企业内部控制流程之组织架构
1财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》发布时间：2010-05-10 浏览人数：202健全组织架构奠定内控基础《企业内部控制应用指引第１号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。
从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
企业内部控制指引
企业内部控制指引附件1:企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略～优化治理结构、管理体制和运行机制～建立现代企业制度～根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》～制定本指引。
第二条本指引所称组织架构～是指企业按照国家有关法律法规、股东,大,会决议和企业章程～结合本企业实际～明确股东,大,会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设臵、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险:,一,治理结构形同虚设～缺乏科学决策、良性运行机制和执行力～可能导致企业经营失败～难以实现发展战略。
,二,内部机构设计不科学～权责分配不合理～可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮～运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定～明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序～确保1决策、执行和监督相互分离～形成制衡。
董事会对股东,大,会负责～依法行使企业的经营决策权。
可按照股东,大,会的有关决议～设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会～明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序～为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东,大,会负责～监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责～主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规～其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等～应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第01号——组织架构》
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》健全组织架构奠定内控基础《企业内部控制应用指引第１号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。
从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
2020年内部控制实施细则之组织架构
2020年内部控制实施细则之组织架构
1适用范围 (2)
2控制目标 (2)
3控制职责 (2)
3.1董事会办公室 (2)
3.2人力资源部 (3)
4组织架构关键控制矩阵 (3)
1适用范围
本实施细则适用于公司按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本公司实际，明确股东大会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
2控制目标
2.1组织结构设计合理，确保组织决策科学化和运行规范化。
2.2职责明确、合理并满足不相容职责分离原则，确保组织结构合理性和运行高效性。
2.3子公司组织架构符合发展战略，防范企业集团系统风险。
2.4全体员工了解掌握组织架构及职责分工，确保组织架构顺畅运行。
2.5确保组织架构持续优化，适应客观环境和发展战略的变化。
3控制职责
3.1董事会办公室
负责拟定、修订、报批下述相关公司治理文件：
3.1.1《公司章程》
3.1.2《股东大会议事规则》
3.1.3《董事会议事规则》。
风险治理和内控管理的组织架构及相关部门运转情况
风险治理和内控管理的组织架构及相关部门运转情况随着时代的进步和市场的竞争，企业遭遇各种风险和挑战的情况也越来越严峻。
这时候，风险治理和内控管理就成为了企业必备的一项策略。
本文将从组织架构和相关部门运转的角度来探讨风险治理和内控管理的运作情况。
一、组织架构采取合理的组织架构是风险治理和内控管理的重要前提。
一般来说，企业主要采用三种组织架构模式：1、顶层设计型顶层设计型主要是指风险治理和内控管理由企业高层领导担任集中统一管理的模式。
这种模式的优点在于有利于高层领导对风险治理和内控管理进行有效的掌控和管理，缺点在于不易贯彻到前线，对于行动的响应和速度较慢。
2、流程型流程型主要是指将风险治理和内控管理纳入到企业的流程中进行管理，将各个部门的风险管理和内控控制结合，从而达到整体协调、方便快捷的目标。
这种模式的优点在于有利于全员参与管理，责任明确，缺点在于难以集中管理，主要还是需要个人自觉和负责。
3、融入组织型融入组织型主要是指企业将风险治理和内控管理与组织结构紧密融合，使风险治理和内控管理成为企业文化和价值观的一部分，从而形成一种全员参与的文化氛围。
这种模式的优点在于强调整体协调性和依靠细节管理机制使风险控制更科学、精细。
但难度较大，需要企业有很强的文化意识。
二、相关部门运转情况在企业内部，风险治理和内控管理肩负着重大的责任。
因此，相关部门必须提高需求响应速度，在风险管理和内控控制方面做出出色的表现。
主要可以从以下几个方面来进行分析：1、风险管理部门风险管理部门主要负责识别、评估和管理企业面临的各种风险，评估风险的概率和影响程度，并为企业制定风险控制策略和应对措施。
相应地，风险管理部门应建立完整的风险管理机制和管理体系，包括规章制度、流程程序等。
2、内部审计部门内部审计部门主要负责对企业内部管理进行全面、系统、实施性的审计工作，及时发现并防范各种违规行为，为企业提供可靠的审计报告和建议。
内部审计部门应该从策略风险、操作风险及合规风险等多个角度进行评估，以全面保障企业的稳定运行。
内控流程都有哪些
通过规范企业内部运作，降低错 误和舞弊的可能性，确保企业战 略目标的顺利实现。
内控流程的重要性
01
02
03
04
保障资产安全
通过严格的授权审批、不相容 职务分离等控制措施，确保企
业资产的安全与完整。
提高财务报告质量
通过规范会计处理和财务报告 编制流程，提高财务报告的准
确性和可靠性。
提升运营效率
通过优化业务流程和管理流程 ，提高企业运营效率和经济效
资产管理
建立完善的资产管理制度，对固 定资产、无形资产等各类资产进 行全面管理，确保资产的安全和
完整。
资产清查
定期对资产进行清查盘点，确保账 实相符，及时发现和处理资产流失 、损坏等问题。
资产配置
根据企业战略和业务需求，合理配 置资产，提高资产使用效率。
税务管理与筹划
税务登记与申报
依法进行税务登记，按期 申报纳税，确保公司税务 合规。
03
02
审计实施
依据审计计划对信息系统进行全面 、深入的审查。
后续跟踪与改进
对审计结果进行后续跟踪，推动问 题的整改和改进措施的实施。
04
06
内控流程的优化与改进
内控流程评估与诊断
Hale Waihona Puke 识别关键流程问题诊断
通过对企业业务流程的全面梳理，识 别出关键的业务流程和风险点。
针对评估中发现的问题，进行深入分 析，找出问题的根源和影响因素。
财务报告编制
按照会计准则和公司内部 规定，定期编制各类财务 报表，包括资产负债表、 利润表、现金流量表等。
财务报告审核
设立独立的财务报告审核 机制，对编制的财务报表 进行逐项核查，确保数据 的准确性和完整性。
_企业内部控制应用指引第1号_组织架构_解读
财务与会计·2010 0832财政部会计司 ■《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现其发展战略，都必须把建立和完善组织架构放在首位或作为重中之重，否则其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度，它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题，即一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅地传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
企业风险管理及内部控制制框架知识
1. 强化维修网点管理 2. 建立维修网点管理体制
8.人力资源管理
人力资源管理
从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能
注重：人力资源开发对公司战略规划的推进
8.人力资源管理
创建和管理人力资源战略
1. 建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略 2. 人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响 3. 鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司
销售佣金管理
1. 量化销售员佣金确定的指标 2. 制定奖励优秀员工计划
销售统计分析管理
1. 及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据
5.生产和配送产品及提供服务
采购管理
从：简单的物料需求响应和订单处理 发展至：参与产品开发和市场决策
注重：前端研发阶段的参与和供应商管 来进行事前成本和质量的控制
信息收集与共享
1. 收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 2. 要求销售人员报告顾客满意度和期望 3. 利用公告牌来传递信息
2.制定愿景和战略
战略规划管理 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪
注重：战略规划管理的可操作性
2.制定愿景和战略
4.市场营销
合同和订单管理
1. 指定个人或整个团队对合同进行管理 2. 进行专业化合同管理 3. 需求定义和汇报流程标准化 4. 设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析 5. 在授权范围内对订立的合同做出决定 6. 消除制约信息流通的瓶颈
合同、订单执行和跟踪管理
1. 销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用 的灵活的，有丰富信息的系统
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1
企业内部控制流程-—组织架构
目 录
组织架构设计与运行
一、组织架构设计流程
二、组织架构调整流程
组织架构设计与运行
一、组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图
组织架构设计流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶
段
董事会 总经理 战略委员会 人力资源部 相关部门
2
D1
D2
D3
2．组织架构设计流程控制表
组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明
阶段 D1 1．战略委员会在制定企业发展战略时,要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约;企业
发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批
开始
审核 如果没有明确的战略发展规划，企业所有的经营活动就没有明确的方向和目标 如果企业内部各层级、各职能部门关系界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象 如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率 分析主导 业务流程 结束 参与 制定企业 战略发展规划 1 审批
确定企业
主导业务
确定管理层
次和管理幅
度，并与领导
层沟通、确认
以主导流程为
基础，确定职
能部门及其相
互协作关系
确定具体
岗位及人员
编制
2
3
4
编制《组织架构
图》、《业务流程
图》、《岗位说明
书》
5
审核 审批
3
控制 D2 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人
员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，
人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度
3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则,综合考虑企业性质、发展
战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构,明确各机构、各部门的职
能和权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交
叉、缺失或权责过于集中
4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、
职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系;在确保实现企业战略目标的前提
下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高
运营效率的目的
D3 5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
相
关
规
范
应建
规范
《组织架构设计规范》
《岗位说明书编写规范》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国公司法》
文件资料
《组织架构图》
《业务流程图》
《岗位说明书》
责任部门
及责任人
战略委员会、人力资源部、相关部门
总经理、副总经理、人力资源总监
二、组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图
组织架构调整流程与风险控制
业务风险 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 阶
4
董事会 总经理 总经办 人力资源部 相关部门
段
D1
D2
D3 2．组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 开始 审核 审批 如果现有组织架构存在缺陷，就会影响组织的运行效率 如果组织架构调整方案不符合企业自身特点及实际情况，就会影响企业运作效率 如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现 组织架构运行效果评估 结束 参与 征求相关人员的建议 提出建议 提出建议 发布《组织架构调整方案》 组织架构调整及人员任命 审批 审核 新的组织架构运行效果分析 参与评估
1
2
5
编制《组织架构
调整方案》
3
编制《组织架构
图》、《业务流程
图》、《岗位职责
说明书》
4
5
阶
段
控
制
D1 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企
业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
D2 2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保其符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运
行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时,应及
时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
D3
4．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相
关
规
范
应建
规范
《组织架构设计规范》
《岗位说明书编写规范》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国公司法》
文件资料
《组织架构图》
《业务流程图》
《岗位说明书》
责任部门
及责任人
人力资源部、相关部门
总经理、人力资源部经理、相关部门负责人