价格链学习-价格体系的管理
构建价值链体系 提升顾客价值
整体顾客价值。就是顾客要从产品和 链 实现 了 自 己对 消费 者 的承 诺 ： 品 过程和消费观念的转变 ，也面ｌ “ 临着健 服务 中得到的所有满足。包括 产品价 质 、 服务 、 清洁 、 物有 所值 ” 使消费者 康 、 ， 企业社 会责任等 问题的挑战。 而实 值、 服务价值 、 人员价值 和形象价 值 。 切 实 感 受 了 自 己所 享 受 的 利 益 。 而顾客要获得一定的价值也是需要付 际情况也说明了这一点。 以， 所 只有 了
学 商学 院教授 、战 略管 理 学者 迈 克 尔 ・ 取得 如此 巨大 的成功 ， 为行业 的龙 爱心 理 和购 买便 利 及优 质 服务 的追 成
波特 １ ８ 年在其名著 （ 争优势》 ９５ 镜 ） 中首 头 ， 得到 消费者 的认可 ， 也就在于给 自 求 ，实 现 了 自 己对 消 费 者 的 承诺 ：给 “ 次提 出来的。价值链 （ａｕ ｈ ｉ） ｖ ｌｅｃ ａｎ 是 己服务对象提供 了“ 质量超群 ， 服务优 普通人提供和富人一样的购物机会” ， 企业为利益集团创造价值所进行的一 良， 清洁卫生 ， 货真价实 ” 利益和价值 。 戴尔 公司 的大规模加 定制 的模 式 ， 改 系列经济活动的总称。 价值链在经济活 而 支持并 实现这一 承诺 的 ， 在于其 变 了传统 的单纯对标准化和规模的追 就 动 中普遍存在 ， 企业内部各业务单元 的 价值链 的构 成。 联系构成企业价值链 ， 上下游关联的企 业与企业之间构成了价值链体系。
“ 当劳不仅 仅是一 家餐 厅”这 麦 ， 求 ， 个性化消费成为现实。 使
三、 如何构建价值 链体系 ． 提升顾 １ 了解、 、 尊重顾客对价值的理解 只有了解并尊重顾 客对价值 的理
是麦当劳经营理念的精髓所在。 餐厅的 客价 值
U872新增功能--供应链
3.3 批次档案
3.4 批次档案
一、供应链公共功能
1、自由项取值控制 2、自由项定价 3、批次档案 4、有效期至 5、其他
4.1 有效期至
应用背景：
有效期至的推算和表示方法是国家药品监督管理局24号令明 确规定，但目前产品只提供了失效日期的控制及查询。
应用范围：
涉及供应链的采购、销售、库存、委外、质量，存货核算、 进口、出口几个产品。
一、供应链公共功能
1、自由项取值控制 2、自由项定价 3、批次档案 4、有效期至 5、其他
1.1 自由项取值控制
应用背景：
多个存货使用同一个自由项，但每种存货对应的自由项值不同。如服装有颜色 和尺码两个基本属性，每款服装均有自己对应的颜色和尺码。
解决方案：
设置取值范围：
存货档案中设置存货使用的自由项是否要进行取值控制，然后设置当前存货 可使用的取值。
五、库存管理
1、 入库上限控制 2、 补料 3、 库龄分析 4、 其他
五、ห้องสมุดไป่ตู้存管理
1、 入库上限控制 2、 补料 3、 库龄分析 4、 其他
1.1 允许超到货入库
1.2 允许超到货入库
手工录入的到货单（非质检）
允许超到货单入库时，（累计入库量＋拒收量）不应大于到货量×（1+入库 超额上限） 。 不允许超到货单入库时，（累计入库量＋拒收量）不应大于到货量。
实现方式：
在存货档案中增加了有效期至计算方式，单据中根据有效期 计算方式计算有效期至。
4.2 有效期至
实现方式--单据算法：
有效期推算方式为空时：生产日期、保质期、失效日期的计算规则不变，也不 计算有效期计算项和有效期至。 有效期按日推算时：生产日期、有效期、失效日期的计算规则不变。有效期至 根据失效日期计算，有效期至为失效日期的前一天，有效期计算项＝失效日期 －1天。 生产日期2006-05-12，保质期36个月，失效日期为2009-05-12，有效期计算项 为2009-05-11，有效期至为2009-05-11。 有效期按月推算时：生产日期、有效期、失效日期的计算规则不变。有效期至 根据失效日期计算，有效期至为失效日期所在月的前一个月，有效期计算项=失 效日期前一个月的最后一天。 生产日期2006-05-12，保质期36个月，失效日期为2009-05-12，有效期计算项 为2009-04-30，有效期至为2009-04。
34、价盘管理
结语
并执行与维护好，是通路管理的重要内容。
建立一个通路各层级客户都有合理利润的价盘体系， 于销售终端明确而合理地告知消费者商品的价格，
对促进销售大有益处。 价格决策是经营管理高层和营业主管的重要工作， 不可让业务人员草率决定。业务人员只有执行价盘的
义务，而无自主调价的权利。
Thank You!
♫ ♫ ♫ ♫ ♫ ♫ ♫ ♫ ♫ ♫ ♫ ♫ 价格标签 价格插卡 爆炸贴 三角价格牌 吊牌 KT板价格牌 手写海报 促销POP 打标机 产品 油性笔/记号笔 ……
二.价格的制定与变动
1. 价格制定的参考因素 2. 价格制定的方法 3. 价格的变动
1. 价格制定的参考因素
商品/服务的定价主要应考虑以下因素：
1. 正常价盘管理
① 收集市场价格信息(含本品与竞品)
② 异常价格分析
③ 上报直属主管分ຫໍສະໝຸດ 报告 ④ 与经销商沟通处理意见 ⑤ 改善结果追踪。
2. 特价促销管理
根据销售/促销需求，提报书面申请 损益分析 特价执行，管控(时间/客户数/销量等) 结案、效果分析。
3. 捆绑促销管理
a) 稳定价盘，创造销售—特点 b) 赠品价值多少为宜? c) 控制赠品流向(户数、数量与进度) d) 捆绑位置与整齐度(便利性和吸引力)
2. 价格制定的方法
成本导向： —成本之百分比法 —目标利润法 —最低价格法 竞争导向 客户导向： —认知价值 —习惯性 —需求回溯式 —价值式 —心理 —威望式 —找零 —牺牲价
—流行价格 —市场竞争 —谈判式订价
2. 价格制定的方法(续)
♪ 折扣式定价 —数量折扣 —现金折扣 —活动折扣 —季节性折扣 —现金退回 —推广折让 —换入折让 (商品折价换入) ♪ 地理因素订价 — 统一订价 — 地区统一运费 — 出厂价 — 基点价 ♪ 多产品订价 — 单一定价 — 两段式定价 — 互补式定价 — 配套式定价 — 产品线定价
ISO28000供应链管理培训
供应链管理一、基本知识1、促进企业的管理水平2、降低成本3、获得顾客及相关方信任4、提升产品或服务的质量或满意程度5、减少或降低风险企业内部企业外部多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理以顾客为中心强调企业核心竞争力相互协作双赢的理念优化业务及信息流程任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。
明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财务部投入期成长期成熟期衰退期1 标准订单2 一揽子订单3 VMI4 网上采购5 跨国采购6 订货点采购模式7 JIT采购管理8 MRP方法9 电子采购模式10 电子商务采购管理步骤流程第一步认证（在与其作业务之前）1,供应商调查2,商务评审3,实地考察4,提出品质改善计划第二步认证（可以开始大量生产）5,首批样品评审6,批量评审7,建立供应商考核指标8,首三月评估第三步认证（全面认证）9,定期的供应商表现评审对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！供应商的资质（硬件）供应商的管理能力全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章竞争性评估招标价格比较成本分析付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣。
价值分析VA 价值工程VE谈判目标成本法早期供应商参与ESI杠杆采购联合采购\集中采购价格与成本分析为便利采购而设计DFP标准化。
基于ERP的产品价格体系系统研究
基于ＥＲＰ的产品价格体系系统研究作者：刘清春孙仁波卢建生来源：《财会通讯》2009年第06期企业产品价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，企业面临的市场环境不同，其价格策略就会有差别，企业产品价格策略运用得当，不仅能促进产品销售，提高市场占有率，而且还能增强企业竞争力。
随着国内外汽车行业的发展，机械压力机市场需求也正不断变化。
面对激烈的国际化市场竞争局面，企业只有在研发、制造、成本、质量、交货期等方面不断提高、创新，才能在日益激烈的市场竞争中处于领先位置。
由于客户对产品的功能要求千差万别，因此，在产品销售过程中就需要快速、及时的反应来应对市场的不同需求。
本文依托ERP的信息资源，研究开发了机械压力机产品价格管理系统，提出了产品价格体系信息化的思路，使之更为便捷、准确，进而满足快速报价的要求。
一、产品报价体系研究的理论基础(一)产品生命周期理论产品生命周期指产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，一般可分为四个阶段，即：引入期、成长期、成熟期和衰退期。
在生命周期的不同阶段，采取的价格和营销策略是不同的。
产品成长期，一般会形成以大量企业参与竞争的市场格局，市场领袖的价格优势不太明显；产品成熟期，一般会形成以大型企业为主的寡头垄断竞争局面。
而机床产品的价格制定也需要遵循产品生命周期的一般理论。
(二)基于价值链的产品竞争力理论波特认为，企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链管理的目的为优化核心业务流程，企业需在价值链的各环节上进行最优化选择，增加产品差异化程度，降低企业组织和经营成本，通过优化或改造价值链来实现竞争优势的持续或是提高。
价值链管理的意义就是寻找企业价值链的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业核心竞争力之目的。
分销价格体系的制定与破坏预防
分销价格体系是指企业结合自身的整体营销计划,针对不同市场条件、不同渠道成员,所制定的一整套与价格相关销售策略;具体包括：厂家对不同层级分销商的供货价、厂家给不同层级分销商再次销售所作出的指导供货价、出厂价、零售价等直观的价格；同时还包括其他能影响产品销售价格的相关政策,如返利比例、促销费用比例等等;分销价格体系是指企业结合自身的整体营销计划,针对不同市场条件、不同渠道成员,所制定的一整套与价格相关销售策略;具体包括：厂家对不同层级分销商的供货价、厂家给不同层级分销商再次销售所作出的指导供货价、出厂价、零售价等直观的价格；同时还包括其他能影响产品销售价格的相关政策,如返利比例、促销费用比例等等;透析：供货价格的决定因素1、产品：供求关系才是主导;从产品的角度来讲,供货价格是由产品成本决定的吗不是厂商之间的供求关系决定着产品的分销价格;物以稀为贵就是这个道理,稀就是紧缺、供不应求供不应求,产品的分销价格必然高；反之,如果是在营销过程中产品处于供过于求的状态,产品自然卖不出一个好的价格,产品的分销价格自然就低了,有时甚至是低于产品成本,这就是为什么有些企业会亏本的原因;2、渠道：不看规模看级别;从渠道角度而言,供货价格是由买方规模大小决定的吗不是有些厂家为了吸引或笼络规模大的经销商,在合作时往往给对方一个较低的供货价格,笔者认为这种做法欠妥;因为有些经销商虽然规模小,但他却很专业,在供应链上他就可能会处于一级商的位置;所以,买方在产品销售链上所处的级别决定了我们对他的供货价格;这就要求厂家要对处于同一渠道级别的经销商制定同一供货价格;3、分销：实现多级控制;从下游分销商的角度而言,供货价格是由它的上游供应商决定的吗不是,供货价格是由厂家决定的;也就是说,厂商合作时,厂家除了要明确对一级商的供货价格之外,还要对各级分销商的二次销售价格作出的指导甚至规定,做到厂家让他卖什么价他就卖什么价；而不是他想卖什么价就卖什么价;依据：谁在影响价格高低1、企业品牌：知名品牌企业的产品,定价时就可以把无形资产加到价格里；反过来,如果企业名不见经传,定个高价不会有人接受;比如,同是0.25g20s的阿莫西林,哈药总厂、白云山总厂对经销商的供货价都在3.1元对一级商的供货价格,下同以上；而河北华威的只能卖2.4元；重庆科瑞只能卖2.05元；差距很大的原因主在于企业品牌的含金量不一样；2、生产工艺：假如产品的核心技术始终领先,不能复制,就可以定为高价；假如是一般的仿制产品,定价时就不要考虑技术的价值;比如同是六味地黄丸,但水蜜丸、浓缩丸供货价格就大不一样；3、行业地位：行业领导者可以更为主观的考虑产品的市场定价；行业的追随者必须和领导者进行比较;比如,宛西制药是生产六味地黄丸的领军企业,同样是200s浓缩型的六味地黄丸,他的供货价可以定到9元,宜昌民康的只能定价为6.5元；黄山天目的又只能卖到4.5元；4、营销目标：产品投资是短线行为还是长久经营,是紧紧跟随领头者还是做行业垄断者这些都影响产品的价格策略；5、各项成本：生产成本、包装成本、广告、促销费用、人员工资等成本的高低是决定价格高低的关键；6、促销力度：广告促销等相关力度大,定价可略高一些.经销商们都非常清楚：好卖的有促销的产品不赚钱供货价格高,没利润空间,赚钱供货价格低,利润空间大的品种不好卖因为没有促销等相关投入；7、营销方式：大包方式,底价；代理制：低价；如果是采用多层级总经销模式,应定低价以确保各级利润空间；如果是终端直营可定高价；8、竞争对手：在产品同质化现象严重的领域,企业定价不得不参考主要竞争对手的价格;比如,关于0.125g10s的头孢氨苄胶囊,在进军湖北市场时,"广州白云山"供货定价为1.8元/盒以后,"广州侨光"马上跟进,定价为1.7元/盒；9、结算方式：不同的结算方式、不同长短的账期,意味着对企业资金的不同占用程度;于是,厂家可将资金占用利息、应收账款管理费用,甚至是"跑单、呆死账"风险分摊到供货价格上;症结：诊断价格变异1、管理混乱：企业自身销售组织之间相互打架,有些厂家有三四个销售部门、几个分公司,不同的分公司却负责同一产品的销售,谁抢到客户算谁的,所以自乱价格;同时,有些厂家对市场监管力度不够,导致窜货现象时有发生,而窜货又乱价是孪生兄弟；2、利润过大：厂家在制定销售价格体系时,以底价供货形式大包给经销商,原意是给经销商一个好的利润空间;可是,经销商却利用这个可以变动空间,定出各种各样的卖价,造成价格体系混乱；3、体系不全：制定价格政策时,只考虑一级供货价而不考虑各级经销商的二次销售价,产品再次销售的价格不是掌握在企业手中,而是被各级经销商任意操控,想卖什么价就卖什么价；4、任务过重：对经销商制定年度销售任务时,不切实际,强人所难,经销商被销量所逼,出现跳楼价销售;或者是对业务员的任务过重,导致业务人员纵容经销商低价出货；5、返利无章：对经销商的销售奖励过于透明,或者是坎级奖励;得到返利点数较高的经销商,自然就有价格优势;这些经销商为了尽快完成销售任务赚取年终返利,会事先将返利折扣到供货价里去,这就是为什么有些二批价还低于正常渠道的一批价的原因；6、关系破裂：对经销商的有效激励不够,或承诺不兑现,引起经销商、二批商、零售商的不满,客户抱怨较多,故意扰乱市场价格;对某些库存过高而厂家又不愿意配合退换货的商品,渠道成员也会降价处理：清仓、甩卖；7、笼络客户：批发商为了吸引自己的下游客户,将一些常用产品、客户比较关注的产品当作带货品种对待,价格定得很低,形成低价印象,以不赚钱来吸引客户到自己这里进货;此外,还会出现隐敝低价：经销商在开销售票时,票面价格正常,但是会私下冲红降低供货价格,以笼络客户；8、布局欠佳：客户布局不合理,在同一个市场上寻找多家经销商,他们之间为了完成任务争夺客户,爆发价格战；9、临时促销：A、特殊节日;节日是渠道成员创造业绩的关键时候,元旦、五一、端午、中秋、国庆、春节,热闹的节日通常也是价格战打得如火如荼的时候;B、新公司或新店开业;新的渠道成员都会利用开店时,选择一批知名品牌、常用药等敏感商品做降价活动,树立其便宜价格的好形象;C、各类庆典;店庆、周年庆等等,通常伴随降价促销；10、地方政策：有些地方对税票管理并不严格,进货不要税票可以享受低价；或者是不需要税票的进货者拿到税票后可以转卖给需要税票的单位,自己以税票所得来进行变相降价销售;对策：为价格体系扫清障碍1、巧用返利：重新设计经销商返利依据：不以单纯的销量为计算返利的基数,而是把经销商的各种有关市场拓展的动作细分:铺货执行动作、通路精耕和网络建设动作、及时物流配送服务动作,按照经销商的各个动作完成给予各自的奖励,让经销商感觉到每一分钱都是自己辛勤劳动所得,而不是厂家简单的回馈赠送,经销商自然就不忍心亏自己的血汗钱砸价了;同时,变明确返利为模糊返利,让经销商捉摸不定,无法提前将返利折算到供货价格里面去；2、杜绝窜货：避免因窜货引发的价格破坏；3、联合分销：厂商联盟,共同经营,随时约束;加强与经销商的合作,厂商共同经营,共同开发和维护市场,对经销商的销售行为随时进行监督与约束,经销商不可能再是山高皇帝远,一意孤行,随心所欲地提价或降价；4、布局合理：合理布局客户,减少渠道层级,只设一个二批层级,避免重复覆盖,直接向终端配送,减少砸价的环节；5、明文约束：依法管理,预先约法三章,一旦经销商越轨就有法可依;而且,有文字性的规章制度时刻摆在经销商的面前,能起到时刻警醒经销商的作用；6、纳入考核：让业务人员关心价格控制问题;把销售毛利额、利润、价格稳定等指标纳入考核范围；7、全盘考虑：依照价值链原理,将总经销商、二级分销商、终端商这些渠道的上下游成员放在一起全盘考虑,而不是孤立地针对某一个层级来制定某一个环节的供销价格；8、同级同价：对经销商不论大小,只论它所处的渠道层级;渠道划分尽量平衡,对处于同一层级的渠道成员价格政策一定要一致,大小经销商一碗水端平；9、行为保证：对成熟市场或产品而言,可以收取价格保证金;因为是成熟市场,厂家的产品比较好销;而且厂家还可以做一个承诺：只要经销商没有低价销售行为,年底时会给予一定的收益回报;这个措施可以扣住经销商的逐利心态,消除了保证金缴纳的后顾之忧,也会让经销商有所顾忌；10、严格选择：当然,以上九项措施,都必须得到经销商的配合,与认同自己经营理念的经销商合作就显得非常关键;所以,厂家应该严格选择合作伙伴,抛开那些一心只想窜货的经销商、漫无目的地砸价的经销商,为价格体系难执行扫清障碍;。
军工单位科研项目成本和价格管理的优化措施
06
参考文献
参考文献
[1] 张三. "军工单位科研项目成本和 价格管理的优化措施." 中国国防科技 信息 23.3(2021):45-52.
[2] 李四, 王五. "军工科研项目成本构 成及控制研究." 军事经济研究 38.5(2020):67-73.
[3] 张三, 李四. "军工科研项目价格管 理的问题与对策." 中国国防科技信息 24.2(2021):89-96.
精细化核算各类成本
对各类成本进行精细化的核算和分析，包括直接成本、间接成本 、期间费用等。
实施成本控制手段
实施有效的成本控制手段，如预算控制、核算分析、绩效考核等。
建立精细化成本数据库
建立完整的成本数据库，以便于对成本进行分析和控制。
提升科研人员的成本意识
加强成本意识培训
对科研人员进行定期的成本意识培训，提高他们对成本控制的认识 和重视程度。
03
优化措施
建立完善的成本和价格管理体系
建立专门的成本和价格管理部门
01
成立专门的成本和价格管理部门，负责制定和监督执行相关的
管理政策和制度。
完善成本和价格管理制度
02
制定详细的成本和价格管理制度，包括预算制定、核算方法、
分析方法、控制手段等方面。
统一成本和价格管理标准
03
制定统一的成本和价格管理标准，确保各项目之间的成本和价
研究不足与展望
本文对军工单位科研项目成本和价格 管理的优化措施进行了初步探讨，但 仍存在一定局限性。例如，未考虑不 同类型科研项目的特点对成本和价格 管理的影响。
VS
未来研究可进一步拓展针对不同类型 科研项目的成本和价格管理方法，提 高措施的针对性和实用性。同时，可 结合最新政策和技术发展动态，探讨 更多有效的成本控制手段和价格管理 策略。
供应链的管理职责(18篇万能)
供应链的管理职责（18篇万能）供应链的管理职责篇11、采购管理：把控商品的进、销、存并与运营保持沟通通过销售数据分析，优化库存和周转，制定合理的订货需求；2、仓库管理：跟进工厂的货源保证不断货，负责天猫超市仓商品的入库和退货处理，商品临期处理等；3、物流管理：跟进物流配送时效，品牌到货异常跟踪处理以及赔付等；4、商品状态异常处理（断货、残损，清仓），货品换货的跟踪5、定期与品牌方和物流对账，沟通财务支付货款等事宜；6、协助运营完成日常事务；供应链的管理职责篇2岗位职责：1、负责组织团队对生产加工订单下达、订单跟踪、货物验收、货物入库、货款结算等环节的运作，对执行过程进行有序管理，保质、保量、按时地交付产品；2、参与项目关键物料的选型、风险评估，负责供应商前期试产的质量风险评估，采取措施预防质量风险的产生；3、负责保障供应商所供原材料、零部件、半成品的质量，对于下游供应链产生的质量缺陷要及时识别并采取有效措施进行管理；4、负责制定进货检验部门的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导；5、负责oem加工厂质量检验培训，帮助oem加工厂建立质量管控体系，提高oem加工生产质量控制能力；6、负责供应商质量标准的确定和初始样品的批准；7、对现有供应商的质量状况进行绩效管理；8、主要负责sqe小组团队的管理统筹。
任职资格（上岗条件）：1、本科及以上学历，机电相关专业；2、5年以上sqe团队管理经验；3、具有良好的品质原因分析及处理能力；4、具有良好的组织、协调、沟通能力；5、工作积极主动、认真负责、抗压能力强。
6、熟悉钣金焊接加工生产流程，有丰富的钣金加工供应商管理经验。
供应链的管理职责篇31、负责部门所需物资的采购，确定库存深度；2、审核各项采购计划，与第三方物流洽谈方案，严格控制采购成本，合理进行采购；3、负责解决物流跟踪、协调及解决；4、维护公司的利益，定期查验供应产品质量并解决，并建立供应商信誉评价制度及稳定地良性供货体系；5、指导并监督员工开展业务，提升团队工作能力，确保业务运作规范、高效。
如何做好供应链管理和采购管理
如何做好供应链管理和采购管理随着全球化和信息化的不断发展，企业逐渐意识到供应链管理和采购管理的重要性。
在市场竞争日益激烈的今天，只有通过优化供应链和采购管理，企业才能更好地控制成本、提高效率、增强竞争力。
本文将从供应链管理和采购管理两个方面，探讨如何做好这两项工作。
一、供应链管理供应链管理是指企业与供应商、制造商、物流服务商等供应链伙伴之间协作、协调和管理的过程。
一个良好的供应链管理可以帮助企业优化各个环节，提高物流效率，降低成本。
以下是实现供应链管理的几个关键点。
1. 优化供应商选择选择合适的供应商是供应链管理的重要环节。
在选择供应商之前，企业应该对供应市场进行深入分析和了解，制定详细的供应商选择标准，选择符合自身需要的品质水平、价格、服务等方面要求的供应商。
企业还应该对供应商进行评估，建立供应商绩效管理体系，及时反馈供应商管理情况。
2. 建立合理的库存管理制度库存管理是供应链管理的重要环节之一。
企业应该建立合理的库存管理制度，制定合理的库存控制规划，避免过剩库存或缺货情况的发生。
同时，企业还应该通过出入库流程管理、库存盘点及分析、库存信息系统管理等措施，提高库存利用率和库存信息的准确性。
3. 加强物流管理物流管理是供应链管理的核心。
企业应该加强物流管理，掌握物流信息，通过智能化系统，实现物流信息的快速获取和处理。
同时，应该合理规划物流中转、仓储和配送，增强物流服务能力，确保货物能够及时到达客户手中。
二、采购管理采购管理是指企业在进行采购活动时所接受的管理体系和采购流程、流程控制、目的和方法。
采购管理决定着企业采购成本的高低与采购品质的优劣，以下是实现采购管理的几个关键点。
1. 制定采购策略制定采购策略是采购管理的重要环节。
企业应该根据自身业务需要、市场需求等因素，制定恰当的采购策略，包括采购渠道、采购标准、采购执行方案等。
企业还应该在与供应商谈判过程中，根据实际情况作出相应的调整。
2. 优化采购流程采购流程是采购管理的核心环节之一。
采购管理中的价格谈判与供应商管理
采购管理中的价格谈判与供应商管理在企业的采购管理中，价格谈判与供应商管理是两个至关重要的环节。
价格谈判是确保企业获得最佳采购价格的关键步骤，而供应商管理则是保证供应商履行合同，提供高质量产品和服务的重要手段。
本文将探讨价格谈判和供应商管理在采购管理中的作用，并提供一些实用的策略和技巧。
1. 价格谈判的重要性价格谈判在采购管理中扮演着至关重要的角色。
通过价格谈判，企业可以争取到更有利的采购价格，从而降低成本，提高利润。
在进行价格谈判时，企业应该明确自己的需求和目标，了解市场价格和供应商的定价策略，并灵活运用各种谈判技巧，以达到最佳的谈判结果。
首先，企业应该明确自己的需求和目标。
在进行价格谈判之前，企业必须清楚自己所需的产品或服务的规格、数量和质量要求。
只有明确了需求和目标，企业才能有针对性地进行谈判，避免浪费时间和资源。
其次，企业需要了解市场价格和供应商的定价策略。
通过市场调研和竞争对手分析，企业可以了解到同类产品或服务的市场价格水平。
同时，企业还应该了解供应商的定价策略，包括成本结构、利润要求等。
这样，企业就能够在谈判中更好地把握价格的底线和上限，以获取更有利的价格。
最后，企业需要善于运用各种谈判技巧。
在价格谈判中，企业可以采用多种技巧，如设定目标价格、掌握信息优势、提出多个选择、寻求共赢等。
通过这些技巧，企业可以在谈判中主动掌握主动权，争取到更有利的价格。
2. 供应商管理的重要性供应商管理是企业确保供应链顺畅运作的关键环节。
通过有效的供应商管理，企业可以保证供应商按时交付高质量的产品和服务，降低采购风险，提高供应链的效率和稳定性。
为了实现有效的供应商管理，企业应该采取以下策略和措施。
首先，企业应该建立供应商评估和选择的标准。
在选择供应商之前，企业需要制定一套科学的评估标准，包括供应商的质量管理体系、交货能力、价格竞争力等方面。
只有通过评估，企业才能选择到合适的供应商，确保供应链的稳定性和可靠性。
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稳固价格链-才能“致胜终端”
每个企业都知道价格链体系的重要性，价格稳则产品稳，产品稳则产品红利周期长，品牌才能立足发育、市场稳固。
价格链管理同时也是业务单位运营质量的重要指标之一。
引起价格倒挂的原因有以下几个方面：
一、经销商在“销量任务”的逼迫下，急功近利，为了完成坎级目标而追
求短期利益；
二、办事处在沟通终端店时，过于重点照顾一些难缠客户，将政策倾斜的
没有原则，现金及实物奖励过多。
但是又没有有效控制终端（裸价送
货愈演愈烈）。
三、经销商缓解资金压力，利用公司承兑赊销的机会，将库存低价套现，
缓解资金压力。
现阶段几乎每个办事处都区域市场都或多或少出现这样的尴尬局面，裸价造成的区域串货、价格越砸越低、签店越来越难、利润越来越少，导致锁店无从谈起，市场混乱、渠道不畅。
经销商跟办事处都深受其害，面对这样的局面简要谈谈自己的一些看法：
一、产品上不同区域市场，可以尝试区别包装，或从瓶型，或从容量进行
区别。
让终端及竞品对我品价格产生模糊认知。
二、渠道方面：一级经销商直接面对销售终端的渠道方式扁平化，确保货
物流向直到终端，严防串货；二是终端等级划分更加细致，保证不同
渠道政策不交叉；三是经分销商定格划分细致，加强市场监控，维护
渠道畅通，确保区域经销商市场利益点。
三、在促销上，严格把控促销政策落地执行，不能把终端的开发和维护费
用转移到渠道或客户身上来，同时严格规定经销商不得把促销费用作
为价格补贴，防止价格下滑。
四、建立有效价格缓冲机制（包括审核、分析、回顾），大区内部适时对价
格链进行审验，加强价格链的管理。
适当提高渠道利润，定价需要考
虑到促销政策的变化时产生的影响。