内控组织架构
合规内控部组织架构与工作职责
合规内控部部门工作职责：➢确保财富端、信贷端、职能端及分子公司各项工作合法合规地展开，保障各部门工作的高效运转；➢相关监管部门政策研究及落实，制定合规政策，开展标准化、制式化的合规检查工作；➢合规投诉处理，调查、处理合规案件，并为全国各分支机构提供法律支持；➢识别业务流程存在的风险，负责沟通、推动、检测风险点的落实规避；➢进行合规文化宣传，开展合规培训工作。
部门架构设置：合规内控部总监为该部门第一负责人，下辖合规内控经理与法律事务经理。
合规内控经理人数与职责按照经营单元（business unit）设置。
财富端12个事业部，每个事业部配备1名合规内控经理，可根据实际情况设置城市级合规内控主管。
信贷端因全国机构规模有限，按照华北、华中、华南划分，设置3名合规内控经理，可根据实际情况设置城市级合规内控主管。
私募公司、融资租赁公司、保理公司、资产管理公司等分子公司分别设置1名合规内控经理。
线上平台与集团职能端分别设置1名合规内控经理。
法务经理暂定3名。
以上，共计21名合规内控经理和3名法律事务经理，具体人数的设定可根据各BU的实际经营状况而定。
合规内控部总监➢负责集团合规内控管理体系的搭建与优化，负责集团内控与操作风险有关政策的制定并定期更新；➢对各业务条线构各项业务、文件进行合规性审查和操作风险审查，提供相关咨询服务，负责公司新产品、新业务、信息披露材料等重要信息的合规风险识别及审核，保障业务运行经济高效；➢负责各类合规及操作风险报告的编制工作；➢制定集团内部稽核计划并组织实施，出具检查和分析报告，并督促整改，对违规事件及违规责任人提出处理意见与建议；➢推广内控和操作风险文化，有针对性地在各业务线条进行各类培训，积极推广合规与操作风险文化内涵；➢负责组织联系各监管机构，就各机构经营中遇到的问题与监管机构沟通，接待受理监管机构对各机构的现场和非现场检查；➢全权管理合规内控部，负责设定并领导合规团队完成各项职能的工作计划和目标。
浅议国有集团公司内审内控组织架构
浅议国有集团公司内审内控组织架构国有集团公司作为国家资本的代表，对于国民经济的发展和稳定具有重要作用。
而在集团公司内部，内审和内控是保障公司健康发展的重要手段。
本文主要就国有集团公司内审和内控的组织架构进行浅析。
一、内审组织架构内审部门是公司的独立监督机构，其组织架构要符合规范和有效。
针对国有集团公司的内审组织，可以在以下几个方面进行优化。
1. 完善内审机构，设立独立部门对于一些大型集团公司，可以考虑设立独立的内审部门，以保持其独立性和权威性；而对于一些中小型集团公司，则可以将内审工作交由公司董事会或监事会承担。
2. 建立内审监督制度国有集团公司需要建立内部监控机制，以确保内审的合规性和透明性。
这需要建立内审监督制度，明确内审部门与公司内部其他部门的相互监督关系。
3. 增强组织配合能力内审部门需要加强与其他部门的交流与配合，以更好地执行内审工作。
例如，在审核某些业务或决策时，内审部门需要与公司技术部门和财务部门合作，才能更有效地进行审核和监管。
内控是集团公司进行风险控制和业务管理的重要手段，因此其组织架构也需要符合公司的实际情况和需求。
1. 合理划分内控职责国有集团公司内部需要合理划分内控职责，从而确保各岗位职能明确，职责分工清晰。
例如，对企业的经营管理类事项进行内控，可以将管理层的内控职责划分为策略性、战略性和任务性三种等级。
基于此，分配相应的内控职责和任务，并建立相应的内部监管机构。
2. 建立全面内控体系国有集团公司需要建立全面的内控体系，包括制度管理、风险管理、内控流程、信息化控制和评估监督等方面，以确保内部各项工作的合规性和有效性。
3. 强化内部沟通和协作内控部门需要保持与公司内部其他部门的定期沟通和协作，交流问题和解决方案，并对公司内部工作进行监督和管理。
同时，内控部门还可以通过组织培训，提高负责人员的内控理念和应对能力，加强内控工作的全员参与。
综上所述，国有集团公司的内审和内控组织架构需要具备规范性和有效性，定期进行优化和完善，以保证组织内部合规性和有效性的同时，提高公司的整体管理水平和竞争力。
浅议国有集团公司内审内控组织架构
浅议国有集团公司内审内控组织架构1. 引言1.1 研究背景国有集团公司是国家在社会主义市场经济条件下运用国有资产进行经营管理的主体，具有重要的经济和社会影响力。
随着市场经济的发展和国有企业改革的深化，国有集团公司内审内控工作逐渐受到重视。
在国有集团公司内审内控组织架构中，内审部门负责对公司的内部控制和风险管理情况进行评估，确保公司运营活动的合法性、规范性和效益性；内控部门则负责设计和执行内部控制制度，防范和控制公司面临的各种风险。
国有集团公司内审内控组织架构的建设和优化对于公司的稳健经营和可持续发展具有重要意义。
通过建立健全的内审内控机制，可以提高公司的管理效能，防范和化解各种风险，为公司创造更大的价值。
对国有集团公司内审内控组织架构进行深入研究和探讨，对于提升国有企业的管理水平和竞争力，实现公司良性发展具有重要的指导意义。
部分内容到此结束。
1.2 研究意义国有集团公司内审内控组织架构的研究意义在于提高国有企业的经营效率和风险管理水平，促进国有资产的增值和保值。
随着国有企业改革的不断深化，内审内控工作的重要性日益突出。
建立科学合理的内审内控组织架构，有助于规范国有企业的运营管理，提高内部控制的有效性，防范和化解各类风险。
完善的内审内控机制还可以增强企业的透明度和诚信度，提升企业形象和信誉，吸引更多投资者的关注和信任。
通过研究国有集团公司内审内控组织架构，可以为国有企业提供具体的改进方向和措施，推动企业持续健康发展，实现良性循环的经营效果。
深入分析国有集团公司内审内控组织架构的意义和作用，对于促进国有企业改革与发展具有重要的指导意义和实践价值。
2. 正文2.1 国有集团公司内审内控组织架构概述国有集团公司作为国家财富的重要载体，其内审内控组织架构至关重要。
内审是指公司内部对业务流程、风险管理、合规性和内部控制制度的独立、客观的评估和审查。
而内控是指公司在规章制度、组织结构、业务流程等方面，为实现公司目标提供保证的一种管理体系。
集团内控制度
集团内控制度一、组织架构控制建立健全规范、完善的组织架构是实施内部控制的基础，确保集团内部机构设置合理、职责权限明确，形成相互制约、相互协调的工作机制。
二、发展战略控制制定符合企业发展战略的内控制度，保障集团长期发展规划和战略目标的实现。
建立健全规范、完善的发展战略管控制度，确保发展战略的科学性、合理性和可行性。
三、人力资源控制制定人力资源管控制度，规范招聘、培训、考核、薪酬等环节，确保员工具备相应的职业素质和道德修养。
建立健全员工激励约束机制，提高员工的工作积极性和忠诚度。
四、社会责任控制建立健全规范、完善的社会责任管控制度，确保企业履行对股东、债权人、员工、客户、供应商等利益相关方的责任。
关注环境保护、资源节约、安全生产等方面的社会责任，促进企业可持续发展。
五、企业文化控制培育积极向上的企业文化，树立企业形象。
建立健全规范、完善的企业文化管控制度，确保企业文化建设与内部控制制度相辅相成，共同推动企业的发展。
六、资金活动控制建立健全规范、完善的资金活动管控制度，确保资金安全、合理配置和有效利用。
加强对筹资、投资和资金运营等环节的控制，降低财务风险。
七、采购业务控制建立健全规范、完善的采购业务管控制度，确保采购业务合规、高效进行。
加强对供应商选择、采购价格确定、合同签订等环节的控制，降低采购成本。
八、资产管理控制建立健全规范、完善的资产管理管控制度，确保资产安全完整、使用有效。
加强对固定资产、无形资产和存货等资产的管理和控制，防止资产流失和浪费。
九、销售业务控制建立健全规范、完善的销售业务管控制度，确保销售业务合规、高效进行。
加强对客户需求调查、销售价格确定、合同签订等环节的控制，提高销售收入和客户满意度。
十、研究与开发控制建立健全规范、完善的研究与开发管控制度，确保研发项目的科学性、合理性和可行性。
加强对研发人员管理、研发过程监控和研发成果保护等环节的控制，提高研发效率和创新能力。
财政部解读企业内控指引之组织架构
财政部解读企业内控指引之组织架构财政部解读企业内控指引之组织架构《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。
从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
解读企业内控指引之组织架构
财政部会计司解读企业内控指引之组织架构《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。
从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
中心内控管理制度范本
第一章总则第一条为规范中心内部管理，提高工作效率，防范和化解风险，保障中心各项业务健康有序发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于中心全体员工，包括但不限于管理人员、业务人员、后勤保障人员等。
第三条中心内控管理应遵循以下原则：1. 全面性原则：内控管理覆盖中心各项业务、各部门和全体员工。
2. 重要性原则：重点关注高风险领域和关键业务环节。
3. 制衡性原则：各部门之间相互制约、相互监督，形成有效的权力制衡。
4. 适应性原则：根据中心实际情况和发展需要，适时调整和完善内控管理制度。
第二章内控组织架构第四条中心成立内控管理委员会，负责内控管理的决策、协调和监督。
第五条内控管理委员会下设内控管理办公室，负责具体实施内控管理工作。
第六条内控管理委员会成员由中心领导班子成员、各部门负责人组成。
第七条内控管理办公室设主任一名，副主任若干名，负责组织实施内控管理工作。
第三章内控管理制度第八条中心建立健全各项业务管理制度，包括但不限于：1. 财务管理制度：规范财务收支、资金管理、会计核算、财务报告等。
2. 采购管理制度：规范采购计划、招标、合同签订、验收、付款等。
3. 人力资源管理制度：规范招聘、培训、考核、薪酬、福利等。
4. 信息化管理制度：规范信息系统建设、运维、数据安全等。
5. 保密制度：规范保密范围、保密措施、保密责任等。
6. 应急管理制度：规范突发事件应对、事故调查、责任追究等。
第九条中心各部门应严格执行内控管理制度，确保业务流程规范、合规。
第四章内控执行与监督第十条中心各部门负责人对本部门内控管理工作负总责。
第十一条内控管理委员会定期对内控管理工作进行监督检查，发现问题及时整改。
第十二条内控管理办公室负责对内控管理制度的执行情况进行跟踪、评估和反馈。
第五章奖惩与责任追究第十三条对在执行内控管理制度过程中表现突出的个人和部门给予表彰和奖励。
第十四条对违反内控管理制度，造成不良后果的个人和部门，依据相关规定进行责任追究。
公司内控具体工作开展所需的组织架构
公司内控具体工作开展所需的组织架构2.组织机构与职责2.1. 组织机构集团公司内部控制管理组织体系包括董事会、总经理办公会、风险管理委员会、内控评价委员会、风险管理部、审计部、各职能部门、各业务中心和下属业务单位。
董事会负责公司内部控制的建立健全和有效实施，可委托下设的审计委员会负责审查公司内部控制、监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况、协调内部控制审计及其他相关事宜等。
总经理办公会负责组织领导公司内部控制的日常运行。
风险管理委员会是负责公司内部控制建设的专业委员会，向总经理办公会负责并报告工作。
内控评价委员会负责组织公司内部控制评价工作，向总经理办公会负责并报告工作。
风险管理委员会与内控评价委员会相互独立又相互配合。
风险管理委员会负责内部控制建设和日常运行工作，确定内部控制标准。
内控评价委员会负责评价内部控制健全性和运行有效性，督促管理层解决内部控制存在的问题，并将整改情况反馈至风险管理委员会。
风险管理部是内部控制建设工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系建设工作的组织协调和管理。
审计部是内部控制评价工作的归口管理部门，负责集团公司内部控制体系评价工作的组织协调和管理。
集团公司总部职能部门、业务中心和下属业务单位是内部控制运行的执行机构，负责本部门、本中心、本单位内部控制的建设、实施、维护工作。
2.2. 总经理办公会的内部控制管理主要职责是：2.2.1. 审核集团公司内部控制建设总体目标和规划，并报董事会批准。
2.2.2. 审核集团公司内部控制管理组织机构设置及职责方案，并报董事会批准。
2.2.3. 审核并批准集团公司内部控制评价方案。
2.2.4. 审核集团公司内部控制自评价报告，并报董事会批准。
2.2.5. 了解、掌握集团公司内部控制管理工作进展情况。
2.2.6. 决策集团公司内部控制管理的其他重大事项。
2.3. 风险管理委员会的内部控制管理主要职责是：2.3.1. 审核集团公司内部控制建设总体目标和规划。
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内控组织架构
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
企业内部控制—组织架构
一、为了促进公司实现发展战略和经营目标，防范公司组织架构设计与运行风险，优化企业治理结构、管理体制和经营机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。
二、公司的组织架构，是指公司按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，明确公司内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。
三、在公司的组织架构设计与运行中，应当做到：
（一）公司的治理结构要发挥实实在在的职能作用，不能形同虚设，要确保公司的组织架构具有科学决策的运行机制，能够促进公司发展战略和经营目标的实现。
（二）公司组织构架的设计要科学，权责分配应做到合理，力求做到机构不重叠、职能不缺位、避免推诿扯皮及运行效率低下的情况发生。
四、组织架构的设计
（一）公司作为民营控股的股份制企业，按照权责对等、精简高效、运转协调的原则，根据现代企业制度、上市公司治理结构和规范运作的要求，在综合考虑公司的发展战略、文化理念、行业特点、经营业务、管理定位、员工情况等因素的基础上，确定了领导小组为公司最高决策层的组织架构。
根据经营管理和发展战略需要，公司目前设置了符合公司实际情况的具有现代企业管理特点的管理岗位和职能部门，包括公司聘任的总经理，公司的经
营管理工作在总经理的领导下，根据管理职责分工下设办公室、财务部、原料部、生产部、品管部、营销部等职能部门，各部门制订相应的岗位职责，各职能部门之间职责明确，相互协调、监督开展工作。
公司在一级法人治理结构下建立完备的决策系统、执行系统和监督反馈系统，并按照相互制衡的原则设置内部机构和经营管理部门。
公司目前的组织结构如下：
（二）根据《公司法》和国家有关法律法规，公司《章程》明确规定了管理层的职责权限，管理人员的任职条件，确保公司的决策、执行和监督相互分离、有机协调，确保公司管理层能够按照法律法规的规定行使职权。
公司总经理对公司经营负责，依法行使企业的经营决策权。
公司总经理负责组织实施总部股东大会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。
总经理应当接受总部管理层、董事会、监事会的监督制约，并于每年的中期报告和年度报告期间，向总部管理层、董事会、监事会就公司的生产经营和管理方面的情况作报告。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
公司管理干部的产生应严格按照总部人力资源的规定履行相关的程序，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
（三）公司重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等应当实行集体决策审批或者会签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
（四）公司按照科学、精简、高效的原则，根据所处行业特点和公司经营管理的需要，合理地设置各职能部门，明确各部门的职责权限和相互之间的责权利关系，形成精简高效、各司其职、各负其责、相互协调、相互制约的工作机制。
（五）公司应科学合理地设置各部门的职能，各具体职位的名称、职责、岗位要求和工作内容应明确，各职能岗位均应有明确的职责范围、主要权限、任职条件和沟通关系。
公司在确定的职权和岗位分工过程中，不相容职务应当体现相互分离、相互制衡的要求。
（六）公司应制定组织结构图、员工手册、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，并根据业务发展变化的需要适时进行修订，以使公司员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，促进各层级员工明确职责分工，正确行使职权。
五、组织架构的运行
（一）公司应当按照《四川新希望农业股份有限公司内部控制制度》及相关法律法规要求，设立公司的内部管理权限和工作程序，核定、审批组织架构设计、部门设置和人员编制，并采取有效措施监督、检查组织架构运行情况，并于每年的年报披露的同时，披露公司内部控制制度的自我评价报告。
公司应当根据总部董事会战略委员会定期所制定的《未来五年发展规划》，制定阶段性工作计划，确定经营预算指标，并落实工作任务、责任人和完成时间等，每年进行考核，验证组织架构运行效果和效率。
（二）公司应当根据总部绩效考核办法，建立业绩考评制度，明确管理人员的绩效评价标准与程序，并通过目标任务书等形式将业绩指标层层分解到公司内部各部门和各岗位，促进公司组织架构中各层级员工责、权、利的有效实行。
（三）公司应当根据所制定的一系列内控制度的要求，加强对各部门的监控，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，强化对部门经理管理人员的业绩考核，特别关注重大决策、重大投融资、重要人事任免、大额资金使用、年度财务预算等重要风险领域。
（四）公司组织架构设计与运行坚持动态调整的原则，根据发展战略、业务重点、市场环境、监管要求等因素的变化不断进行优化调整。
公司应在对现行组织架构及其运行状况进行综合分析的基础上，结合企业内外部环境变化和企业不同发展阶段的要求调整组织架构。
公司组织架构调整应当充分听取总门和企业员工的意见，并按程序进行决策和审批。