向上管理向下负责

1/ 9 向上管理向下负责 /xx 春花 xx 春花 ,管理

我们可以借助彼得德鲁克德的观点来定义向上管理”： “为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的 过程。 ”我讲授《组织行为学》已经有 10多年了。这么多年来在大大小小的课 堂上，关于管理者需要向谁负责、管理者的义务是什么等等问题的讨论非常激 烈和多解。出现这么多的解答和不一致，让我很惊讶。我认为根本原因是管理 的思维定式问题。我们大部分人对于管理的思维定式是：

向下管理，向上负责。这一思维定式的结果导致了管理者的社会义务和管 理者的责任之间出现冲突，从而使管理者无法协调社会责任与经济绩效之间的 关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。

正确的逻辑应该是： 向上管理，向下负责。表面上看这很平常，但是很多管理者并没有形成这 样的思维习惯。比如，我常常听到管理者这样坚持自己的意见：

“我要对我的上司负责 ”、“我要管理我的下属 ”，等等。这些话本身并没有什 么错误，但是一旦成为行为选择的依据，就会导致很多管理行为发生错误。

向上管理： 管理自己的老板 一个人的管理对象其实只有一个人 ——直接上司。因为管理需要资源，而 资源的分配权在上司手中，你所需要做的是获得资源，所以就要对上司进行管 理。我们可以借助彼得 德鲁克德的观点来定义 向上管理”：

“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的 过程。 ”这就是向上管理。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。良好 的工作关系是由 5 个方面组成的：

和谐的工作方式： 2/ 9

要求能够采用双方都接受的方式处理问题、交流看法，并明确各自的职 责。每一个人的角色都是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，是责 任而不是地位，要更加注重互补性而不是彼此间的差异。

相互期盼： 这对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。在多数情况下，得不 到好的结果是因为彼此不理解和失望。生活中有一句很流行的话：

因理解而分手。对于这句话，我倒是觉得大家误会了。人们如果因为理解 而分手，那么就意味着在合作开始时并没有很好地交流各自的期望，等到能够 理解对方的期望时，才发现自己无法达成它，结果只好分手。在与上司的配合 中，能够经常沟通双方的期望非常重要，要通过不断的提升期望来提升各自的 能力。一旦形成这样的状态，双方就都会发现对方是一个最好的参照物，各自 就都会不自觉地提升自己的期望，使双方都逐步上升到一个新的高度。

信息流动： 组织管理中最困难的是管理组织信息，管理不好组织信息是组织失控的根 本原因之所在。这里包含这样一些命题：

组织信息的正式传递、过滤、发布及沟通方式； “意见领袖 ”；组织信息的 形成与控制。这些命题是由一个要素贯通的 ——你与你的上司之间的信息流 动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要。一定不能借助第三者 来使信息流动，更不要对信息有所保留，以避免伤害信息流动。诚实与可靠：

你与你的上司之间只能用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住： 向上管理是一种相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和 协助的关系。在很多情况下我们要求下属永远不要让上司觉得难堪：

事前提醒上司、保护他，以免他在公众面前受到屈辱；永远不要低估上 司，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复；下属有事不要对上司隐 瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关系。

合理利用上司的时间与资源： 3/ 9

上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动 顺畅，可以感受各自的期盼。时间最好的作用是能够带来机会 ——一个可以信 任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助。每一个上司都 希望他能够对公司的工作发挥作用，很多时候我们都忽略了这一点。很多管理 人员很得意于自己能够独自解决问题，但他们没有想到，也许借力会有更好的 效果。你的上司所拥有的资源会对你取得成效起到决定性作用。而上司如果愿 意和你分享时间，一定会产生不可估量的功效。

向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处。请自 问： “我/ 我的下属怎样做才能使上司的工作较顺利？ ” 向下负责： 为下属提供机会 负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对某人负责时， 实际上已经把他放在自己的生存范畴之中。我们可以这样定义向下负责 ——“为 了让你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领下属一起工作的过程。 所以向下负责就包含：

第一，为下属提供平台；第二，对下属的工作结果负责；第三，对下属的 成长负责。向下负责的核心是发展下属。发展下属是由4个方面组成的，这4 个方面缺一不可。

向工作团队提供清楚的方向与努力的目标： 协助人们了解其工作内容，对于实现企业目标的作用是非常关键的。很多 员工不能适应企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是因为你没有与其 沟通工作团队的方向和目标。你不能有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使 得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法取得好的结果。这样的情况出现 后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力。我坚持确信， 没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是：

没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标；不能很好地解释各 项作业的目的及其重要性。

鼓励下属追求更高的绩效： 能够鼓励下属更上一层楼，有能力让员工努力超越目标，达到他们原来认 为不可能达4/ 9

到的境地，这是对管理者能力的考验。没有下属能力的提升，就不 会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不良表 现是：

无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量以及表现出赢得胜利 所必需的态度。

支持下属的成长以及成功： 要做到这一点，首先需要管理者真诚地关心下属的发展，将组织的愿景及 目标转化为对团队成员的挑战以及有意义的目标，并能够让组织目标与下属的 发展目标合二为一；其次，需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属 的工作与组织策略的关联之所在；第三，需要管理者支持下属的成长以及成 功，对于下属的每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，真正让下属感受到 你对其成功的支持和肯定。这个方面的不良表现是：

压制人才，不愿提供他们发展的机会，不愿把真实情况及时反映给当事 人。 建立合作的关系： 被工作团队成员信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任，你才能够 发挥作用，带动大家。这就要求管理者要平易近人，对于下属的缺点与不足， 不是用挑剔的方式，而是用避开的方式。只有不断找到下属的长处，避开下属 的短处，才会创造一个彼此信任的环境，建立合作的关系。管理者要能够及时 了解员工的优势和不足。更重要的是，管理者要能够以建设性的方法处理棘手 问题，让下属在感受到你的能力的同时能够学习到你的经验。在这个方面的不 良表现是：

难相处；员工不会主动跟你吐苦水；倡导与其他工作团队的竞争而非合 作。 向下负责，简单地说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。请自 问： “我怎样做才能使下属成长并顺利工作？ ” 从事管理工作几年来 ,我发现了一个很普遍的现象： 几乎所有的管理者都会认为管理是向下 ,而负责是向上的。如果你问大家， 你向谁负责？你得到的答复一定是 ,我们向领导负责；你问大家 ,你管理谁？那么 结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。 5/ 9

管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确但又非常不明确的问题 ,很多人都 认为这是一个常识性的问题，就像我刚到酒店时老总和我探讨的 “企业中究竟谁 是鱼谁是水 ”的问题一样不需要过多的探讨。

“向上管理，向下负责 ”这样的思维定式带来了许多问题。它导致对于管理 者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突结果 ,无法协调社会责任与经济绩效 之间的关系 ,更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负 责。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的管理思维应该是：

向下负责，向上管理。向上管理： 管理自己的上司，我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司 手上 ,这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候 ,你所需要 做的就是获得资源 ,这样你就需要对你的上司进行管理。

我们可以这样定义向上管理： “为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起 工作的过程 ”。所以，向上管理的内容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依 赖、诚实和信任。建立并培养良好的工作关系。

向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系 ,好的工作关系是由五个方面 组成的，这五个方面缺一不可，它们是 ——和谐的工作方式要求能够采用双方 接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似于团队中各 成员的关系 ,每一个人的角色是不可替代的 ,各自更关心的是荣誉而不是权力，更 关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。

相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数情况下， 得不到好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话， “因理 解而分手 ”，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解而分手 ,那么就意 味着在合作的开始并没有很好地交流各自的期望 ,等到能够理解各自的期望的时 候，才发现自己无法达成对方的期望 ,结果只好分手。在与上司的配合中，非常 重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能 力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不 自觉地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一个