中的企业文化。
只要问一问任何一家一流的高科技企业，什么使这些企业引以自豪，十家有八家或许会告诉你，它们引以自豪的是本身的产品或办事。
剩下的两家则会举出一系列的器械，如它们的营业流程、它们的营业伙伴关系、它们的职员等等。
总之，概括起来确实是：企业文化。
什么是企业文化呢？Terence E. Deal（特伦斯）和Allan A. Kennedy（阿伦）合著了一部颇具阻碍的专著，《企业文化》（Corporate Culture）。
书中给企业文化的定义是，"用以规范企业人多半情形下行动的一个强有力的不成文规矩体系。
"《电子精英的经营聪慧》（Business Wisdom of the Electric Elite）一书的作者Geoffrey James（詹姆斯）将企业文化比作河岸。
"企业里的行动如同在两岸间奔流的河水。
跟着时刻的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，赓续反复往常曾使企业走向成功的行动。
"如斯说来，我们在前面假设的十家企业中的两个特例，即台湾积体电路制造股份和Infosys Technologies Ltd.（编者译：信息体系技巧）差不多做好充分预备，立即迈向赓续成功。
在这两家高科技企业中，企业文化绝对是他们最重要的产品。
这专门要归功于企业的高层经理，因为他们不仅上行下效，同时专门好地身材力行。
张忠谋是美国斯坦福大年夜学（Stanford University）卒业的电气工程博士。
自台湾积体电路制造股份创建以来，他一向担负这家硅晶圆制造厂家的董事长。
客岁蒲月，他又兼任总裁。
此外，他还担负台湾别的两家高科技企业的董事长。
1995年，台湾积体电路在台湾大年夜型企业中排行第22位，总收入跨过了10亿美元。
张忠谋由衷地赞成'电子精英'这一提法，并试图引导台湾积体电路沿着类似的门路进步。
步长企业文化
多商量。不拆台
营销四卖
卖企业就是卖产品
卖品牌就是卖区别与情感
卖文化就是卖生活方式
卖服务就是卖解决方案
营销四链
诊疗链 开药链 卖药链
吃药链
营销因果论
树立品牌形象，
刺激客户购买。 提升服务质量， 赢得客户喜爱。 发展客户关系，
提高客户忠诚度。
十八字方针
竞资格
新商务 深挖潜 督学术 定两人
两手硬
三个意识
政治观念
听党的话
走社会主义道路
尊重各级政府领导
遵纪守法经营
企业核心价值观
全心全意 为人类健康服务
企业口号
关爱生命 创造健康
企业目标
百年企业
企业使命
为人类创造健康 为社会创造价值 为员工创造平台
为企业创造财富
企业作风
严 细 实、快、好
精益求精
协作高效
企业精神
诚信 务实 创新 拼搏 咸阳精神
创新观
鼓励创新 容忍失败 在创新中发展
在发展中不断创新
品牌理念
企业家品牌，企业品牌， 产品品牌，三品合一。打
造诚信体第。为客户负责，
为社会负责，为企业负责。
兑现承诺。
拼搏理念
拼抢，逼，攻 拼新形势下的战略战术 拼顽强拼搏能打硬仗，恶仗的精神 拼文化， 拼智慧， 拼各级领导的指挥力
困难观念
大干小困难 小干大困难 不干更困难 瞎干难上难 压力大，潜力总比压力大 困难多，办法总比困难多
大局意识
忧患意识
责任意识
艰苦奋斗
顽强拼搏
步长风气
廉洁，豁达，公正，谦诚。言必行，行 必果。讲真话，办实事。其身正，不令
则行，其身不正，虽令不从。吏不畏吾
华为的核心文化理念
华为的核心文化理念团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。
华为的奉献精神分三个层次：为华为奉献自己的价值；为客户奉献自己的价值；为整个社会、整个社区奉献华为的价值。
学习型组织：要求员工必须具备良好的学习能力，养成好的学习习惯。
华为人认为，不创新是华为最大的风险。
在创新的方式上主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
“获益”与“公平”是华为企业文化的核心。
华为企业文化建立的一个前提，是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。
企业文化是政治文化、经济文化、民族文化与企业文化的融合。
华为坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
《华为基本法》总结、提升了该公司成功的管理经验；《华为公司基本法》分别从华为的核心价值观、追求、员工、技术、精神、利益、社会责任、基本目标、顾客、人力资本、核心技术、利润、公司的成长、成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理等方面说明了华为的发展方向。
华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业。
“企业家精神”、“创新精神”、“敬业精神”和“团结合作精神”是华为企业文化的精髓。
华为的企业文化华为成立于1988年。
经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。
公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。
在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。
1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。
6_创维企业文化
生了改变。彩电行业的价格战、公司的内部治理和职业经理人成为创维面
临的主要问题。这时候的经营管理者开始从经验型到知识经验复合型转变，
创维精神也从个人英雄主义转变为团队精神，创维管理开始进入群体职业经理人Biblioteka 代。•【主要事件】
•
（一）公司治理革新：分权与风险控制 2019年：改组集团董事会，成
立经营管理委员会
创维集团
总部市场部推广中心
目录
一、创维企业介绍 二、创维的标识 三、品牌核心价值与定位 四、创维理念 五、创维大事记 六、企业荣誉
一、创维企业介绍
创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两 地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。
创维成立于1988年，经过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中 国家电巨子，2019财年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国 领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第16位 的优秀企业。
1.3 学习理念 • 好好学习，学用结合 • 创维要基业长青，但我们没有现成的路可以走，我们必须不断学习和成长。
创维是一个学习型组织， • 学习是每个创维人必须终生要做的事，在“做中学，学中用”。
1.4 痛苦理念 • 宁做痛苦的人，不做快乐的猪 • 作为创维人要了解自己的幸福、收入、事业的发展都要靠自己的奋斗。奋斗
•
2019年：成立彩电事业部，调整组织架构，提升系统效率 制度建设、
流程再造、规范运作
•
（二）营销体制革新：提升分销能力和盈利能力
•
2000年：代理制→分销制
•
2019年：网络和终端建设 产品开发导向与市场推广统一
•
2019年行业市占有率第一，盈利能力最强
看云控股企业文化
看云控股企业文化云控股是一家具有强大实力和影响力的股份制企业，其独特的企业文化是其成功的重要原因之一。
本文将从几个方面介绍云控股的企业文化，以展现这家企业的独特魅力。
云控股注重员工的发展与成长。
作为一家现代化的企业，云控股充分认识到员工是企业发展的核心力量，因此，云控股致力于为员工提供良好的成长环境和广阔的发展空间。
云控股建立了完善的培训体系，定期组织各类培训和学习活动，帮助员工提升专业能力和综合素质。
此外，云控股还鼓励员工参与各类学习交流活动，提供广阔的学习平台，使员工能够不断学习、成长和进步。
云控股注重企业文化建设。
云控股始终坚持“以人为本、诚信为本”的核心价值观，将诚信、责任、创新等价值观融入企业文化中，形成了一套独特的文化理念和行为准则。
云控股鼓励员工积极参与企业文化建设，组织各类文化活动，营造积极向上的工作氛围。
在云控股的企业文化中，员工之间相互尊重、合作共赢，形成了团结友爱、和谐稳定的工作氛围。
云控股注重创新与实践。
作为一家高科技企业，云控股深知创新是企业发展的源泉和动力。
云控股鼓励员工提出创新思路和创新理念，鼓励员工勇于尝试新的工作方法和业务模式。
云控股还重视实践，鼓励员工在实践中不断总结经验、积累知识。
通过创新与实践，云控股不断提升自身核心竞争力，保持行业领先地位。
云控股注重社会责任。
云控股积极承担企业社会责任，关注环境保护和公益事业。
云控股倡导绿色发展理念，推动绿色生产和低碳经济发展，在企业经营中注重环境保护和资源节约。
同时，云控股积极参与各类公益活动，捐资助学、帮助贫困地区和弱势群体，用实际行动回报社会。
云控股的企业文化以员工发展、诚信责任、创新实践和社会责任为核心，形成了一种积极向上、和谐稳定的工作氛围。
云控股凭借强大的企业文化和过硬的实力，不断取得业绩突破，在行业内树立了良好的声誉。
相信在未来的发展中，云控股将继续秉持企业文化，实现更加辉煌的业绩。
企业文化案例精选12家
IBM：电脑帝国的企业文化IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。
这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。
若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。
许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。
正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。
因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM 公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。
“原则”可能很快地变成了空洞的口号。
正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。
在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。
他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。
IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。
如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。
主管人员需要勤于力行，才能有所成效。
全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。
中国电子科技集团企业文化
中国电子科技集团企业文化---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 中国电子科技集团企业文化中国电科企业文化理念愿景:打造一流电子产品供应商和信息技术体系集成商以跨越式发展推动集团公司的转型升级，实现二次腾飞，建设行业领导型、科技创新型、事业与员工和谐发展型企业集团，把中国电科打造成世界一流电子产品供应商和信息技术体系集成商，为国家安全、经济发展和世界进步做出杰出贡献。
核心价值观:国家利益高于一切国家利益始终是中国电科的社会责任、社会义务和社会价值所在。
在“两弹一星”、“载人航天”和新时期重点工程任务中，中国电科人的爱国精神不断得到传承与升华。
“国家利益高于一切”是中国电科生生不息、代代相传的文脉，是中国电科文化的核心和基石，是中国电科人精神家园的支柱和灵魂。
使命:构建国家经络体系巩固国家富强基石中国电科要在科学发展观的统领下，立足建设信息化军队，构建网络化、数字化、精准化国防信息系统;在国民经济中构建公共安全经络体系、交通经络体系、能源经络等体系，建立起融合各经络体系的联系上下、沟通内外的国家经1 / 3---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 络体系。
做强、做精、做大、做久中国电科，实现又好又快科学发展，发挥中国电科国有大型军工骨干企业“巩固国家富强基石”的重要作用，为新时期富国强军做出更大的贡献。
精神:创造超越团队荣誉创造是中国电科生存和发展之本。
在打造“行业领导型、科技创新型、事业与员工和谐发展型”的一流企业集团征程中，科学的首创精神永远值得我们提倡和发扬。
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首屈一指的企业文化
下面介绍的两家杰出的高科技企业里，其主要产品既不是顾客所
要购买的、也不是员工所制造的东西，而是顾客和员工全都融于其中
的企业文化。
只要问一问任何一家一流的高科技企业，什么使这些企业引以自豪，
十家有八家或许会告诉你，它们引以自豪的是自己的产品或服务。剩
下的两家则会举出一系列的东西，如它们的业务流程、它们的业务伙
伴关系、它们的员工等等。总之，概括起来就是：企业文化。
什么是企业文化呢？Terence E. Deal（特伦斯）和Allan A.
Kennedy（阿伦）合著了一部颇具影响的专著，《企业文化》（Corporate
Culture）。书中给企业文化的定义是，"用以规范企业人多数情况下
行为的一个强有力的不成文规则体系。"
《电子精英的经营智慧》（Business Wisdom of the Electric
Elite）一书的作者Geoffrey James（詹姆斯）将企业文化比作河岸。
"企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的
河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企
业走向成功的行为。"
如此说来，我们在前面假设的十家企业中的两个特例，即台湾
积体电路制造股份有限公司和Infosys Technologies Ltd.（编者译：
信息系统技术有限公司）已经做好充分准备，即将迈向不断成功。在
这两家高科技企业中，企业文化绝对是他们最重要的产品。这尤其要
归功于企业的高层经理，因为他们不仅言传身教，而且很好地身体力
行。
张忠谋是美国斯坦福大学（Stanford University）毕业的电
气工程博士。自台湾积体电路制造股份有限公司创立以来，他一直担
任这家硅晶圆制造厂家的董事长。去年五月，他又兼任总裁。此外，
他还担任台湾另外两家高科技企业的董事长。
1995年，台湾积体电路在台湾大型企业中排行第22位，总
收入超过了10亿美元。张忠谋由衷地赞同'电子精英'这一提法，并
试图领导台湾积体电路沿着类似的道路前进。
他尤其赞赏将企业视为一个依靠共生关系生存的生态系统。他
说："在台湾积体电路，我们具有一种优势，因为我们的企业在本质
上有助于培养合作精神、发展共生关系。"
台湾积体电路从一开始创建起，它的战略核心就是将企业办成
一个全心全意为顾客生产、"专注尽心的铸造车间"，而不是为了推销
自己的品牌。这是世界上第一家采用这种经营模式的企业，完全是张
忠谋的设想。因此，面对众多持怀疑态度者，张忠谋不得不一再为之
辩解。
由于当前建立一个加工厂的成本高达近20亿美元，越来越多
的半导体企业决定集中精力搞好设计和营销，将生产业务交给台湾积
体电路这种工厂以及近年来才涌现出来的一些他们的对手。
张忠谋说："我们的客户不用花钱自己建立制造厂，也不用提
供技术。我们已经开发了技术，而且比他们有能开发的更好，因为我
们具备规模经济。客户可以把我们公司当作他们自己的。他们可以充
分利用我们的设备和所有的生产信息，同时还随时可以按自己的意愿
改变生产进度。"
采用这种方法，比传统模式更需要加强与客户的协调和沟通。
企业经常交流的对象不仅是客户，也包括企业自己的员工。
每一季度，张忠谋都要和高级经理人员交谈一次。他把这些人员
分成两组，每组50人。张忠谋通报了公司最新的业务发展方向、战
略与战术后，接着便是回答经理人员提出的任何问题。这一做法在企
业内加强了共识和合作精神。
就"管理就是服务"而言，张忠谋认为，高层管理人员应主要起
鼓动和催化作用。自接管企业身兼董事长和行政总监两个要职以来，
张忠谋一直在寻找一种方式将决策权下放给下级。
例如，原来由总裁主持的会议将来要改由副总裁主持。其它决
策权也将下放给部门负责人。
张忠谋说："我们要鼓励员工积极主动参与决策。如果不是确
有必要，不应将决策推给上级。目前，仍有过多的事务推给上层决定，
结果造成了许多不好的效果。这样做一方面浪费时间，同时在上级决
策中造成瓶颈，此外还会使直接当事人逃避责任。"
"我发现，在这方面存在问题，并且打算着手解决，"张忠谋接
着说道，"不过，要真正解决这类问题只有通过实践。你没法把它变
成条文。"
在谈到视员工为同仁的观念时，张忠谋认为，"目前企业人员
缺乏，或者至少可以说专业人才缺乏，因此除了将每一位员工都视为
台湾积体电路最重要的人员之外，我们别无他法。"台湾积体电路在
这一方面表现不错。在台湾高科技行业中，张忠谋的企业里员工流动
率保持着最低的水平。
张忠谋十分拥护"激励等于远景"这一主张。他的远景设想是将
台湾积体电路发展成为"世界集成电路业的虚拟工厂"，"如果这一愿
望得以实现，我们在本行业中的重要性将不亚于英特尔（Intel）目
前的地位。"
"对企业中的大多数人来说，这是一个相当振奋人心的远景。
员工们非常乐意有机会参与实现这样一个使命。当然，他们也从金钱
方面得到激励，"张忠谋说道，"但我认为，这个远景比金钱的作用更
大。"
至于"变化就是机遇"这一观点，张忠谋提到了台湾积体电路在
过去11年中成功面对过的巨大挑战，包括日益激烈的竞争、越来越
复杂的技术等。台湾积体电路在刚开始时，只能生产3微米的圆晶片。
今天，它已经有生产0.35微米圆晶片的技术。
张忠谋说："在我们这一行，人人知道变化是一个常数。如果
有人想抵制变革，那么他就不应干这一行。"
信息系统技术有限公司董事长兼执行总裁N. R. Narayana
Murthy（默迪）1981年以280美元的股本创立了这个软件开发企业。
今天，这家位于印度班加罗尔的企业已发展成印度一流的软件开发企
业。1995年到1996年的营业额高达2,740万美元，其客户中有60
多家是美国《财富》（Fortune）杂志评选出的世界五百强企业。默
迪"几乎完全"同意詹姆斯的采访对象们所表达的观点。他认为，有必
要用企业生态观来取代军事观。
"今天，没有一家企业能单枪匹马创造未来。你必须寻找协同
竞争（coopetition）的领域，在竞争中合作，在合作中竞争。"印度
The National Association of Software Services and Company（编
者译：国家软件服务行业协会）让竞争对手们坐在一起，共同讨论如
何去刺激国内需求、增加出口等共同关心的问题。
为了更好地满足客户的需求，信息系统公司还倡导了海外开发
中心的概念。海外开发中心是一种自主机构，员工热情、专注，并专
门针对客户的需要在业务和技术方面接受过培训，以便长期满足客户
的需要。据称，这种海外开发中心比起聘用西方的程序员所需的开支
要节省50%到70%的费用。
为了营造一个环境，使人人都能感受到自己是信息系统公司大
家庭中的一员，公司为员工提供免费饮料、伙食补贴、儿童日托中心
和一个校园般的工作环境。默迪说："信息系统公司的主要财富是员
工。这些财富每天下班时身体和心理上都非常累了。我们的责任就是
要确保他们第二天上班时保持高昂的情绪和充沛的精力。"信息系统
公司的员工还可使用公司的篮球场和排球场、健身设备和桑拿浴室，
享受公司提供的住房和购车贷款，获取投资和人事咨询。公司这种"
亲善员工"的态度使人员缩减率只有11%，而该行业的平均人员缩减
率是25%。
在谈到管理就是服务这一观点时，默迪说，信息系统公司的每
个项目都是当作一家小型企业来运作的。"对我们这种服务性企业来
说，授权赋能是成功的关键。只要预算一确定下来，项目组的成员便
可自主做出相关决策，以取得最大的客户和员工满意度。"
在视员工为同仁的做法上，默迪有点不同意见。"遗憾的是，
许多人并没有完全理解'视员工为同仁'的主张，误认为既然是同仁，
在两位专业人员间就不必分什么上下级关系，也不存在谁向谁报告的
问题，在业绩表现方面也就没有什么规章可循。事实上，一个企业组
织应该象个家庭一样，其中的员工要有相互信任、理解、牺牲和支持。
"
"不过，毫无疑问，在这个家庭的每个成员中应该有一个明确
的行为、责任和权威的规则。这是可以接受的，因为即使是一个孩子
也非常清楚家有家规。在不违背家规的基础上，才会有爱抚、同情和
支持。"
默迪认为，任何一个企业组织的失败在于最高管理层缺乏鲜明
的远景规划和使命感。"作为一个整体，企业组织必须要有清晰的远
景目标并为这一目标奋勇前进。有了明确的远景目标，就可以根据这
个目标来评价每一位员工的业绩表现。"
信息系统公司深信这一信念，因而与员工分享每一份企业的成
功。据Outlook（编者译：展望）杂志报导，该企业实行的员工持股
计划已经使至少50名员工成了百万富翁。
谈到"变革就是成长"的观点时，默迪说："在我们这一行，技
术、客户的业务经营和嗜好都在迅速变化。我们的员工队伍来自不同
的文化背影，面对的客户也处于不同的文化背景之中。因此，我们必
须具备灵活性和适应性。关键在于，保持一种心态能够接受变化，成
功地应变。"